l轉載來源：
鈦媒體 作者：冀勇慶
[attach]287050[/attach]
前時間看了《中興面臨的13個主要問題的魚骨圖》一文，很受啟發(fā)，作為ex-HWer，嘗試用類似的角度分析分析華為，算是對逝去青春的一點紀念。
短期問題：
無可否認，2010年是華為的巔峰。2010年華為的凈利潤達到歷史新高的247億元，2.98元每股的高額分紅讓內部員工歡欣鼓舞，同時也讓外界一片嘩然。
2011年華為利潤開始滑坡，同比大降53%，凈利潤僅116億元。而2012年，華為一度傳出各種巨虧謠言。無風不起浪，華為利潤的大起大落，主要由其短期問題導致。
S1：國家安全限制
可能有人會說，2010年的華為那么成功，難道那個時候的華為沒有面臨國家安全問題？
問題得從另外一個角度詳細解釋。2010年華為的利潤巔峰來源于其UMTS產品以及配套的光網(wǎng)絡傳輸?shù)谋l(fā)式增長。到了2012年，當3G盛宴落下帷幕，LTE投資未成氣候，華為急需新的業(yè)績增長點。華為為其運營商網(wǎng)絡業(yè)務制定了兩個新的增長點，一個是運營商的IT改造，一個是全球的國家寬帶投資。
鑒于中國廠商在軟件產品上的積弱，華為一直未能在運營商IT領域有大的作為。2011年華為在科威特收購了ITS公司的BSS業(yè)務，可看著是華為在這個方向上的一次有益嘗試。而在國家寬帶上，華為在相繼拿下卡塔爾國家寬帶、新西蘭國家寬帶后，一度信心爆棚，以為找到了新的增長藍海。
但很快，2012年3月，
澳大利亞政府的一紙禁令，讓華為企圖分羹該國360億澳元的國家寬帶投資的所有努力化為泡影。要知道，當時的華為借入圍新西蘭國家寬帶項目的成功經(jīng)驗，對參與澳大利亞國家寬帶項目幾乎志在必得。
澳大利亞只是一個開始，隨即美國國會的調查，以及接踵而至的加拿大、英國、甚至隔壁的菲律賓、印尼等也“趕時髦”開始拿國家安全說事。在這樣的背景下，國家寬帶項目作為國家安全的核心，華為染指其中的難度正呈幾何倍數(shù)放大。
2012年，接連失去運營商IT系統(tǒng)改造、國家寬帶兩個新的增長點。業(yè)績下滑也就在所難免。當然，有人可能會以華為發(fā)布的2012年上半年收入1027億，同比增長5.1%來反駁業(yè)績下滑，對此我會好心提醒，“請刨去終端”。
S2：禁運調查
2011年12月9日，華為在一份聲明中宣稱“由于伊朗日益復雜的形勢，公司將主動限制伊朗業(yè)務的發(fā)展，不再尋求新客戶并限制與現(xiàn)有客戶的業(yè)務往來”。但華為對美國的高調示好并沒有帶來實質性好處，華為為此損失上億美金的業(yè)務，美國FBI的調查依然沒有放過華為，而且最終的調查結果可能是美國對華為開出的巨額罰單。
除了伊朗外，華為曾利用國家高層領導訪問古巴的機會和古巴簽訂了一個3.1億美金的框架合同。但古巴作為美國的禁運國，年初就有愛立信因違反美國對古巴出口限制被罰175萬美元。在目前的形勢下，華為在古巴的合同執(zhí)行必定受到影響，甚至可能進一步引來美國的處罰。
美國禁運國的市場盤子雖然不大，但卻是華為傳統(tǒng)的高利潤封閉市場，對華為的利潤貢獻巨大�，F(xiàn)在，美國一攪合，不單美國市場進不去，禁運國也不讓賣了，無疑是雪上加霜。
S3：企業(yè)業(yè)務是與非
