“任正非讓大家看到了背叛華為(微博)者的最慘烈的下場。”一位在華為與港灣網(wǎng)絡(luò)都工作過的鄒姓人士在2006年上半年曾這樣說。
　　此前，華為和思科在共同競標(biāo)時，一旦港灣網(wǎng)絡(luò)公司加入，思科就立即退出，因為與港灣競標(biāo)，即使一分錢不賺華為也要拿下。有媒體稱，當(dāng)時華為專門在公司內(nèi)部成立了“打港辦”，經(jīng)費最多時達到1年4億元，專門對付這個從華為分出去的“叛將”。
　　在強大競爭對手針鋒相對的打壓下，港灣境況日益困難，相繼失去上市和被西門子收購的機會。
　　華為的冬天
　　“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，有的只是危機感。也許是這樣才存活了下來。(只有)我們大家一起來想怎樣活下去，也許才能存活得久一些。失敗的一天是一定會到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律�！闭Z出2001年2月份華為掌門人任正非發(fā)布的《華為的冬天》。
　　此前的2000年顯然讓任正非很心焦，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的爆裂聲清晰可聞。當(dāng)時網(wǎng)易等國內(nèi)知名網(wǎng)站幾乎跌入納斯達克5美元“垃圾股”行列，朗訊、愛立信(微博)、北電、諾基亞、摩托羅拉等國際通信巨頭也面臨困境。
　　其中尤以朗訊的處境讓華為觸目驚心。朗訊曾是華為學(xué)習(xí)的榜樣，任正非曾帶著敬仰之心參觀了朗訊的貝爾實驗室，回來后，親自撰文抒發(fā)對朗訊的欽佩之情。但這個曾出過6位諾貝爾獎科學(xué)家的通信巨人在2000年也轟然倒塌，股價一度跌到幾美分。
　　顯然國際通信行業(yè)的冬天早已降臨，而在中國市場，近十年的通信領(lǐng)域大規(guī)模建設(shè)出現(xiàn)了收尾的跡象，運營商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)后續(xù)的主題是優(yōu)化。任正非認(rèn)為：“我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折。不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路�！�
　　“IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，但對華為可能就是冬天，而且可能來得更冷一些。”任正非對員工這樣語重心長地表示。
　　當(dāng)時，通信領(lǐng)域國際巨頭紛紛使出裁員這一招，任正非也表示：“我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調(diào)來去自由。”
　　2000年，在任正非的眼里顯然是晦暗的。在失敗陰影籠罩的底色背景下，任正非做出了一個日后看起來是敗筆的舉動——同意自己的得力干將李一男(微博)帶一哨人馬離開華為，搞所謂的華為“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。
　　1992年，還在讀碩士研究生的李一男，作為一名實習(xí)生進入華為。這個15歲就考入華中理工大學(xué)少年班的年輕人，在技術(shù)上很快就嶄露頭角，被任正非慧眼識珠。有媒體報道，他正式入職兩天后升任華為工程師；兩個星期后，因解決一項技術(shù)難題，他被破格聘為高級工程師；兩年后，他被提拔為華為總工程師；四年后，他成為華為最年輕的副總裁，當(dāng)時他年僅27歲。后來李一男回憶：“本人有幸得到公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，才有機會在沒有任何經(jīng)驗的情況下?lián)��?dāng)公司重任，得到學(xué)習(xí)和成長的機會�！�
　　2000年，基于對電信業(yè)寒冬即將到來的趨勢的判斷，任正非認(rèn)為要應(yīng)對這種局面，可以把華為的分銷、培訓(xùn)、內(nèi)容開發(fā)、終端設(shè)備等業(yè)務(wù)，外包給華為創(chuàng)業(yè)元老，團結(jié)一大批志同道合的合作者，這樣，華為自身可以把全部精力集中在核心競爭力的提升上。
