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2011年初夏，我們造訪在地圖上海程距離與臺(tái)灣最遠(yuǎn)的北歐國度——芬蘭，只為了解開一個(gè)謎題：“一個(gè)有146年歷史的企業(yè)，怎能夠在4年時(shí)間，就瀕臨崩潰？”
[attach]233182[/attach] 當(dāng)飛機(jī)越過俄國的圣彼得堡，往芬蘭赫爾辛基機(jī)場降低高度時(shí)。我手上的書籍，都是有關(guān)于謎題主角諾基亞（Nokia）的成功傳奇。它從芬蘭起家，是全球手機(jī)產(chǎn)業(yè)的.者，每天有9億人通過它通話。因?yàn)樗謾C(jī)開始真正走入普通人的生活。《新聞周刊》（Newsweek）曾如此評論：“因?yàn)樗�，未來是芬蘭人的天下。” 芬蘭傳奇正在消失…… 債評近垃圾等級(jí)、地位將被三星取代 但我電腦上的驚人數(shù)據(jù)卻告訴我，傳奇正在消失。 數(shù)據(jù)一：跟2007年高峰相比，諾基亞今日市值已暴跌87％，還被臺(tái)灣的宏達(dá)電超越。 數(shù)據(jù)二：諾基亞下調(diào)今年財(cái)測，分析師預(yù)估從第二季起將從獲利往下成為損益兩平，甚至虧損。 數(shù)據(jù)三：諾基亞市占率從2008年的4成以上，降到今日的25％。野村證券預(yù)估，連續(xù)14年的全球手機(jī)市占冠軍地位，將在第二季被韓國三星電子（Samsung）取代，到第三季更會(huì)被蘋果（Apple）超越，跌至第三。 數(shù)據(jù)四：信評機(jī)構(gòu)惠譽(yù)國際（Fitch Ratings）已把諾基亞的債務(wù)評級(jí)，從“BBB+”下調(diào)至“BBB-”，即尚差一級(jí)就與垃圾級(jí)別看齊。 諾基亞到底發(fā)生了什么事？為什么《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）拋出了所有媒體提出的理由：“差的.力、自滿、過度成功后的弊病�！眳s沒能下出定論？大家只會(huì)說：因?yàn)樘螅灾Z基亞無法應(yīng)變，來不及推出智能手機(jī)，在高階市場被蘋果的iPhone占據(jù)，低價(jià)市場被中國的山寨手機(jī)侵蝕的情況下，等于腹背受敵。 但，這就能解釋諾基亞今日的境地？芬蘭阿爾托（Aalto）大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，專教諾基亞個(gè)案的教授拉斐歐（Raimo Lovio）直接對我說：“我也很想知道，內(nèi)部到底發(fā)生了什么事情�！� 輸在老大心態(tài)？錯(cuò)！曾瀕臨破產(chǎn)，它戰(zhàn)戰(zhàn) 兢兢 走一趟芬蘭，我們發(fā)現(xiàn)，諾基亞的問題不能簡單化用一句“老大心態(tài)”來形容。 拉斐歐不認(rèn)為，驕傲而自大的心態(tài)，就可以解釋一切。他的論點(diǎn)是：諾基亞與芬蘭的命運(yùn)相似，從未處于安逸。 我們在赫爾辛基火車站，搭上開往諾基亞的起源地——諾基亞市（Nokia）的第一班火車。這里，是西伯利亞大鐵路的終點(diǎn)站，鄰近德國與俄羅斯的芬蘭如夾心餅干般，在二次大戰(zhàn)期間，只能任由他國軍隊(duì)踩過自己的國土，就算躲過了戰(zhàn)爭，年均氣溫6度的氣候，也讓芬蘭人總不斷思考，如何才能掙脫雪國命運(yùn)，走向世界。 “硅谷的創(chuàng)業(yè)者，一大開門就是占全球5成的現(xiàn)成市場等在面前，而芬蘭人一開門，卻只能見到三寸雪，”1984年，諾基亞集團(tuán)旗下的手機(jī)公司——諾基亞莫卑蓋（Nokia Mobira）首席執(zhí)行官執(zhí)行J.o.Nieminen說。 當(dāng)我站在橋上，遠(yuǎn)眺諾基亞工廠島（Factory island）時(shí)，我想起 J.o.Nieminen所說的這段話。眼前的老紙漿廠房，就像是三角形的孤島，島的兩邊，被附近愛瑪柯斯基河（Emakoski）的支流包圍，只剩下遠(yuǎn)方三根冒著白煙，直沖天際的長煙囪提醒著人們，這里就是諾基亞帝國的源起地。 