12580生活播報，是中移動12580生活服務(wù)信息平臺下的一個子產(chǎn)品。除此之外，12580旗下還有類似114的語音查詢和搜索業(yè)務(wù)、酒店機票預(yù)訂等非物流輕型移動電商業(yè)務(wù)以及傳統(tǒng)信息服務(wù)類SP業(yè)務(wù)。比較而言，后面三項業(yè)務(wù)主要是前向收入或B2C業(yè)務(wù)，只有12580生活播報在收入上是B2B后向媒體模式。對于獨家運營12580全部業(yè)務(wù)的北京訊奇而言，這和其他業(yè)務(wù)明顯不同——收入來源無法完全仰仗中移動的市場推廣和業(yè)務(wù)分成，必須從品牌廣告主處挨家挨戶求來。
在我們團(tuán)隊接手中移動12580生活播報這個彩信手機報之前，已經(jīng)有大約2年手機報運營歷史，應(yīng)該也是國內(nèi)報業(yè)集團(tuán)手機報聯(lián)盟運營的吃螃蟹者。因此，運營12580生活播報，是因緣際會，也算順理成章。

異數(shù)

從2009年10月初開始，我們團(tuán)隊先是以代理形式嘗試接手全部業(yè)務(wù)，包括彩信報內(nèi)容編輯、市場推廣和廣告銷售，這和純廣告代理是有根本差異的——因此為加強統(tǒng)一運營，很快在次年上半年以更緊密合作形式成立上海訊奇，完全負(fù)責(zé)整體運營——資源方北京訊奇成為主要股東，我們團(tuán)隊成為次要和經(jīng)營股東。當(dāng)時很多人對我們能夠掌握這樣的大型手機媒體資源感到好奇，并有著種種猜測。作為當(dāng)事人之一，其實特別簡單，有緣分和運氣這種東西，但本質(zhì)上，我們一直把自己自嘲為賣藝的流浪吉普賽人，或者挖煤礦的工人，靠一身力氣和技藝混口飯吃——無論是誰以及如何擁有什么樣的煤礦，都需要干苦力的人——合作結(jié)果還不錯，2009年主要股東自己運營大約2000萬左右業(yè)績，2010年就增長了5-6倍。

2009-2010年的市場環(huán)境是什么樣的呢？此前，基于移動增值業(yè)務(wù)的短彩信廣告發(fā)展已經(jīng)有段時間，小公司眾多但經(jīng)過分眾無線被曝光并遭打擊一役，整體上徹底邊緣化；WAP手機網(wǎng)頁廣告類型，雖有幾家門戶的手機版以及移動夢網(wǎng)、3G門戶等獨立主體在涉入，但年收入規(guī)模徘徊在一兩千萬，不溫不火；2007年iPhone出現(xiàn)并建立智能手機生態(tài)圈，但其中的IN APPS移動應(yīng)用廣告剛露頭角，不成規(guī)模，且主要集中在業(yè)內(nèi)廣告，基本絕緣于品牌廣告。移動運營商短信、彩信報業(yè)務(wù)，中移動有新聞早晚報、12580生活播報和鳳凰時事評論手機報，以及全國與各媒體機構(gòu)合作的大小手機報近200家，中聯(lián)通有聯(lián)通炫生活報和其他合作手機報數(shù)十近百家，但幾乎都集中于收取3-5元/月的前向用戶費用，沒有出現(xiàn)成體系、成規(guī)模的后向廣告運營（有政策原因）。

12580生活播報是個異數(shù)。在2010年之后的3年里，都獲得上億年廣告收入，一直保持獨立手機媒體第一名，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過手機騰訊、手機新浪等流量和品牌更強大的同行，更6-7倍于中移動自己的移動夢網(wǎng)和3G門戶等流量相仿的獨立手機門戶，并迅速敲開奔馳、奧迪、VOLVO、上海通用、上海大眾等主要汽車大品牌和寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂、肯德基等主要快消大品牌的大門，又獲得這些品牌廣告主持續(xù)幾年的合作。此外，超過800個品牌主、近3000輪廣告投放，以及多家單個廣告主年投放手機廣告過千萬，也構(gòu)成手機廣告迄今為止最成體系和規(guī)模的亮點運營。