　　但一位前華為員工回憶，“該走的沒走，不該走的，如李一男這樣的技術(shù)尖子卻放跑了”。
　　“我對李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的感覺，就像眼前出現(xiàn)的一道白光，感到耳目一新。特別是對他的創(chuàng)業(yè)計劃非常推崇，因為我相信他是一定能夠成功的，而且說不定是個非常好的先機�！比握�非起初對李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃持贊賞態(tài)度。
　　2000年底，李一男離開華為前，任正非還為他舉辦了隆重的歡送大會。在大會上，李一男包含對華為的感激之情地宣讀了他的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)宣言：“華為目前在數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域相對薄弱，這是一個潛在的機會點，思科在全世界占有絕對的領(lǐng)先地位，但是同時華為也將是一個非常有潛力的競爭者。我本人也很有興趣在這方面發(fā)展，如果自己可以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的話，一方面可以在一個小公司中比較自由地工作，另一方面可以使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司隨著華為的成長同步發(fā)展，應(yīng)該是一個很好的選擇�！�
　　在互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆裂的冬天里，離開的人與歡送的人都有一種“風(fēng)蕭蕭兮易水寒”的感覺：一種決然的悲壯。打一個比方來理解這種意境：困守愁城的老帥，打開偏門，放年輕有為的小將殺出重圍，逃命而去。
　　李一男拿著從華為股權(quán)結(jié)算和分紅的1000多萬元設(shè)備，離開深圳，于2000年底北上京城創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)公司。
　　在港灣網(wǎng)絡(luò)公司成立之前，曾有一家做網(wǎng)絡(luò)的公司馳騁數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)市場，名噪一時，它的名字是“Bay”，翻譯成中文為“港灣”，它于1998年被華為的對手北電公司收購。在2000年，Bay在中國市場余音裊裊，李一男為自己公司起名“港灣”也許有借勢的味道。但多年后，有人開玩笑地說，套用一個逝去公司的名字有些不祥的味道。
　　港灣創(chuàng)立之初，將自己聚焦于數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相比電信市場的白熱化競爭，這一塊市場的發(fā)展空間較寬廣。港灣成為華為的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的高級分銷商，并出現(xiàn)在2001年2月華為舉辦的數(shù)據(jù)產(chǎn)品渠道會議上，那時候大家合作愉快。
　　華為早在1994年就進入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，但由于數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，尤其是企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的渠道銷售模式和華為擅長的直銷有很大區(qū)別，數(shù)據(jù)通信部門在華為體系一度屬于“異類”，處在非核心位置。這也是李一男選擇離開華為的原因之一。
　　港灣代理華為產(chǎn)品初期時的業(yè)績不錯，華為也給予了相應(yīng)的支持，時任華為高管的鄭樹生曾稱：“我們當(dāng)時的研發(fā)部門給予港灣等公司很大的支持，視港灣為一種同志加戰(zhàn)友的關(guān)系。我們的分銷交由港灣等公司去做，我們這么做是沒有任何防備的。”