諾基亞好不容易從這里走了出去。 當(dāng)年，諾基亞在這里開始造紙行業(yè)，之后做橡膠輪胎，戰(zhàn)后發(fā)展衛(wèi)生紙與電視機(jī)產(chǎn)業(yè)，最后進(jìn)入網(wǎng)路電信產(chǎn)業(yè)。1990年代，諾基亞面臨幾乎破產(chǎn)、CEO自殺的命運(yùn)，最后依靠現(xiàn)任董事長歐里拉（Jorma Ollila）大da0闊斧賣掉與手機(jī)無關(guān)的事業(yè)，才得以存活。 “芬蘭人就是在寒冷的環(huán)境中成長，我們必須讓自己不斷適應(yīng)以求生存。”歐里拉不只一次對外強(qiáng)調(diào)。 坐在小鎮(zhèn)火車站的候車亭，我們等待著，一天只有7班開往赫爾辛基的火車，這里的鐵軌緊靠著大馬路，就如同臺(tái)灣鄉(xiāng)村的小車站。小鎮(zhèn)的年輕人問我為何而來，我說，為了諾基亞的殞落。拿著三星手機(jī)的他，聳了聳肩對我說：“他們總要自己想辦法Survive（存活）。” 輸在視野狹隘？錯(cuò)！20年前就有行動(dòng)網(wǎng)路概念 歷史資訊告訴我們：曾瀕臨死亡的諾基亞，一直不敢掉以輕心。 1990年底，歐里拉就提出，行動(dòng)電話就是把網(wǎng)路放在每個(gè)人口袋產(chǎn)品的概念。 1996年，諾基亞推出智能手機(jī)的概念機(jī)。比蘋果的iPhone早了10年以上。2007年，諾基亞率先在全球推出行動(dòng)網(wǎng)路品牌OVI，比蘋果的App Store早了1年。 2007年10月，諾基亞以81億美元收購美國地圖供應(yīng)商N(yùn)avteq，因?yàn)橹Z基亞知道，未來的競爭在服務(wù)。 早就看到趨勢，怎么還是走向敗局？是因?yàn)橹Z基亞內(nèi)部技術(shù)力跟不上大趨勢？ 輸在技術(shù)落后？錯(cuò)！觸控開發(fā)進(jìn)程，和蘋果有得拚 “諾基亞真的有好多好的想法！”描述諾基亞產(chǎn)品行 銷史書籍《Behind the screen》作者，在諾基亞工作8年，負(fù)責(zé)諾基亞早期智能手機(jī)N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen駁斥我的推測。 他不加思索說出很多例子：早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開發(fā)出觸控技術(shù)；甚至是現(xiàn)在當(dāng)紅的3D技術(shù)。翻開諾基亞的財(cái)報(bào)，單去年諾基亞的研發(fā)費(fèi)用，估計(jì)就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。 諾基亞擁有最龐大的研發(fā)資源，但是這幾年卻沒能力將其化為戰(zhàn)場上的武器。“他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本……。”“他們殺掉了它！”Ari Hakkarainen感嘆。他口中的他們，是諾基亞的管理階層。直到iPhone推出一年后，諾基亞才推出第一款觸控技術(shù)的手機(jī)。 所以，諾基亞已經(jīng)是個(gè)迂腐失能的官僚組織？當(dāng)我把這個(gè)推測與已經(jīng)觀察諾基亞超過10年的芬蘭經(jīng)濟(jì)研究所研究主管亞爾柯（Jyrki Ali Yrkk?）博士分享時(shí)，他搖頭對我說：“諾基亞是個(gè)很追求高效率的公司，非常的成本導(dǎo)向（cost-driven），這些都是它的優(yōu)點(diǎn)，只是，走得太遠(yuǎn)了。（Goes too far）” 敗給“高效率控制成本”！隔絕競爭對手的高q1ang害慘自己 是優(yōu)點(diǎn)，但走得太遠(yuǎn)了？“最后，核心能力就會(huì)變核心障礙�！笔謾C(jī)廠商華冠副總經(jīng)理洪一峰解釋。 諾基亞的成本控制能力，早已成為成功教案�！豆鹕虡I(yè)評論》一篇名為〈新興的諾基亞？〉