運營商中為何出現(xiàn)允許這樣的異數(shù)？具體原因無法得知，有個角度可供參考：增值業(yè)務(wù)在運營商處不是主要收入來源，增值業(yè)務(wù)的再增值業(yè)務(wù)——后向廣告就更不是，成敗對于運營商都不具很大意義，因此放手作為小嘗試，沒什么大不了。今天看來，這是個空前絕后的嘗試——作為一個小小的子產(chǎn)品獲得上億年品牌廣告收入，對比其他成百上千億的收入微不足道，但算是運營商體系在廣告業(yè)務(wù)上唯一的亮眼小成功；而此后移動互聯(lián)網(wǎng)形勢巨變，運營商徹底淪為管道并強勢不再，內(nèi)部強人能人和進(jìn)取風(fēng)格也隨著多個事件爆發(fā)煙消云散，主營業(yè)務(wù)都被微信等漸漸蠶食，何論增值業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)的再增值業(yè)務(wù)？因此，此類小成功今后再無可能，已成絕響。

此時此刻，作為運營團(tuán)隊的一分子，來分析其間得失，決不是自矜——這些已經(jīng)或即將成為歷史，并且相較于互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)世界中無數(shù)十倍、百倍于此的巨大成功，不值一提。12580生活播報為什么會取得手機媒體和廣告領(lǐng)域相對不錯的成功？我們自己在試圖復(fù)制或繼續(xù)這樣的模式時，反復(fù)進(jìn)行過思考和探討，大致總結(jié)如下：
1）基本面（規(guī)模）。12580生活播報產(chǎn)品本身巨大的用戶規(guī)模(高峰時4000萬日用戶)、互動能力，推送特性和中移動的品牌背書，是基本關(guān)鍵；

2）環(huán)境面（相對獨家和壟斷）。在過去的3年中，甚至目前，雖然不是絕對壟斷，但在規(guī)模和品牌上沒有出現(xiàn)接近的競爭對手（目前的新浪微博，雖然號稱3億用戶，手機上日活估計也就在3000萬左右。但PUSH類媒體，類似于智能手機上的通知欄或首屏推送，迄今也沒有千萬級產(chǎn)品，微信中的騰訊新聞除外）；

3）運營面（精神、策略和執(zhí)行能力）。不算自夸，種種原因?qū)е�，我們這個團(tuán)隊在手機媒體和廣告運營領(lǐng)域，確實土且兇狠。和戶外廣告、互聯(lián)網(wǎng)廣告領(lǐng)域的成熟部隊相比小兒科，但在手機廣告領(lǐng)域普遍的幼兒園水平中，我們算得上初中生了。背水一戰(zhàn)、夾縫求存嗷嗷叫的精神面貌，靈活自主的體制、機制，媒體售賣模型導(dǎo)入并不斷隨機應(yīng)變一直沒出現(xiàn)重大誤差的策略選擇，從戶外廣告領(lǐng)域引入的相對成熟和高水平銷售團(tuán)隊，強大合作伙伴的大型廣告主資源導(dǎo)入，一切的一切執(zhí)行面因素湊到一起，就產(chǎn)生了化學(xué)反應(yīng)。

事實上，這些有利因素中的部分，或者全部有利因素在不同時間階段，都曾出現(xiàn)在其他手機媒體或媒體上，但并未取得成效，為何？所謂七分天注定，三分靠自己，所有取得所謂一定成功的人物，無論人前人后如何自夸自矜，夜深人靜時應(yīng)該都承認(rèn)兩個字的偉大——“運氣”。以上因素必須全部且同一階段湊齊——這難度和七星連線類似啊。曾經(jīng)有同行揶揄過我們，有點小成全因背靠強大資源，全靠運氣。確實如此，但呵呵，其他所謂成功難道不也是命運的結(jié)果？小馬哥今日復(fù)盤從前，會不會也有悄悄慶幸？