揣著“成功2010年”的意氣風發(fā)，華為在2011年高調成立企業(yè)業(yè)務BG。在企業(yè)業(yè)務成立之初，華為就將其“狼性”發(fā)揮得淋漓盡致，一次性投入兩萬人大會戰(zhàn)，企圖“大躍進”一舉拿下企業(yè)市場。但違背自然規(guī)律的成長往往事與愿違，華為的高層應該好好總結中國文革“大躍進”，柬埔寨“紅色高棉”的歷史教訓。企業(yè)市場的“銅墻鐵壁”遠比華為料想的堅固，華為除了在城墻下丟下漫山遍野的尸體外，唯一學會的可能就是任正非的一句話，“我們過去的成功，可能會成為未來的失敗之母”。
華為輪值CEO之一郭平今年在終端的一個會議上曾說，“企業(yè)BG雖然是去年成立的，但公司劃給他們的三個業(yè)務都是盈利的業(yè)務，去年賺了錢，大家不要眼紅，但他們今年應該會賠錢，主要原因是人太多”。人太多！果然，下半年華為內部開始出萬人大裁員傳聞，而流言的漩渦，正是企業(yè)業(yè)務，目前，萬人裁員事實已經(jīng)浮出水面。
實際上，企業(yè)業(yè)務正成為華為的利潤黑洞，幾乎吞噬掉華為所有的利潤。傳聞其一季度虧損的6.8億美金中，基本上全部由企業(yè)業(yè)務貢獻，其運營商網(wǎng)絡和終端業(yè)務，都是微利的。
企業(yè)業(yè)務，繼續(xù)進攻還是鳴金收兵，對華為來說，是個難題。繼續(xù)進攻意味著持續(xù)流血，鳴金收兵意味著不進則退，運營商網(wǎng)絡的增長天花板將讓習慣不斷進取的華為窒息。唯一要做的，就是收縮戰(zhàn)線。
中期問題
M1：宏觀環(huán)境—匯率波動
雖然任老爺子一再強調，通信行業(yè)是小額消費，經(jīng)濟宏觀環(huán)境對通信行業(yè)影響不大。但實際情況是電信行業(yè)本身的周期性加上經(jīng)濟危機的影響，各設備商均感覺壓力山大。
目前設備商中僅剩下愛立信和華為可能盈利，這話不假，但需特別注意的一個事實是，雖然愛立信2012年前三季凈利潤達到122億瑞典克朗，但出售索愛股份貢獻了其中的77億瑞典克朗，若刨除這部分影響，其凈利潤僅45億瑞典克朗，同比下滑60%，凈利潤率僅2.8%，可說是瀕臨虧損邊緣。根據(jù)華為披露的2012年上半年業(yè)績，其營業(yè)利潤僅87.9億，同比劇烈下降29%。2011年華為全年匯兌損失49億人民幣，2012年上半年歐元的貶值幅度甚于2011年，若扣除匯兌損失以及所得稅，粗略估計華為上半年凈利潤可能僅10億人民幣，加上裁員賠償、訂單延緩，甚至與愛立信的境況不相上下或凈利潤為負。
如果一個行業(yè)中所有選手的境況都很差，還能說宏觀環(huán)境沒有影響嗎？
M2：全球去杠桿問題
在華為2011年年報的的輪值CEO致辭中，胡厚?嬙詵治齷媼俚鬧疃嗵粽降氖焙潁蒼岬劍叭蛐棖篤Ｈ懟⒆什菽潑稹?a target="_blank">
金融去杠桿化將可能同時發(fā)生，增加了未來全球經(jīng)濟走向的不確定性”。
金融去杠桿問題具體到華為身上，體現(xiàn)在自身融資成本上升以及客戶融資門檻提高。
2011年，銀監(jiān)會調查華為的內部購股貸款，并最終要求銀行停止了華為員工的內部購股貸款。這個事件曾經(jīng)引起極大的爭議，因為華為高層為了轉移員工的怨氣，將這個事件歸罪于同城對手中興的游說。但事實上，如果把這個事件放在全球金融去杠桿的大背景下，就會覺得這樣的論調確實很傻很天真。