（Emerging Nokia? ）說：“諾基亞1616型號(hào)手機(jī)已經(jīng)成了在新興市場的成功案例……，在供應(yīng)鏈、采購與大量生產(chǎn)能力上的強(qiáng)化，讓諾基亞能推出這款售價(jià)僅32美元的手機(jī)，與此同時(shí)，類似功能手機(jī)的平均售價(jià)，在美國與歐洲，分別是206美元與238美元�！敝Z基亞能做到這點(diǎn)，靠的是高超的設(shè)計(jì)能力。 在手機(jī)開發(fā)時(shí)間平均需要1年的周期時(shí)，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機(jī)，同一時(shí)期，銷售的機(jī)種超過100種。如果說，一款手機(jī)的零件數(shù)約為三百個(gè)，需要50幾種不同的零件。諾基亞銷售100款手機(jī)，卻只需要儲(chǔ)備500種零件�！捌渌偁幷撸ǖ膫淞狭浚┦撬�1.5倍。”一位手機(jī)業(yè)者說。這讓其不僅可降低零件儲(chǔ)備成本，也因?yàn)榱慵灿�，得以透過龐大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低采購成本。 精密計(jì)算，不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最復(fù)雜的供應(yīng)鏈。目前，諾基亞在全球有超過10個(gè)生產(chǎn)基地，有50個(gè)策略合作伙伴，單在印度，諾基亞就有超過800個(gè)維修中心，覆蓋412個(gè)城鎮(zhèn)。每個(gè)環(huán)節(jié)，都必須精確控制風(fēng)險(xiǎn)與成本。 但現(xiàn)在，結(jié)果卻告訴我們，這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高q1ang，卻困住了諾基亞自己！ 當(dāng)我們站在諾基亞位于赫爾辛基西部約20分鐘車程的衛(wèi)星城市艾斯普（Espoo）企業(yè)總部時(shí)，我看著這棟有玻璃帷幕與天橋，背后是湖畔的大樓，很難想像，諾基亞在2008年才創(chuàng)下4成手機(jī)的市占率顛峰，但去年剛上任，從微軟商用企業(yè)部門挖來的CEO埃洛普（Stephen Elop），卻發(fā)出了一封內(nèi)部備忘錄，他用這篇名為“燃燒的平臺(tái)”（Burning Platform）的文章，揭示諾基亞面臨的緊急狀態(tài)。 文章里這樣寫道：“我們的競爭對手用來搶走市占的并非是硬件產(chǎn)品，而是一套（有競爭力）的手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)”“我們犯了不少錯(cuò)誤、錯(cuò)過了太多機(jī)會(huì)……。諾基亞，我們的平臺(tái)正燃賞蛞諗呀！”（編按：燃燒的平臺(tái)，是形容站在燃燒的石油平臺(tái)的工人，跳海，可能在15分鐘后喪命；不跳則一定會(huì)馬上死于大火。） 追求成本與極致效率的態(tài)度，似乎真讓諾基亞連續(xù)犯下失誤。 諾基亞舍棄了觸控風(fēng)潮，因?yàn)樗母叱杀撅L(fēng)險(xiǎn)。若以iPhone4使用的觸控面板單價(jià)推估，一支手機(jī)至少要多花10美元的成本。對一個(gè)年銷售量4億支手機(jī)的公司而言，一個(gè)一塊錢零件的采購錯(cuò)誤，都要花上新臺(tái)幣四億元代價(jià)。更遑論這個(gè)還未被證實(shí)的市場新技術(shù)。 敗給“追求規(guī)模和速度”！拒絕客制化，失去美國市場 缺席美國市場，是因?yàn)榕卵舆t在其他市場推出新品的速度�！拔覀兪且�(guī)模跟成功的犧牲者，”諾基亞執(zhí)行副總裁麥德薇（Mary T. McDowell）接受《哈佛商業(yè)評論》訪問時(shí)曾說。美國市場主要是由大電信商所主導(dǎo)，為了市場劃分，他們會(huì)非常強(qiáng)力個(gè)別要求打造特殊功能。相對剝奪其他市場產(chǎn)品開發(fā)的資源。 