此外，沒有12580生活播報這個運營商通過渠道強勢架構(gòu)的大規(guī)模手機媒體基礎(chǔ)，一切運營結(jié)果都是水中月；但縱然是相似資源，所托非人，那還不是鏡中花？可以推斷，以運營商內(nèi)部僵化的體制機制，自營12580生活播報廣告必?zé)o成功可能；多家代理的局面北京訊奇也曾嘗試過，不成功才會另尋途徑，非絕對壟斷媒體在非成熟市場，走多代理局面是死路一條。試想，在成千上萬個廣告資源供應(yīng)商并存的局面中，廣告主不與其中任何一家合作都不會存在挑戰(zhàn)，強大如CCTV，不去投放，也沒看見哪家品牌就此死亡。雖說媒體和廣告主近百年來一直在博弈，但天平一直倒向廣告主。一句話，成功就是因緣際會。

七得

我們一切可以努力，并且不能不去努力、大家伙生死相搏的，就是排除運氣之外剩下30%。在這30%里面，我們有哪些可以總結(jié)的“得”呢？

1）合適的團(tuán)隊。媒體和廣告運營業(yè)務(wù)的訣竅，就在于大媒體、大銷售和大客戶的三點一線。但這是個雞蛋問題，在大媒體小的時候，是不會有大銷售成體系加入的——你的收入規(guī)模都不夠他當(dāng)做傭金塞牙縫的，因此，需要經(jīng)年累月培養(yǎng)的大品牌廣告客戶資源也不會出現(xiàn)所謂自動排隊“近悅遠(yuǎn)來”的局面。干過這行都知道，除非媒體強大牛逼到巨星天王地步，開發(fā)一個規(guī)模化品牌廣告主都需要3-4年甚至更多時間。我們這個團(tuán)隊，精神面貌上的饑渴與強悍，經(jīng)驗?zāi)芰ι系幕�礎(chǔ)與成長能力，確實具備競爭力。至于如何達(dá)到的，呵呵，那就是運氣與執(zhí)行力了，否則雞蛋問題永遠(yuǎn)無解。創(chuàng)業(yè)，就是解決雞蛋矛盾；

2）統(tǒng)一集中的運營。無論是內(nèi)容、市場與銷售等全面業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，還是廣告業(yè)務(wù)代理還是自營的統(tǒng)一，總之對于非成熟市場的新生媒體業(yè)務(wù)，模仿成熟業(yè)務(wù)那樣的標(biāo)準(zhǔn)方式，一定行不通；

3）自主靈活的機制體制。同理，在高度競爭的非成熟市場，強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、一致性、高度約束和管制下的運營模式，也注定失敗。比如，刊例定價的隨行就市調(diào)整，資源配置的靈活應(yīng)變（比如為了打開某行業(yè)局面，資源全部大規(guī)模贈送或低價給行業(yè)競爭對手A，而逼迫和挑逗競爭對手B合作），售賣模式的快速改變（從最初堅持媒體CPM售賣模式不動搖，因應(yīng)行業(yè)局面變化調(diào)整到CPM售賣及CPA量化效果風(fēng)險合作并存，到逐步過渡到效果量化為主。后來問題也就集中在這里）。運營商介入業(yè)務(wù)后，這個靈活性徹底喪失，媒體價值仍然存在，運營價值徹底喪失；

4）市場占有、收入規(guī)模優(yōu)先的策略。對于運營管理而言，均衡是追求目標(biāo)和理想狀態(tài)，但大小主次和輕重緩急永遠(yuǎn)是動態(tài)現(xiàn)實。這三年，12580生活播報的運營策略是求占有不求深耕，求收入不求利潤，重銷售而輕產(chǎn)品，包括對代理商和銷售團(tuán)隊高返傭和高獎勵的刺激性政策。蘿卜快了不洗泥，這絕非完美，但迄今正確；

5）身先士卒全員作戰(zhàn)的作業(yè)模式。相較于其他因素，這似乎太過具體，但拎出來總結(jié)是因為有行業(yè)特殊意義。大多互聯(lián)網(wǎng)廣告模式運作的公司，都是老板高高在上負(fù)責(zé)管理，由銷售負(fù)責(zé)人帶隊作業(yè)——但對于弱勢媒體，所謂老板出不出來“賣”非常關(guān)鍵，這其實是“分眾風(fēng)格”。我和我的前拍檔主導(dǎo)了主要大型客戶的銷售與服務(wù)，也成為最主要的銷售支撐；

6）服務(wù)增值和量化效果的銷售模型。這也比較具體。但相較于一直以來強調(diào)單一資源售賣的其他手機廣告同行，這一點對于打下客戶至關(guān)重要——很多時候，廣告主“買櫝還珠”，是因為服務(wù)要資源，因為量化效果運營要資源，對于資源不那么強勢時候特別有效；

