“華為目前正處于大變革的階段，這種變革程度不亞于1992年從代理轉(zhuǎn)向研發(fā)，或者從1998年開始的艱難國(guó)際化�！比涨�，一位華為的資深顧問對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》這樣分析華為目前的巨大變化。

昨天，華為公布了2010年財(cái)報(bào)，在業(yè)績(jī)繼續(xù)明顯增長(zhǎng)的同時(shí)，財(cái)報(bào)中首次公布的華為董事會(huì)名單以及全新的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)成為財(cái)報(bào)的一大亮點(diǎn)。

任平未進(jìn)董事會(huì)

在此次年報(bào)中，華為首次公布了公司董事會(huì)成員的姓名、照片以及簡(jiǎn)歷，這在華為歷史上尚屬首次。

按照華為的內(nèi)部流程，持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，持股員工代表選舉產(chǎn)生董事會(huì)，所謂董事會(huì)是代表股東（持股員工）管理公司，公司的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在董事會(huì)確定整體方向后負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。

華為年報(bào)介紹，2010年底，華為進(jìn)行了新一屆持股員工代表選舉，作為100%由員工持股的私營(yíng)企業(yè)，61359名持股員工（具有投票資格的持股員工總?cè)藬?shù)為64278人，投票率95.5%）選出了持股員工代表，并由選舉產(chǎn)生的51名持股員工代表于2011年1月選舉出新一屆的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。

華為現(xiàn)在的董事會(huì)成員包括孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚?�、任正非、徐文伟、李杰、丁詳Q⒚賢碇�、硡舞芳、万飚、张茦、余承东�?/font>

其中，孫亞芳仍為董事長(zhǎng)；郭平、徐直軍、胡厚?嬕約叭握俏倍魯�；徐文伟、李杰、丁詳Q⒚賢碇畚Ｎ穸攏懷呂璺�、万飚、张茦、余承东为董事�?/font>

之前有傳言稱，華為總裁任正非與華為董事長(zhǎng)孫亞芳曾有過激烈爭(zhēng)執(zhí)，沖突的焦點(diǎn)在于任正非希望兒子任平能進(jìn)入董事會(huì)。之后華為對(duì)此辟謠，但傳言并沒有完全終止。

從此次華為年報(bào)公布的內(nèi)容來看，孫亞芳仍為董事長(zhǎng)，而任正非之子任平并未進(jìn)入董事會(huì)。目前進(jìn)入華為管理層的任正非親屬只有任正非女兒——孟晚舟，她在華為負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，擔(dān)任華為常務(wù)董事。此外就是擔(dān)任華為監(jiān)事會(huì)成員的任正非弟弟任樹錄。

董事會(huì)取代EMT

之前，華為副總裁徐直軍接受本報(bào)記者采訪時(shí)介紹說，其實(shí)股東代表大會(huì)、董事會(huì)以及EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）在華為發(fā)展過程中一直存在，只是作用和區(qū)別不是特別明顯，以至于董事會(huì)和EMT成員大部分是重合的。

從華為新公布的組織架構(gòu)來看，高調(diào)亮相的公司董事會(huì)將取代EMT成為公司的最高決策機(jī)構(gòu)，而這是華為近年來對(duì)組織架構(gòu)作出的最大調(diào)整。

EMT是華為“獨(dú)創(chuàng)”的一種組織結(jié)構(gòu)，也是華為的“最高權(quán)力機(jī)關(guān)”，開始于2005年。雖然董事會(huì)也一直存在，但決策權(quán)基本由EMT掌握，EMT采取輪值主席的方式，形成一個(gè)集體議事機(jī)構(gòu)。

今年1月15日，華為技術(shù)100%的控股公司華為投資控股有限公司召開股東大會(huì)，選舉產(chǎn)生華為第四屆董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。

按照華為的新組織架構(gòu)，董事會(huì)對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)下設(shè)人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。

相比之下，原來的“權(quán)力機(jī)構(gòu)”EMT被下放到華為的各個(gè)業(yè)務(wù)中心。華為針對(duì)不同客戶成立了針對(duì)運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)、終端和其他業(yè)務(wù)的四大營(yíng)運(yùn)中心。按照之前華為企業(yè)總裁徐文偉的說法，四大業(yè)務(wù)中心將進(jìn)行獨(dú)立考核�，F(xiàn)在，每個(gè)營(yíng)運(yùn)中心都擁有自己的EMT團(tuán)隊(duì)。EMT僅決策具體的業(yè)務(wù)，而不再包括公司的整體戰(zhàn)略。

未來的華為什么樣？

“現(xiàn)在華為遲遲進(jìn)不了美國(guó)市場(chǎng)，早就已經(jīng)不是產(chǎn)品和技術(shù)的原因，而是外界以華為不夠開放為借口百般阻撓，華為現(xiàn)在要做的，就是希望外界看到一個(gè)更加開放、更加透明的華為�！币晃蝗A為內(nèi)部人士表示。

華為目前組織架構(gòu)的變化正是華為在治理結(jié)構(gòu)上，向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏的一種舉措�！澳壳暗慕M織結(jié)構(gòu)更符合西方公司的治理結(jié)構(gòu)，更容易被西方所認(rèn)識(shí)和理解，業(yè)務(wù)架構(gòu)更貼近用戶需求�！鄙鲜鋈A為內(nèi)部人士解釋說。

2010年初，任正非在華為內(nèi)部撰文稱，應(yīng)該讓“一線呼喚炮火”，“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策”，正是希望華為通過進(jìn)一步分權(quán)，壓縮內(nèi)部流程，提高反應(yīng)效率。

“二十年來公司實(shí)行高度的中央集權(quán),防止了權(quán)力分散而造成失控……今天我們有條件來討論分權(quán)制衡……沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)目標(biāo)�！比握钦f。

不過，從目前看，華為的這種組織變革還剛剛起步。比如，華為的幾大產(chǎn)品線是否未來有可能以子公司的模式運(yùn)作，而華為投資控股有限公司僅作為類似聯(lián)想控股集團(tuán)一樣的母公司存在？華為雖然目前進(jìn)一步明確了董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，但仍然是內(nèi)部董事，如果華為希望進(jìn)一步向公眾公司轉(zhuǎn)變，外部獨(dú)立董事的設(shè)立又將在何時(shí)被提上日程？

對(duì)于華為的這個(gè)變化，《華為的世界》一書作者冀勇慶對(duì)本報(bào)記者表示，單是從華為年報(bào)每年的頁數(shù)和厚度都在增加這個(gè)變化趨勢(shì)，就能看出華為希望增加公開度的心情。

“這種組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)靈活性。”冀勇慶認(rèn)為，原來華為的業(yè)務(wù)主要基于運(yùn)營(yíng)商，現(xiàn)在則分為運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、消費(fèi)電子和其他四大業(yè)務(wù)并分別成立運(yùn)營(yíng)中心。新成立的運(yùn)營(yíng)中心相對(duì)于華為過去的BU（事業(yè)部）擁有更大的決策權(quán)。而且，這四大業(yè)務(wù)的客戶群和運(yùn)營(yíng)模式也差異較大。在這種情況下，華為再設(shè)立一個(gè)統(tǒng)一的EMT的意義已經(jīng)不大。