購股貸款被禁，是對華為融資渠道的一次重大打擊，幾乎意味內部股票融資方式的徹底失效。在這之后，華為開始嘗試發(fā)行公司債等其他融資方式，甚至重提塵封已久的上市議程，也可看著華為融資渠道突圍的一個舉措。在高速增長時候，內部股的作用明顯，一旦增速放緩或負增長，奮斗者們低分紅或無分紅，工作量是同行企業(yè)正常員工的1-2倍，除去分紅工資差不多甚至福利還不如同行的話，還搭進去毫無法律保障的東借西湊的大量現(xiàn)金到到企業(yè)購股款，換誰都會心態(tài)不平衡。
沒人會否認亞非拉市場對華為目前地位的貢獻，亞非拉市場對催熟華為的產品、錘煉華為的能力至關重要。但正如財新《新世紀》的報告所說，華為打下非洲市場，靠的是低價的產品、靈活優(yōu)質的服務和堅持不懈的長期投入，但最關鍵的還是龐大的來自中國政策性銀行和準政策性銀行的資金支持。在全球去杠桿化的浪潮下，準政策性銀行對客戶融資的支持將減弱，將直接影響華為的市場簽單。
M3：美國背后的思科
華盛頓郵報的行為要放在中國，是“賣主求榮”，一定會被冠上“漢奸”的帽子，但現(xiàn)在它在美國，所以我們稱之為“良心企業(yè)”。在美國國會調查報告公布后的第三天，華盛頓郵報報道了思科向客戶渲染華為與國家安全威脅的證據(jù)，思科再次回到媒體關注的焦點。
雖說從2003年標志性的訴訟案開始，華為思科之間就一直在明爭暗斗。在華為2011年重回企業(yè)網(wǎng)市場以來，思科對華為的防范明顯加強。外界看到的似乎只是“擦槍走火”，但事實上，在思科和華為內部，都已經(jīng)啟動了針對彼此的“熱核戰(zhàn)爭”。國會的報告已經(jīng)標志著華為近幾年內進入美國市場完全無望，思科先勝一局。在華為內部，以任正非的講話“除了超越，還有什么路可走”為標志，已經(jīng)啟動專門針對思科的競爭。
但思科不是港灣，無論華為內部喜報如何渲染“打思科”的戰(zhàn)績，要造成對思科的實質傷害還為時尚早。雖然華為也物色了大批媒體記者寫打思科的稿件，賺取吆喝，而在“打思科”的群情激奮中，自身資源耗盡，競爭失敗的巨大陰影也籠罩著華為。據(jù)雙方最新財報，思科手握487億美元現(xiàn)金，而華為的現(xiàn)金是572億人民幣，在除了低價幾乎無其他競爭手段的情況下，“打思科”似乎更像堂吉訶德與風車之戰(zhàn)。
M4：力出一孔與四面出擊
“利出一孔者，其國無敵”，任正非的管理理念，深得《管子》的精華。除了公司利益向“奮斗者”傾斜，讓員工獲得利益的唯一途徑，就是艱苦奮斗，放棄生活外，還別出心裁地發(fā)明了“力出一孔”這個詞語來形容華為的戰(zhàn)略聚焦。華為內部的同學不難發(fā)現(xiàn)，在內部匯報資料里邊，總有不少奉承拍馬之人，不明所以地趕時髦，“某某項目，全體人員艱苦奮斗，力出一孔，取得了某某勝利”。
關于華為的戰(zhàn)略，2011年強調最多的是“云管端”，最新的說法是“聚焦管道”。但實際的情況是，如果終端都能被扯進“管道戰(zhàn)略”的話（華為認為終端是“水龍頭”，也是管道的一部分）還有什么不能被扯進管道中呢？莫塞爾紅酒可以為“管道工”接風洗塵，華為網(wǎng)盤可以為長期漂泊在外的海外“管道工”存放蒼老師作品，那云計算呢？能源業(yè)務呢？
不斷強調戰(zhàn)略聚焦，但又艷羨別人在其他領域大塊吃肉，擔心業(yè)務聚焦錯失新的商業(yè)機會，導致“力出一孔”的戰(zhàn)略，到最后變成了四面出擊，這就是現(xiàn)實的華為。