7）業(yè)務(wù)模式和銷售管理的體系化、正規(guī)化。盡管依然存在培訓(xùn)不足的挑戰(zhàn)，但12580生活播報運營，從一開始我們就建立了全套、分8個部分、總量近1G的“銷售工具包”，作為專門的認(rèn)識、方法和執(zhí)行體系，指導(dǎo)、培訓(xùn)銷售團(tuán)隊，甚至細(xì)致到見客戶講哪些小故事，銷售動作細(xì)化到哪個環(huán)節(jié)，銷售要訣如何總結(jié)成歌謠體，這對于創(chuàng)業(yè)期、游擊隊狀況的隊伍，是有根本性提升的。

變化

類似一二三四，應(yīng)該還有不少，多言無益。因為很快運營環(huán)境發(fā)生巨變，問題和矛盾不斷出現(xiàn)，雖然存在不可抗性，也讓我們開始冷靜思考運營中存在的失誤。移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展，智能手機以摧枯拉朽之勢替代普及，微博、微信等基于手機的上億用戶規(guī)模應(yīng)用不斷涌現(xiàn)，12580生活播報曾經(jīng)的基本面優(yōu)勢蕩然無存。

而2012年開始，運營商調(diào)整后向廣告收入分成比例（調(diào)整本身合情合理，出于統(tǒng)一管理考慮，同時對廣告業(yè)務(wù)如何運營他們并無專業(yè)把握判斷能力），運營上已經(jīng)完全沒有利潤空間（懂行的可以簡單測算，10個點左右的稅費，新生非強勢媒體30-35個點左右的內(nèi)外傭金，大規(guī)模媒體運營必需的內(nèi)容編輯、市場服務(wù)、廣告銷售和后臺支撐團(tuán)隊費用10個點不可能解決）；而2012年三季度開始，運營商一改從前放手的自主靈活運營機制，開始全面介入刊例定價、資源配置、價格折扣乃至售賣模型后，瞬間風(fēng)云突變，從前搶手、幾乎天天滿售的首幀報頭資源出現(xiàn)大規(guī)模連續(xù)放空，其余次級資源銷售障礙也迅速加大（該階段市場競爭環(huán)境和營銷趨勢變化，單純資源CPM售賣已無可能，量化結(jié)果運營、收入風(fēng)險分成模式，團(tuán)隊堅持，但運營商方面出于監(jiān)管方便不同意），直接導(dǎo)致三四季度黃金旺季，月度營收規(guī)模從1500-2000萬降低到十分之一。同時，也因為應(yīng)變不及，沒有快速裁員壓縮成本，在影響三四千萬收入情況下，出現(xiàn)快速大規(guī)模虧損，不僅年度虧損超過2000多萬，還直接吞噬完了前兩年的利潤——這也是運營數(shù)年、收入數(shù)億，卻幾乎沒有利潤的最主要原因。如果是市場化主體，合作運營商一定能接受關(guān)于固定標(biāo)的、放手靈活運營、調(diào)整賬期和壞賬容許比例的溝通。但事實上，行不通，這點我們非常理解。

年年風(fēng)和日麗，一朝風(fēng)云突變，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)市場成也倏忽，敗也倏忽，讓人膽戰(zhàn)心驚。MSN何等榮耀，瞬間消亡；開心網(wǎng)何等瘋狂，轉(zhuǎn)眼遺忘。何況我們高度依賴政策環(huán)境的一個運營商增值業(yè)務(wù)！我們身處的行業(yè)，不確定性和不斷轉(zhuǎn)型正是特征，新浪如無微博，已淪入從前嘲笑的報紙等傳統(tǒng)媒體之列，百度搜索面對移動端水土不服，如無根本性因應(yīng)轟然倒下不是不可想象�，F(xiàn)下理性想來，運營商已經(jīng)處于大時代拐點本身掉頭向下已無扭轉(zhuǎn)可能，面對這樣一個微不足道小業(yè)務(wù)的管理調(diào)整更是正常不過，無論是出于稽核需要，還是保守風(fēng)格下的不求成功但求無錯的心態(tài)導(dǎo)致——過于靈活的自主運營受到各種利益挑戰(zhàn)在所難免，這點收入體量對于運營商得失都無意義。