不愿早一點(diǎn)放棄已落后的軟件作業(yè)系統(tǒng)Symbian，原因在于，除Symbian曾在市場有近8成的成功紀(jì)錄外，其另一個(gè)關(guān)鍵是，諾基亞就是靠軟、硬件一手包，才能隨時(shí)需要改變設(shè)計(jì)時(shí)，又快又便宜。 而這點(diǎn)，也是當(dāng)初摩托羅拉（Motorola）敗給它的理由。 最后，諾基亞連翻身的希望——新作業(yè)平臺(tái)MeeGo都失去。 “那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一個(gè)新的任務(wù)，去設(shè)計(jì)一個(gè)全新的作業(yè)系統(tǒng)Maemo（MeeGo作業(yè)系統(tǒng)的前身）。我們集中了全球最好的軟件人才，大約60人。在赫爾辛基的大樓里，我們是最重要、最神秘的計(jì)劃，我們被隔絕，大家不能接觸我們，我知道有些事將發(fā)生（Something is coming）�！币晃徊辉敢饩呙闹Z基亞前設(shè)計(jì)主管對我說了一個(gè)故事。 但是，當(dāng)2009年諾基亞做了組織改組后，情況開始出現(xiàn)變化。 諾基亞把設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)分成兩塊————裝置與服務(wù)，“兩邊軟件的看法不同，一個(gè)要用QT，一個(gè)用Webkit�！庇谑�，就在琢磨哪種技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)較低時(shí)，Maemo整個(gè)開發(fā)行程大延。 “為什么沒有主管可以跳出來強(qiáng)勢主導(dǎo)？”我問。 “管理的主管罩不住技術(shù)的。他關(guān)心value（價(jià)值），他關(guān)心figures（數(shù)字）他不關(guān)心產(chǎn)品。”他回答。 “你看這張照片，”他把電腦打開，照片里，有六個(gè)人圍著在一起。 “這是iPhone第一次出現(xiàn)在諾基亞大樓，大家第一次去解析它�！� “這些人呢？”我隨口問。 “有三個(gè)已經(jīng)離開。” 錯(cuò)過MeeGo后，接下來的故事發(fā)展如我們所知，諾基亞宣布裁員，選擇與微軟（Microsoft）攜手，希望突圍。Google副總裁古諾托（Vic Gunotra）批評：“兩只火雞合在一起成不了雄鷹。”因?yàn)閮烧叨际桥f時(shí)代的案例。即使諾基亞今日仍是手機(jī)領(lǐng)域的第一名，仍手握110億歐元的流動(dòng)資產(chǎn)，要談倒閉還言之過早。 但是在另一個(gè)范式早已展開的新時(shí)代，獲利能力卻持續(xù)走下坡，當(dāng)蘋果一支手機(jī)可以賺258美元時(shí)，諾基亞只能賺10美元。 “是高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創(chuàng)新�！狈姨m之旅的尾聲，我很想把這答案列為謎題解答。但，太多矛盾仍在沖撞著。 1990年初，諾基亞面臨生死關(guān)頭，不就是靠賣掉其他非核心業(yè)務(wù)，只專注專長的事情——手機(jī)，才得以存活？ 當(dāng)優(yōu)勢變成絆腳石——面對新戰(zhàn)場，要有絕佳“忘記力” 如果不靠著這個(gè)強(qiáng)化成本優(yōu)勢，諾基亞又怎能在1992年推出第一支GSM手機(jī)后，接著在1997年就成為全球手機(jī)霸主。 今日，若我們不能再僅依循自己的強(qiáng)項(xiàng)而行，那么，又當(dāng)何以適從？又怎么能知道，自己的強(qiáng)項(xiàng)已經(jīng)不適用于今日？這真是兩難的問題。 沒有人能自夸當(dāng)我們面臨諾基亞的處境，會(huì)比他們更能解決問題。我們只能更謙虛來學(xué)習(xí)諾基亞的教訓(xùn)。 政大創(chuàng)新與創(chuàng)造力研究中心主任溫肇東認(rèn)為，當(dāng)戰(zhàn)場不斷在改變，原有的優(yōu)勢不一定總能適用在新的戰(zhàn)場里，甚至反而會(huì)成為束縛時(shí)，“忘記力（Unlearn）變得很重要。”他解釋，這就是“Unlearn”的新能力�！