　　港灣的“野蠻”生長
　　“2001年底的時候，我們發(fā)現(xiàn)，(華為數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò))市場拓展不是很快，并且客戶普遍對我們有‘只做直銷不做分銷、港灣就等同于華為’的誤解，這種誤解來自于港灣等公司向客戶散布的謠言，這對我們造成了很大的傷害�！睍r任華為高管的鄭樹生這樣回憶。
　　也許李一男開始并不想和華為發(fā)生正面沖突，他在從華為離職時曾說：“作為華為公司的高級干部，我將本著職業(yè)工作的道德在未來的時間內(nèi)保守公司秘密，維護公司聲譽，我愿意和公司簽署相關(guān)保密協(xié)議以及禁業(yè)限制協(xié)議。我所申請成立的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司也將遵守華為公司關(guān)于代理商的各項管理規(guī)定，遵守有關(guān)的商業(yè)準(zhǔn)則，誠實經(jīng)營�！�
　　但只做華為的分銷商顯然不能滿足李一男的志向，于是他欲效仿一些臺灣公司的模式做OEM廠商，即為一些知名廠商做貼牌生產(chǎn)，但沒有成功。不能做貼牌生產(chǎn)，那只有推出自己的品牌這條路了，雖然這條路走下去就勢必與華為為敵，但此時李一男已無法回頭。
　　當(dāng)時，華為企業(yè)規(guī)模龐大，員工數(shù)量達到約2萬人，許多員工難以獲得迅速發(fā)展的機會。而此時，李一男在華為研發(fā)系統(tǒng)中曾擁有的影響力在發(fā)酵，同時，港灣公司的初始期權(quán)和研發(fā)尖端產(chǎn)品機會對華為員工也充滿了誘惑，于是大批華為員工奔向李一男。
　　“那時好像只要是在華為呆著的人，都被認(rèn)為是很奇怪的，好像沒離開華為的人反而是不正常的。”任正非曾這樣回憶。
　　華為北京研究所的一名老員工在李一男的授意下，準(zhǔn)備聚集行業(yè)內(nèi)一批技術(shù)骨干，自組一家技術(shù)公司——丹羽。李一男提出港灣會出資與其成立一家合資公司，其中港灣占股35%，丹羽員工技術(shù)持股65%，合資公司研發(fā)的成果提供給港灣使用。
　　當(dāng)這批技術(shù)骨干云集北京，并準(zhǔn)備籌備合資公司時，李一男突然提出一個新方案，即港灣向合資公司增資100萬元，但要控股51%，否則不會同他們成立合資公司。當(dāng)時這批技術(shù)骨干進退維谷，只能按李一男的條件成立合資公司——昊海。昊海開始為港灣進行技術(shù)研發(fā)。
　　港灣開始推廣自己品牌的產(chǎn)品，華為也很快停掉了港灣的分銷商資格。2003年，港灣全資收購了昊海公司。
　　“李一男是一個技術(shù)天才，對市場具有極強前瞻性�！备蹫呈紫�財務(wù)官周凡曾評價其所開發(fā)的技術(shù)是實用的技術(shù)，而不是那些所謂最好的技術(shù)。
　　在創(chuàng)業(yè)初期，港灣技術(shù)人員天天工作到凌晨，而且?guī)缀趺總�員工都是主動加班，創(chuàng)業(yè)的奮發(fā)精神激蕩在公司大樓里。李一男本人也保持著研發(fā)人員本色，身著襯衫、牛仔褲，經(jīng)常和普通員工一樣到食堂吃飯，起初他還堅持騎自行車上下班。在營銷方面，港灣效仿華為不計成本地為客戶提供服務(wù)的模式，遇到設(shè)備問題，港灣的服務(wù)團隊會打“飛的”(坐飛機)迅速趕往現(xiàn)場。
　　在市場上，港灣發(fā)展很快，連續(xù)拿下電信領(lǐng)域的大單。這些開始刺痛華為，而且數(shù)據(jù)通信市場在互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆裂后逐步恢復(fù)，并開始成長起來，這讓華為感覺冬天逐漸遠去，但春天的陽光似乎更多地照在港灣頭上。港灣網(wǎng)絡(luò)市場部副總經(jīng)理黎東榮說：“鹽堿地洗過了，我們要開始種莊稼。”