我們團(tuán)隊，由于吉普賽人和挖煤工人與生俱來的生存憂患意識，早于2011年即開始思考和嘗試轉(zhuǎn)型——無論是對于單一資源依賴的恐懼，還是對于行業(yè)形勢發(fā)展的預(yù)判，以及自身壯大的荷爾蒙刺激。嘗試過模仿自己，重新聚合其他大型手機媒體資源全面運營，卻發(fā)現(xiàn)幾無可能，只要廣告是對方核心業(yè)務(wù)模型就不會假手于人，而單純代理沒有意義；動心自造移動互聯(lián)網(wǎng)新聞客戶端，甚至已經(jīng)開始研發(fā)，但把握不大主動放棄（今天看到大門戶在新聞客戶端的集團(tuán)軍作戰(zhàn)這個放棄絕對英明）；進(jìn)軍手機廣告平臺，但判斷現(xiàn)時行業(yè)環(huán)境不成熟，無法承擔(dān)高虧損，解決不了雞蛋問題，未來巨頭家的官二代、富二代進(jìn)入市場，矮矬窮無力競爭（應(yīng)用商店也是如此），且手機廣告平臺注定中國市場水土不服，再次放棄。最終，選擇或者說無可選擇，還是做了一個最傻逼、最苦逼但是最靠譜的移動營銷服務(wù)商，才發(fā)現(xiàn)臟苦累差、殘羹冷炙，原來也是商業(yè)模式。這就是我們部分團(tuán)隊——以本人為主，2011年下半年開始，從原12580生活播報運營團(tuán)隊徹底分立出來，以巨流無線移動營銷服務(wù)品牌江湖求生的簡單歷程。

一個是媒體運營模型，一個是廣告服務(wù)模型，一個以媒體為原點，一個以客戶為中心，為了避免利益沖突，互不干擾，壯士斷腕，從權(quán)益到人員，完全獨立，徹底分家。

艱苦摸索至今，巨流無線大致走出了一條“效果量化的移動實效營銷模式”。日子很苦，被品牌廣告主和移動媒體兩頭擠壓，又面對高度不成熟、高度不確定的移動廣告市場環(huán)境，但還算靠譜，只要給客戶提供價值，客戶就能接受，只要有活干，就有錢賺。

不可忽視的是，以微博、微信和手機騰訊、手機鳳凰為主的新生手機媒體資源，無論是效用，還是合作條件，都開始大大優(yōu)于和靈活于12580生活播報。我們曾經(jīng)聊過，縱是我們自己以當(dāng)年的狀態(tài)，再來運營如今基礎(chǔ)和條件下的12580生活播報，年收入幾何？超過三五千萬，都有巨大挑戰(zhàn)。因為對比行業(yè)現(xiàn)實，手機新浪年入不過三千萬，手機騰訊全部資源加在一起不過近億，你又不是神仙，帶著鐐銬跳舞還能如何？

話轉(zhuǎn)回來。12580生活播報運營三年，也許運營商覺得僅僅分成到過億凈利，難填牙縫，還不夠渠道成本，運營主體幾乎毫無收益，卻背負(fù)外界挑戰(zhàn)，很難說得過去。就我們團(tuán)隊而言，雖然也沒有得到財務(wù)利益，但收獲的東西價值很大，客戶資源也罷，運營和服務(wù)經(jīng)驗也罷，人才和團(tuán)隊也罷，不具化到項目和實體，財務(wù)上沒法計算價值，但用之得當(dāng)，則有收益空間。三年運營，我們兩手空空，落下的就是人。所以，一句話總結(jié)，最沒價值的是人，最有價值的還是人。產(chǎn)品不可依，因為變化快；資源不可賴，因為瞬間逝；關(guān)系不可靠，它隨利益轉(zhuǎn)；一切轉(zhuǎn)頭空，還是人最重。