華為有一天一定會死，而死法可能有很多種，其中一種是因戰(zhàn)略聚焦錯失新的商業(yè)機會悔死，一種是因四面出擊累死。
M5：成功是失敗之母
一家公司在一個領域成功，往往會想當然地認為同樣會在另外一個領域成功。
在運營商網(wǎng)絡領域，華為是第一家做到了無線和有線兩手都硬的廠家，在這一點上，愛立信沒有做到，阿朗也沒有做到。從這個角度看，華為是有相當?shù)馁Y本值得驕傲的。但是，一旦這種“做什么都能成功”的想法在全公司蔓延，華為這艘大船離碰上冰山也就不遠了。而現(xiàn)在，無論是企業(yè)業(yè)務的“打思科”，還是終端業(yè)務的在2015年做到全球前三，華為似乎想當然地認為能在這些領域復制運營商領域的成功。
現(xiàn)實的情況是，思科在企業(yè)網(wǎng)領域要風得風，要雨得雨，但總是無法在消費者領域成功；微軟和英特爾的Wintel聯(lián)盟在個人電腦時代的壟斷地位牢不可破，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微軟干不過Google，英特爾干不過ARM。而現(xiàn)在，華為卻要從運營商市場，同時向企業(yè)網(wǎng)市場和消費者市場進攻，其勝算又能有幾成呢？目前華為商城的高投訴率已經(jīng)砸了華為手機牌子。
最終的結局，可能只是重新演繹一遍“成功是失敗之母”而已。
長期問題
L1：Walled Garden外的競爭
電信運營領域因為其封閉性，有一個形象的說法是“Walled Garden”。但現(xiàn)在，移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮正一陣緊過一陣地拍打著這個Walled Garden的鐵籬笆，微博和微信，已經(jīng)將籬笆撕開了兩道口子。
2012年上半年，中國移動總收入雖然同比增長6.6%，但其短信收入?yún)s從228億下降至222億，同比下降3%。無獨有偶，據(jù)沃達豐財報，2012年上半財年其銷售收入同比下降7.4%，其中短信收入同比下降10.6%，下降幅度更大。除宏觀經(jīng)濟不景氣影響外，移動互聯(lián)網(wǎng)應用對運營商收入的侵蝕無疑是主要原因。如果微博主要影響的還僅僅是短信彩信等增值業(yè)務，微信以及其他VoIP應用對運營商語音業(yè)務的侵蝕無疑會讓運營商更加恐懼。
所謂“皮之不存，毛將焉附”，作為設備商飯碗的運營商都不能賺錢了，華為又從什么地方賺錢呢？
L2：接班人/輪值CEO問題
接班人問題無疑是一個老生常談的問題，但談到華為，卻又始終無法回避。華為的公司治理，說到底仍然是“強人統(tǒng)治”，在這種治理模式下，公司執(zhí)行力極強，效率極高。這類似于薄.熙來主政時的重慶，雖然現(xiàn)在看來當時重慶的治理模式并不規(guī)范，但其行政的執(zhí)行力和高效卻是毋庸置疑的。
媒體討論華為的接班人問題一度沸沸揚揚，但到現(xiàn)在已經(jīng)完全審美疲勞，不愿意再提這檔子破事。媒體可以審美疲勞，任老板卻不可以。這不，2011年任正非力排眾議，創(chuàng)新性地提出了輪值CEO制度。但所謂的集體決策，其實就是沒人決策，輪值CEO注定只是一個過渡階段的制度。當然，輪值CEO或許只是任正非下的一盤大棋的一個早期步驟，其下一步或許是讓孟晚舟進入輪值CEO名單，并最終實現(xiàn)孟晚舟一統(tǒng)江湖的局面。