秳�(chuàng)新的紀(jì)律》（The discipline of innovation）一書就說，把過去最擅長、最核心的忘掉，才能很快學(xué)到新東西。 過去的管理學(xué)教導(dǎo)我們，在戰(zhàn)場上，要專注核心，以把握機(jī)會(huì)消滅對手。但現(xiàn)在的動(dòng)態(tài)競爭理論卻是在談：我們要會(huì)把握機(jī)會(huì)放棄自己的優(yōu)勢，以創(chuàng)造新優(yōu)勢！ 諾基亞犯的錯(cuò)，就是把自己的優(yōu)點(diǎn)極大化后，沒留余地讓自己冒險(xiǎn)，最后，成為一百分的輸家。 “擺脫成功的慣性當(dāng)然難，畢竟，若非它讓你成功過，你也不會(huì)養(yǎng)成習(xí)慣�！迸_(tái)大管理學(xué)院副院長李吉仁說。即便是在拜訪赫爾辛基最有名的景點(diǎn)之一——巖石教堂，記者仍因未來新戰(zhàn)局的游戲規(guī)則而震撼，無暇看周遭的風(fēng)景。 直到陽光灑入教堂。往上看去，陽光是從頭頂上的玻璃帷幕灑入，往周邊看去，教堂的q1ang壁都是巖石。原來，這是一個(gè)由一塊超大巖石挖空的教堂，被挖出的石塊，就一塊塊堆砌在教堂周遭與屋頂上。在這個(gè)寧靜的教堂里，我發(fā)現(xiàn)：舍棄自己以為堅(jiān)定不移的優(yōu)勢，反而可能可以換來更多風(fēng)景。 這是在芬蘭解謎之旅的意外收獲之一。 其他的意外收獲，請見“為何越成功越失��？——6大常勝法則害慘諾基亞”一文，當(dāng)過去我們深信不疑的游戲規(guī)則被.，一場“Unlearn”之旅，才正式開始。
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【小資料】一顆破壞式“蘋果”，撂倒各界龍頭！ 諾基亞不是蘋果唯一的受害者！ 簡單的兩個(gè)破壞式創(chuàng)新產(chǎn)品——手機(jī)iPhone與平板電腦iPad，可以對全球科技產(chǎn)業(yè)造成怎樣的沖擊？ 除了諾基亞從通訊手機(jī)霸主，變成只差一級(jí)債信就被評為垃圾的公司；當(dāng)年手持式裝置，掌上型電腦品牌Palm，幾乎快要破產(chǎn)，幸虧惠普（HP）把它買下，才有得救，而在臺(tái)灣的宏碁，原本的通路獲利模式完全失靈，今年達(dá)不到財(cái)測目標(biāo)外，還讓執(zhí)行長、全球總裁蘭奇（Gianfranco Lanci）下臺(tái)走人。 其他的受害者還很多：英特爾、微軟、美光、LG、黑莓機(jī)制造商RIM與游戲廠商任天堂，連亞馬遜（Amazon）網(wǎng)路書店也在其中。因?yàn)閕Pad開賣65天內(nèi)，電子書下載次數(shù)就達(dá)500萬次，搶下約22％的電子書市場，即便亞馬遜的Kindle早iPad三年推出，也只能坐看市場流失。 蘋果受害者俱樂部，株連范圍甚至超乎想像。賣鍵盤的廠商忽然沒生意做，因?yàn)閕Phone都是用一指觸控搞定。記者手邊花4000元臺(tái)幣買來的名片王機(jī)器，因?yàn)樵趇Phone上買來新臺(tái)幣300元的名片掃描軟件，可以直接拍下后進(jìn)入通訊錄編輯，這臺(tái)機(jī)器就此被廢棄不用。 最新的蘋果受害者俱樂部成員是音樂產(chǎn)業(yè)。原因無他，蘋果的iTunes音樂銷量，超越Wal-Mart及BestBuy，成為全美最大唱片零售商，這讓數(shù)家連鎖唱片零售店關(guān)門大吉。今年6月，蘋果還宣布要推出云端音樂服務(wù)，只要有隨身裝置，就可以隨時(shí)上網(wǎng)聽音樂，且不用下載。這么一來，唱片與隨身聽、音響業(yè)者，就只有坐等末日了。 可怕的是，一場科技范式風(fēng)暴，從芬蘭的頂尖科技大廠，掃到美國鄉(xiāng)間小鎮(zhèn)的小唱片行，無人能幸免，而這一效應(yīng)，還在發(fā)酵中。 諾基亞手機(jī)霸業(yè)，4年瀕臨崩潰！ ——諾基亞、蘋果市值變化 2000年諾基亞市值是蘋果24倍： 諾基亞6萬億9,478億元 蘋果2,838億元 2008年市值被蘋果超越： 諾基亞1萬億8,811億元 蘋果3萬億7,428億元 2011年市值僅為蘋果的7％： 諾基亞6,699億元 蘋果9萬億元 1865～1999年傳產(chǎn)轉(zhuǎn)型科技 1865：成立于芬蘭諾基亞市；從事紙漿及造紙 1977：凱拉莫任CEO，定調(diào)走向科技 1984：摩托羅拉推出全球首支手機(jī) 1992：歐里拉接掌CEO后，推出第一支GSM手機(jī) 1997：打敗摩托羅拉，登上全球王座 1998：諾基亞和愛立信、摩托羅拉、Psion成立Symbian平臺(tái)，目的是整合PDA和手機(jī) 2000～2006稱霸手機(jī)市場 2000：登上Interbrand最有價(jià)值品牌排名第5名 2001：推出第一支Symbian平臺(tái)的諾基亞9210手機(jī) 2003：Samsung推出貝殼機(jī)與彩色屏幕；康培凱接任CEO；Symbian市占達(dá)72.8%，為全球第一 2006：飛利浦、NEC被諾基亞打敗，退出手機(jī)市場 2007～2009年龍頭鋒芒褪色 2007：第一代iPhone在美國上市；三星打敗摩托羅拉，成為全球第2大手機(jī)供應(yīng)商；聯(lián)發(fā)科手機(jī)芯片出貨1億枚，白牌手機(jī)漸崛起 2008：諾基亞單季市占率破40%刷新歷史記錄；宏達(dá)電htc推出全球第1支Google Android手機(jī)；聯(lián)發(fā)科為首的白牌手機(jī)拿下全球30%市占率 2009：摩托羅拉、三星、LG、索尼愛立信終止研發(fā)Symbian平臺(tái) 2010～2011年面臨存亡危機(jī) 2010～埃洛普接任CEO；諾基亞、英特爾、Novell合作開發(fā)開放原始碼的MeeGo平臺(tái)，企圖與蘋果抗衡；蘋果的iOS市占18.2%、Android市占38.9%，Symbian市占剩37.6% 2011：諾基亞和微軟結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；財(cái)經(jīng)網(wǎng)站“Wall St.” 預(yù)言，2012年諾基亞品牌將消失，傳三星有意收購諾基亞；日本野村證券指出，三星將在第2季躍居市場龍頭，終結(jié)諾基亞14年霸主地位 注：市值皆以當(dāng)年底美元與歐元兌新臺(tái)幣的匯率計(jì)算。 資料來源：彭博 1分鐘看諾基亞帝國起落 1865年成立，從事紙漿及造紙業(yè)務(wù) 1977年轉(zhuǎn)向科技業(yè) 員工逾13萬人，占芬蘭1％人口，貢獻(xiàn)1.2％GDP 功臣︰董事長歐里拉，奠定了手機(jī)王國地位 榮耀︰打敗摩托羅拉、愛理性等大廠，使手機(jī)走入普通人生活 獲利危機(jī)：蘋果一支iPhone賺258美元，諾基亞只剩10美元 市占危機(jī)：聯(lián)發(fā)科為首的白牌手機(jī)搶下全球3成市占率 經(jīng)營危機(jī)：展開20年來最大裁員潮 戰(zhàn)場變了，龍頭賺輸老四——諾基亞、蘋果手機(jī)市占率與獲利占比 諾基亞 手機(jī)產(chǎn)業(yè)獲利占比：18％ 手機(jī)市占率第1：25.1％ 蘋果 手機(jī)產(chǎn)業(yè)獲利占比：57％ 手機(jī)市占率第4：3.9％ 注：資料為2011年第1季 資料來源：顧能、Asymco 苦等夏天的諾基亞 初夏，我們來到芬蘭的赫爾辛基，8,700公里的飛行，經(jīng)過香港，穿越鄭州、華中平原，跨越蒙古高原、西伯利亞，經(jīng)過烏拉山，最后才造訪這個(gè)四分之一國土都是北極圈的國度。 赫爾辛基機(jī)場的海關(guān)高興的對我說：“你們來的前一個(gè)周末，溫度才剛超過30度，夏天真的來了！”芬蘭人經(jīng)歷8個(gè)月的嚴(yán)寒，現(xiàn)在歡欣迎接夏季。 但我該如何對他說，此行，我是來記錄你們最驕傲的企業(yè)——諾基亞（Nokia）正面臨的冬日。 這個(gè)在2008年，市占率高達(dá)全球4成的手機(jī)霸主，竟在4年之間，市值暴跌87％，等不到夏天的諾基亞，發(fā)生了什么事？ 為什么對芬蘭人來說，今年的6月，極熱，但也極冷？
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