七失

值此當(dāng)時，反省我們在運營當(dāng)中的“失”，對我們一力向前不無提醒，對其他有意開拓手機廣告同行希望也能有所殷鑒：

1）成也基因，敗也基因。我們這個團(tuán)隊的銷售導(dǎo)向和銷售基因過重，一直建立不了自有產(chǎn)品體系，因此擺脫不了吉普賽人的命運；

2）絕對不能賭政策，只要有可能，離國企遠(yuǎn)一點。我們當(dāng)年賭運營商必定開放手機廣告，因此介入手機報聯(lián)盟。類似的，安卓體系在中國遭遇特殊管制環(huán)境，一擁而上無數(shù)應(yīng)用商店，這也是在賭規(guī)則制定者的政策不調(diào)整。國企合作這回事，早有人提醒過，我們也吃過虧。但是別無選擇，且當(dāng)時考慮隔了一道作為防火墻。甚至在廣告業(yè)務(wù)上，我們內(nèi)部也傾向盡量不和國企做。

3）過于靈活的體制，也造就了管理粗放。無論是人員控制，成本控制，還是業(yè)務(wù)本身的標(biāo)準(zhǔn)化、體系化都存在極大缺陷。比如，一個僅過億收入的主體，人員高峰期一直在200-250人，內(nèi)容編輯團(tuán)隊近百人（雖然有運營商區(qū)域配合的特殊要求），銷售團(tuán)隊也近百人，僅費用每月就400-500萬，收入和分成有利情況下尚能應(yīng)付，一旦形勢變化，調(diào)整不及就出現(xiàn)巨額虧損。什么業(yè)務(wù)可以做，什么業(yè)務(wù)不能做，做了以后是不是虧損，很多時候判斷隨機隨意，靈活足夠，科學(xué)不足，這是出現(xiàn)賣座不賺錢、應(yīng)收賬款糾葛一大原因。人治為主和靈活化的管理，也造成利益流失的事實和想象空間，遭人詬��；

4）市場占有和收入規(guī)模優(yōu)先的導(dǎo)向，導(dǎo)致了利潤微薄和應(yīng)收賬款巨大。比如為了沖收入，什么業(yè)務(wù)都接，事實上，在資源上超配，折扣太深，都導(dǎo)致多個項目做完之后倒貼，越做越貼的結(jié)果，特別是運營商改變分成后，掉頭太慢，部分承諾過的業(yè)務(wù)硬著頭皮做，收入不僅無法彌補運營，連運營商分成都不夠，比如某汽車集團(tuán)客戶較大的收入規(guī)模，年終測算卻倒貼數(shù)百萬。再比如不進(jìn)入行業(yè)不知道，代理商和銷售團(tuán)隊的傭金比例是如此之高，對于新生媒體，30%是普遍情況（比較復(fù)雜，有時代理商也沒辦法，很多客戶強行要求代理商再返傭17%）。很多時候，應(yīng)收賬款無法解決，是因為代理商提出超高返傭，比如50%，不接受的話錢收不到，接受的話賬面馬上就是虧損。那為什么明知高返傭還接業(yè)務(wù)？其實大部分情況，品牌客戶指定代理商是行規(guī)，執(zhí)行完畢后代理商才開始事后協(xié)商返傭。但總體而言，要收入還是要利潤？這一直是個選擇。這里面水太深，不一而足，但總之來說對于管理的靈活性和精細(xì)化要求極高。（插個話，手機廣告平臺的所謂七三分成，連傭金都付不起，何來前途？朝三暮四的技術(shù)調(diào)整連猴子也騙不了。媒體廣告這個江湖，我們都是初中生）；