　　以任正非的個性，華為不可能不反擊。不過在2003年10月1日以前，華為被思科公司用專利訴訟糾纏住，無暇他顧。在曠日持久的訴訟中，作為思科的死對頭——美國3Com在這起訴訟中，堅定地站在華為的背后，最后，華為與思科簽署和解協(xié)議。形成良好互動關(guān)系的華為與3Com在2003年11月成立了華為3Com合資公司。
　　華為對合資后的華為3Com起主導(dǎo)作用，華為3Com主打市場與港灣重疊，它成為任正非手中一把短而銳的利刃，港灣面臨著“殘酷”的貼身肉搏。
　　錯失上市的機會
　　“華為那時彌漫著一片歪風(fēng)邪氣，都高喊‘資本(積累)的早期是骯臟的’口號，成群結(jié)隊地在風(fēng)險投機的推動下，合手(伙)偷走公司的技術(shù)機密與商業(yè)機密，像很光榮的(事)一樣，真是風(fēng)起云涌，使華為搖搖欲墜�！比握�非曾這樣回憶當(dāng)時的情況。
　　在市場上攻城略地的同時，港灣也得到了風(fēng)險投資的青睞。港灣先后在2001年和2002年獲得了來自華平和龍科創(chuàng)投的7600萬美元風(fēng)險投資，華平創(chuàng)投公司負(fù)責(zé)港灣項目的祖文萃曾得意地說港灣真是難得一見的好項目。龍科投資的王強也認(rèn)為港灣網(wǎng)絡(luò)打動了投資人。
　　風(fēng)險投資要的是公司上市后的回報，在上市目標(biāo)下，港灣進入快速擴張期，曾有港灣網(wǎng)絡(luò)的員工這樣描述：“也就是從那時開始，港灣的產(chǎn)品線快速擴大，速度快得讓人心慌。有的產(chǎn)品根本不賺錢，卻占用大量的研發(fā)力量和資金�！痹谶@種背景下，港灣的產(chǎn)品質(zhì)量開始出現(xiàn)問題，隨后遭到了NEC的退貨。
　　港灣的高調(diào)與快速擴張，自然讓華為如鯁在喉。一位在華為與港灣都工作過的鄒姓人士曾這樣分析任正非當(dāng)時的憂慮：“從華為出來的員工前后超過3000人，他們中很大比例都選擇了創(chuàng)業(yè)，大多也是運用華為的技術(shù)，模擬華為的運作。其中港灣是做得最大的。如果港灣最終成功，或是上市，或是高價賣給外資，那它將對華為人產(chǎn)生巨大的示范效應(yīng)。要知道華為有很多老員工，他們手中都有足夠創(chuàng)業(yè)的資金和技術(shù)�！�
　　而任正非后來的談話也驗證了他這一時期的焦慮：“當(dāng)然真正始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉(zhuǎn)向中國，以挖空華為、竊取華為積累的無形財富(的手段)，來擺脫他們的困境。”
　　華為開始阻遏港灣的蔓延。曾有華為員工回憶，在山東一家國際中學(xué)局域網(wǎng)項目上，港灣報價60萬元，結(jié)果華為3Com聽到消息，插進來，報出20萬元的超低價。港灣只好降到40萬元，承包方念往日交情，準(zhǔn)備以這個價格接受港灣的設(shè)備�？墒牵�華為3Com代表向承包方老總哭訴：“只要讓我們接，這個單子白送也可以，如果我連白送都送不出去，回去恐怕主任都要被撤職了！”結(jié)果可想而知。任正非后來自己也承認(rèn)當(dāng)年對港灣的“競爭力度是大了一些”，對他們“打擊重了一些”。“華為逐鹿中原，慘勝如敗�！�
　　在市場上遭到華為打擊的同時，港灣在資本領(lǐng)域也噩夢連連。2004年，港灣計劃到納斯達克上市，進展曾一度如火如荼。但不久，一封內(nèi)容詳細(xì)的舉報信被送到了納斯達克上市審核委員會，舉報港灣的財務(wù)報告有做假的嫌疑。隨后，港灣不斷地接受監(jiān)管機構(gòu)的調(diào)查，上市一再延誤。
　　2005年9月，港灣醞釀與西門子合作，此舉一來為增強港灣的實力，二來為成功上市添加砝碼。有媒體報道，華為隨后向港灣、港灣重要客戶和合作伙伴發(fā)出律師函，稱港灣涉嫌侵犯華為的知識產(chǎn)權(quán)。港灣方面做出激烈反應(yīng)，認(rèn)為：“華為起訴港灣網(wǎng)絡(luò)的目的并不僅限于知識產(chǎn)權(quán)糾紛。由于港灣網(wǎng)絡(luò)正準(zhǔn)備上市，公司處于不能對外宣布任何財務(wù)和有知識產(chǎn)權(quán)糾紛的靜默期。華為選在這時候打擊港灣網(wǎng)絡(luò)，是非常狡猾的行為�！比A為新聞發(fā)言人傅軍(微博)辯解，“華為只是選擇認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臅r間發(fā)出律師函。華為是個單純的公司，沒有那么復(fù)雜的理由�！�
　　有媒體報道：據(jù)傳，華為總裁任正非曾為此事給西門子總裁發(fā)過一封郵件。任正非表示，如果西門子收購港灣的話，那么華為將在全球市場與西門子開打價格戰(zhàn)。
　　結(jié)果，港灣與西門子的合作設(shè)想落空，上市計劃徹底泡湯。港灣的形勢隨后急轉(zhuǎn)直下，2006年6月，李一男同意華為并購其核心資產(chǎn)。
　　“我們扛著槍在前面拼命，突然間我們的元帥把白旗亮了出來，跪在對手的面前投降了，這是一個男人能夠做出來的嗎？這是一次骯臟的收購�！币晃桓�隨李一男從華為來到港灣的中層管理人員憤憤地說。
　　第二次握手
　　“我代表華為與你們是第二次握手了，首先這次我是受董事長(孫亞芳)委托而來的，是真誠歡迎你們回來的……”2006年6月7日，一份談話記錄出現(xiàn)在華為公司的電子公告欄上，這份2200字的談話記錄看起來更像是一封公開mail，一封給港灣網(wǎng)絡(luò)員工的公開mail，公開mail的作者是任正非。
　　在這次會談中，任正非對李一男說：“非常歡迎你們加盟……我們沒有什么彎彎繞，我們也不糾纏歷史�！�
　　擅長做思想工作的任正非力圖安撫舊將：“分分合合也是歷史的規(guī)律，如果把這個規(guī)律變成沉重的包袱，是不能做成大事的……從現(xiàn)在開始，前半年可能輿論界對你們會有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地評價你們的行動。”
　　《i殤》記者手記
　　狼性文化遮蔽機遇窗口期
　　“由于管理層，尤其是我本人在知識和能力方面的欠缺，導(dǎo)致在公司戰(zhàn)略的制定和內(nèi)部的管理上都存在很多不足，錯失了企業(yè)發(fā)展的機遇，辜負(fù)了大家對我的期望，對此也感到深深的自責(zé)�！痹诟蹫辰邮苋A為“收編”前，李一男在給港灣員工公開mail中說。
　　據(jù)一位曾為李一男開過車的司機回憶，脾氣有些暴躁的李一男深受華為企業(yè)文化的影響。同時，港灣吸納了大量的華為員工，因而狼性文化在公司大興其道。不管有多少人曾為狼性文化張目，但這種企業(yè)文化對港灣產(chǎn)生了巨大的負(fù)面作用。首先，其對外是鋒芒畢露，與華為的關(guān)系處得太僵。早期，李一男似乎曾想保持低調(diào)，2001年12月，成立還不到1年的港灣網(wǎng)絡(luò)銷售額已近2億元，他接受一位記者采訪時說：“港灣網(wǎng)絡(luò)明年的目標(biāo)是5個億。”但稿件在經(jīng)過李一男確認(rèn)時，他刪掉了這句野心勃勃的話。當(dāng)時任正非很關(guān)注港灣的聲音，凡是港灣的報道一定要送到他的桌面。李一男不想讓自己的自信與霸氣見諸報端，但他大量地吸納華為的員工，以及港灣員工無所顧忌地?fù)屓A為的單，顯然讓港灣早早地進入華為的準(zhǔn)星中。
　　但在華為扣動扳機前，港灣曾有三年左右的黃金機遇期。在港灣發(fā)展初期，員工持股和期權(quán)計劃曾激勵了港灣團隊的進取心，李一男曾稱港灣將是上市公司里對員工最慷慨的公司之一。但隨著更多員工的加盟和后續(xù)風(fēng)險資本的參與，合理分配持股和期權(quán)計劃就變得復(fù)雜起來，這時需要細(xì)膩的管理和調(diào)配機制，而李一男有一個口頭禪：“企業(yè)具體的事我都不管�！痹谶@種背景下，狼性文化的好斗和拉幫結(jié)派開始對港灣形成了傷害，團隊成員互相提防，互相猜忌。
　　這種團隊一遇挫折，就四分五裂。2005年初，在港灣第一次上市計劃因匿名揭發(fā)信受挫后，大批業(yè)務(wù)骨干便紛紛離開港灣，全國的29個辦事處主任走了一半以上，華為成為這些人的投奔地。僅僅兩三年的時間，港灣與華為攻守易勢。
　　李一男曾宣稱：“港灣不排斥任何一家企業(yè)好的經(jīng)營方式，也不會言必稱華為模式，任何簡單復(fù)制華為的方式，在新的環(huán)境中一定是落伍的�！�
　　但知易行難，而且狼性文化深入港灣骨髓，在港灣短短的5年多時間里，即使想清除也很難，更何況港灣似乎曾很受用這種企業(yè)文化。
（轉(zhuǎn)帖）中國計算機報