利好財報　桑杰·賈似乎正在帶領(lǐng)摩托羅拉走出泥潭。

　　摩托羅拉昨晚發(fā)布了2009財年第三季度財報，利潤略高于市場預(yù)期，每股收益為1美分，而市場預(yù)期摩托羅拉僅能實現(xiàn)盈虧平衡。但摩托羅拉手機業(yè)務(wù)下滑速度卻超過了分析師預(yù)期。

　　我今天在《紐約時報》的一篇文章中寫道，桑杰·賈在摩托羅拉內(nèi)部成立了一個專注于谷歌Android操作系統(tǒng)的小型團隊，在基于原本計劃搭載Windows Mobile系統(tǒng)的機型上，開發(fā)出了Android手機。

　　一家以慢著稱的公司何以能突然加速?在我問他是如何做到這一點的時候，他的答案是“評估、評估、再評估”。桑杰·賈指的是對項目進行詳盡分析。他喜歡用PowerPoint，但要求在會議前獲得相關(guān)文件，以便更深入地了解問題。

　　在摩托羅拉手機業(yè)務(wù)部門總部采訪這幾天，我聽到的每個故事都涉及在晚上或周末舉行的“長會”，桑杰·賈在會議上要么緊盯著幻燈片，要么寫寫劃 劃。我認為，他并沒有把開會當作治療摩托羅拉痼疾的良方。決策緩慢和窩里斗是摩托羅拉的兩大頑疾。剛上任時，桑杰·賈要求手機業(yè)務(wù)部門15名高管各自寫出摩托羅拉存在的問題，“大多數(shù)人都認為我們決策緩慢”。

　　簡化產(chǎn)品設(shè)計

　　桑杰·賈稱，他還經(jīng)常聽到另外一種說法，即“技術(shù)文化”拖累了摩托羅拉。他對此予以否認，“問題不在于技術(shù)文化，而在于我們沒有將工程師和市場聯(lián)系起來，告訴他們需要解決的問題，”問題出在管理，“魚爛先從頭上爛”。

　　摩托羅拉在手機中使用的芯片、操作系統(tǒng)和其他軟件的混亂就是最好的證明。諾基亞等手機廠商都根據(jù)少數(shù)幾個標準設(shè)計生產(chǎn)手機，但摩托羅拉幾乎每款 手機都是從頭設(shè)計。桑杰·賈剛上任時，摩托羅拉使用22種尺寸不同、要求使用不同軟件的顯示屏。這種方法的缺點是產(chǎn)品成本高、質(zhì)量低、開發(fā)周期長，也讓客 戶無所適從。桑杰·賈回憶說，“我上任第13天，我們與沃達豐舉行了一次會談，3個摩托羅拉產(chǎn)品小組各自展示了自己的手機設(shè)計。沃達豐一名高管稱，‘你們能選擇一款設(shè)計，讓我詳細了解它嗎?’”

　　盡管如此，摩托羅拉仍然沒有能夠推出“人見人愛”的手機產(chǎn)品。摩托羅拉一心想再現(xiàn)刀鋒系列手機的輝煌，而沒有意識到手機多功能化的潮流。刀鋒系 列手機以話音通訊為主，全球銷量超過1億部。桑杰·賈說，“摩托羅拉錯過了1G向2G、2G向3G、黑白屏向彩屏轉(zhuǎn)換，以及拍照、觸摸屏、QWERT全鍵盤手機等潮流�！�

　　改變管理架構(gòu)

　　與許多美國公司一樣，摩托羅拉采用層次管理架構(gòu)，由一名高管帶領(lǐng)專門的技術(shù)和營銷團隊負責一種產(chǎn)品或一項業(yè)務(wù)。這種架構(gòu)意味著責任明確。摩托羅拉業(yè)務(wù)運營副總裁尤爾根·斯塔克(Juergen Stark)說，這種方法的優(yōu)點是責任明確，高管不能相互推卸責任。

　　桑杰·賈用高科技公司典型的模式完全重新設(shè)計了摩托羅拉手機業(yè)務(wù)部門管理架構(gòu)，建立了集中化的技術(shù)、營銷、產(chǎn)品管理和長期產(chǎn)品規(guī)劃團隊。賈還成 立了一個理事會，供各部門溝通意見、達成共識。摩托羅拉一些“老將”擔心，這種架構(gòu)將導(dǎo)致沒有人為失誤負責。但賈認為，這種架構(gòu)將激發(fā)摩托羅拉一直缺乏的 緊迫感。斯塔克表示，“有人問桑杰·賈：誰對不成功的產(chǎn)品負責?他的回答是：我們集體負責。”