本人對子承父業(yè)，或者女承父業(yè)并不反感。IBM的老沃森是20世界前半頁偉大的企業(yè)家之一，其子小沃森的“子承父業(yè)”堪稱完美，為股東創(chuàng)造的財富超過了商業(yè)史上任何一家公司，并被《財富》雜志評為“當代最偉大的資本家”。韓國三星同樣是“子承父業(yè)”典型的成功案例，三星的創(chuàng)始人李秉哲去世時，李健熙執(zhí)掌三星時僅僅45歲，但三星目前已成為全球收入最高的科技公司。
子承父業(yè)并不害怕，也不是華為必然走向衰落的原因。但任總的力量，還不足以駕馭孫亞芳等高管內部盤根錯結的利益關系鏈，甚至跟高層面的利益博弈。但作為創(chuàng)始人，子承父業(yè)是老板希望看到的，但這關鍵的過渡階段，各方利益博弈，內部權力斗爭，卻足以顛覆華為這艘巨輪，就像當年蜀國雖有諸葛亮的鞠躬盡瘁死而后已，但敗亡還是內部不團結的高層斗爭。
前兩年，孫董事長離職風波就是最好例子。因此，目前來看，華為在接班人問題上的曖昧和各方意見的不統(tǒng)一導致內耗，已成為華為最大的長期風險之一。
L3：虛擬股票問題
2011年11月8日，聚集在四川德陽劍南春辦公樓前的幾十名員工終于散去，歷時兩個半月的員工股權糾紛罷××*工正式結束。劍南春員工斗爭的最終結果是，員工的“收益權份額”出資證明終于被替換為持股證，從信托到股權，劍南春員工終于爭取到自己的權益。此次罷××*工，劍南春付出的代價除了股權，還有罷××*工的兩個月實際銷售收入比預計減少11億元，減少幅度為48%。
仔細對比你會發(fā)現(xiàn)，華為所謂的“虛擬受限股”，其實質和劍南春的“員工股”，幾乎完全一樣。同樣都由工會代持、都只有分紅權、離職都要退股、同樣不得交易轉讓和質押，只不過，劍南春事件的爆發(fā)時間提前了。
而現(xiàn)在，劍南春的員工通過罷××*工，爭取到了股權平等的權利。劍南春對員工手中的“股權”，從此不再進行回購，并且可以轉讓。而在華為內部的心聲論壇，對劍南春事件討論一度成為熱帖，但隨即迅速被官方刪帖禁言，華為對此的恐慌可見一斑。
2012年7月，任正非在與其銷售融資專家的座談中提到，“現(xiàn)在中國的公司法和證券法要求股東在200人以下，而我們是6萬多名員工擁有華為的虛擬受限股，這是不符合上市條件的”，由此可見，
任正非是把虛擬受限股當成股權，而非信托的。但問題在于，既然是股權，員工作為股東，卻不能享受相應的權利，甚至不知道公司到底發(fā)了多少內部股份。
如果“劍南春罷××*工事件”演變?yōu)椤皟炔抗芍骸辈⒙又寥A為，足以引發(fā)華為的一場浩劫。因為劍南春僅有16.47%的股份被持股員工工會持有，而華為持股員工工會持股比例高達98.7%，一旦這部分股份被允許自由交易，血雨腥風的股權爭奪將重創(chuàng)華為。因此，華為能擺脫內部股陰影的唯一道路就是上市，而且不出意外的話，華為上市就是明后年的事情了，最有可能在香港或海外上市。
華為面臨的11個主要問題中，有6個是外部問題，5個內部問題，這表明目前通信設備商，尤其是中國的通信設備商面臨的嚴峻的行業(yè)形勢。而5個內部問題中，從短期到中期，再到長期問題，一個比一個難以解決，這也注定了華為的腳步，越走越沉重。
關注樓主