5）傭金管理和應(yīng)收賬款是媒體廣告模型的陰溝。看上去很美的，都翻在這里。迄今為止，我們都沒找到在高競爭環(huán)境下除資本化之外的永續(xù)模型。說真的，廣告這回事，大部分人都沒整明白，其中竅坎，技術(shù)人員和內(nèi)容人員那小腦瓜，一輩子也想不轉(zhuǎn)。我從前管過媒體，也辦過媒體，但對于廣告運營一直不求甚解，自以為很簡單——不就是搞客情、做服務(wù)、談監(jiān)測、給（代理商）返傭嗎。我們也是干過，才明白強勢如新浪整那么多代理商，主要解決的是應(yīng)收賬款問題。比如，國際品牌廣告，控制在4A體系里，國有和民營企業(yè)廣告，不少控制在客戶代理公司里，傭金給多了，你吃不消，給少了，幾年你都進(jìn)不去，即使你掌握了客戶，也過不了代理。目前新生數(shù)字媒體，內(nèi)外傭金這部分，控制在30%以內(nèi)的，我認(rèn)為都屬于神仙級。而應(yīng)收賬款，媒體廣告型企業(yè)都存在，客戶賬期3-6個月，再加上牛逼的代理商，這個賬期就沒底了，如果想要錢，肯再倒貼10個點嗎？運營12580生活播報，傷在應(yīng)收賬款上很深，運營商幾乎沒有賬期，也不容許壞賬，但江湖規(guī)矩是N+3，客戶的N看它，代理商加3算客氣了，積累下來，算上壞賬，五六千萬的應(yīng)收賬款是正常情況，且你永遠(yuǎn)無法和客戶談判，只要在運營，永遠(yuǎn)無法徹底解決。曾經(jīng)也有代理商和媒體集團(tuán)被逼無奈，發(fā)公告打官司，PPG就是這么死的。但這種破底線行為之后，就不會有客戶跟你合作了。好在主要股東一直墊款才得以維系，但一旦合作關(guān)系轉(zhuǎn)變，應(yīng)收賬款中的壞賬大規(guī)模出現(xiàn)，矛盾就激化。我們由于是品牌廣告主，大致能控制在10%壞賬，說真話的同行，能對比一下嗎？

6）對人的依賴和與人的博弈是阿格琉斯之踵。強調(diào)身先士卒和全員作戰(zhàn)，背面就是對于人的依賴。理想狀況是產(chǎn)品為王、持續(xù)發(fā)展以及標(biāo)準(zhǔn)化、體系化的銷售管理，但現(xiàn)實沒那么美好。要想上規(guī)模以及持續(xù)發(fā)展，就必須突破對于人的依賴。我們當(dāng)時有個區(qū)域團(tuán)隊，年年業(yè)績領(lǐng)先，回回確保預(yù)測收入準(zhǔn)時完成，但年年核算，種種原因，扣完成本費用，分文不剩，甚至倒貼。你需要業(yè)績嗎，就得接受它。不要它，上幾千萬的業(yè)績你就放棄；

7）單一資源依賴與自身議價能力不足。痛定思痛，痛何如哉。得之此，失之此。兩者互為依存。你需要它的大規(guī)模和強品牌，就必須接受無賬期、無壞賬，不解釋，不討價，就得接受它對于業(yè)務(wù)無理由的高預(yù)期，曾經(jīng)合作伙伴某任CEO為沖資本市場提出近3億的業(yè)績要求，事實上當(dāng)時市場總額也沒這么大，逼得你即使業(yè)績超過市場數(shù)倍，也還得浮夸業(yè)績求得一時存續(xù)。最終選擇服務(wù)模型轉(zhuǎn)型，還是希望能建立自有能力，自主命運。

對比上文可以發(fā)現(xiàn)，運營得失談，其實一回事，得的背面就是失，得失之間，分寸而已，生死一線。行業(yè)有句話，看破不說破，都是好朋友，這番總結(jié)也罷，反省也罷，吐槽也罷，泄露行業(yè)底線秘密也罷，無非還是一句話，江湖風(fēng)大浪急，不知深淺，切勿下水，媒體廣告這回事，不是表面看上去那回事，也不是忽悠人投資描述那回事，玩起來不簡單。凡是廣告模型的企業(yè)，無論自己準(zhǔn)備做，還是準(zhǔn)備去投資，都要再深問幾句：創(chuàng)始人團(tuán)隊有廣告大規(guī)模運營經(jīng)驗嗎？搞懂廣告這回事了嗎？能解決傭金管理和應(yīng)收賬款以及因此而來的現(xiàn)金流問題嗎？

彩信手機報產(chǎn)品，終究是個傳統(tǒng)媒體的腦子、移動終端的身體，說是移動互聯(lián)網(wǎng)，人家都笑話你，過渡而已。但麻雀雖傻，道理相通。我們從傳統(tǒng)媒體而來，在這個過渡上停留一下，總要前行。

轉(zhuǎn)身多少事，都付前塵中。拍拍身上土，繼續(xù)趕路去。

[ 本帖最后由 zhuzhenhuazxn 于 2013-2-17 11:58 編輯 ]