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董事會(huì)取代EMT 華為向公眾公司邁進(jìn)
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發(fā)表于 2011-04-20 07:03:03  只看樓主 

華為目前正處于大變革的階段,這種變革程度不亞于1992年從代理轉(zhuǎn)向研發(fā),或者從1998年開始的艱難國(guó)際化!比涨,一位華為的資深顧問對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》這樣分析華為目前的巨大變化。


昨天,華為公布了2010年財(cái)報(bào),在業(yè)績(jī)繼續(xù)明顯增長(zhǎng)的同時(shí),財(cái)報(bào)中首次公布的華為董事會(huì)名單以及全新的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)成為財(cái)報(bào)的一大亮點(diǎn)。


任平未進(jìn)董事會(huì)


在此次年報(bào)中,華為首次公布了公司董事會(huì)成員的姓名、照片以及簡(jiǎn)歷,這在華為歷史上尚屬首次。


按照華為的內(nèi)部流程,持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表,持股員工代表選舉產(chǎn)生董事會(huì),所謂董事會(huì)是代表股東(持股員工)管理公司,公司的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在董事會(huì)確定整體方向后負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。


華為年報(bào)介紹,2010年底,華為進(jìn)行了新一屆持股員工代表選舉,作為100%由員工持股的私營(yíng)企業(yè),61359名持股員工(具有投票資格的持股員工總?cè)藬?shù)為64278人,投票率95.5%)選出了持股員工代表,并由選舉產(chǎn)生的51名持股員工代表于2011年1月選舉出新一屆的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。


華為現(xiàn)在的董事會(huì)成員包括孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚?、任正非、徐文伟、李杰、丁詳Q⒚賢碇、硡舞芳、万飚、张茦、余承东?/font>


其中,孫亞芳仍為董事長(zhǎng);郭平、徐直軍、胡厚?嬕約叭握俏倍魯;徐文伟、李杰、丁詳Q⒚賢碇畚N穸攏懷呂璺、万飚、张茦、余承东为董事?/font>


之前有傳言稱,華為總裁任正非與華為董事長(zhǎng)孫亞芳曾有過激烈爭(zhēng)執(zhí),沖突的焦點(diǎn)在于任正非希望兒子任平能進(jìn)入董事會(huì)。之后華為對(duì)此辟謠,但傳言并沒有完全終止。


從此次華為年報(bào)公布的內(nèi)容來看,孫亞芳仍為董事長(zhǎng),而任正非之子任平并未進(jìn)入董事會(huì)。目前進(jìn)入華為管理層的任正非親屬只有任正非女兒——孟晚舟,她在華為負(fù)責(zé)財(cái)務(wù),擔(dān)任華為常務(wù)董事。此外就是擔(dān)任華為監(jiān)事會(huì)成員的任正非弟弟任樹錄。


董事會(huì)取代EMT


之前,華為副總裁徐直軍接受本報(bào)記者采訪時(shí)介紹說,其實(shí)股東代表大會(huì)、董事會(huì)以及EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))在華為發(fā)展過程中一直存在,只是作用和區(qū)別不是特別明顯,以至于董事會(huì)和EMT成員大部分是重合的。


從華為新公布的組織架構(gòu)來看,高調(diào)亮相的公司董事會(huì)將取代EMT成為公司的最高決策機(jī)構(gòu),而這是華為近年來對(duì)組織架構(gòu)作出的最大調(diào)整。

EMT是華為“獨(dú)創(chuàng)”的一種組織結(jié)構(gòu),也是華為的“最高權(quán)力機(jī)關(guān)”,開始于2005年。雖然董事會(huì)也一直存在,但決策權(quán)基本由EMT掌握,EMT采取輪值主席的方式,形成一個(gè)集體議事機(jī)構(gòu)。


今年1月15日,華為技術(shù)100%的控股公司華為投資控股有限公司召開股東大會(huì),選舉產(chǎn)生華為第四屆董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。


按照華為的新組織架構(gòu),董事會(huì)對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)下設(shè)人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。


相比之下,原來的“權(quán)力機(jī)構(gòu)”EMT被下放到華為的各個(gè)業(yè)務(wù)中心。華為針對(duì)不同客戶成立了針對(duì)運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)、終端和其他業(yè)務(wù)的四大營(yíng)運(yùn)中心。按照之前華為企業(yè)總裁徐文偉的說法,四大業(yè)務(wù)中心將進(jìn)行獨(dú)立考核,F(xiàn)在,每個(gè)營(yíng)運(yùn)中心都擁有自己的EMT團(tuán)隊(duì)。EMT僅決策具體的業(yè)務(wù),而不再包括公司的整體戰(zhàn)略。


未來的華為什么樣?

現(xiàn)在華為遲遲進(jìn)不了美國(guó)市場(chǎng),早就已經(jīng)不是產(chǎn)品和技術(shù)的原因,而是外界以華為不夠開放為借口百般阻撓,華為現(xiàn)在要做的,就是希望外界看到一個(gè)更加開放、更加透明的華為!币晃蝗A為內(nèi)部人士表示。


華為目前組織架構(gòu)的變化正是華為在治理結(jié)構(gòu)上,向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏的一種舉措!澳壳暗慕M織結(jié)構(gòu)更符合西方公司的治理結(jié)構(gòu),更容易被西方所認(rèn)識(shí)和理解,業(yè)務(wù)架構(gòu)更貼近用戶需求!鄙鲜鋈A為內(nèi)部人士解釋說。

2010年初,任正非在華為內(nèi)部撰文稱,應(yīng)該讓“一線呼喚炮火”,“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策”,正是希望華為通過進(jìn)一步分權(quán),壓縮內(nèi)部流程,提高反應(yīng)效率。

二十年來公司實(shí)行高度的中央集權(quán),防止了權(quán)力分散而造成失控……今天我們有條件來討論分權(quán)制衡……沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管,來實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放,以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫,實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)目標(biāo)!比握钦f。


不過,從目前看,華為的這種組織變革還剛剛起步。比如,華為的幾大產(chǎn)品線是否未來有可能以子公司的模式運(yùn)作,而華為投資控股有限公司僅作為類似聯(lián)想控股集團(tuán)一樣的母公司存在?華為雖然目前進(jìn)一步明確了董事會(huì)和監(jiān)事會(huì),但仍然是內(nèi)部董事,如果華為希望進(jìn)一步向公眾公司轉(zhuǎn)變,外部獨(dú)立董事的設(shè)立又將在何時(shí)被提上日程?


對(duì)于華為的這個(gè)變化,《華為的世界》一書作者冀勇慶對(duì)本報(bào)記者表示,單是從華為年報(bào)每年的頁數(shù)和厚度都在增加這個(gè)變化趨勢(shì),就能看出華為希望增加公開度的心情。

這種組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)靈活性。”冀勇慶認(rèn)為,原來華為的業(yè)務(wù)主要基于運(yùn)營(yíng)商,現(xiàn)在則分為運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、消費(fèi)電子和其他四大業(yè)務(wù)并分別成立運(yùn)營(yíng)中心。新成立的運(yùn)營(yíng)中心相對(duì)于華為過去的BU(事業(yè)部)擁有更大的決策權(quán)。而且,這四大業(yè)務(wù)的客戶群和運(yùn)營(yíng)模式也差異較大。在這種情況下,華為再設(shè)立一個(gè)統(tǒng)一的EMT的意義已經(jīng)不大。

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