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五年陽光

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發(fā)表于 2013-04-06 20:29:18 只看樓主

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中興13個核心問題的魚骨圖

業(yè)績大虧，媒體狂噴，股東失望，員工無語……都是正�，F(xiàn)象，但是，中興的問題究竟在哪里？小馬過河，仔細分析會各自知道其中深淺。那么，所有的問題，可以簡略看做兩個維度，一個是時間維度，分短期、中期、長期；一個是內外維度，分內因、外因�？梢援嬤@樣一個魚骨圖，可能集中體現(xiàn)為13個核心問題，各自斟酌吧：
[attach]287075[/attach]

短期問題：
Z前2個季度業(yè)績就很差，但是，說實話，并不比2011年下半年差，2011年下半年因為賣掉國民技術掩飾了當時的問題，所以實際是環(huán)比好轉的。但是，第三季度單季度暴虧20多個億，顯然是不合常理的，究其實，最大原因，來自短期問題的集中爆發(fā)、集中處理。
S1：陷阱客戶與陷阱市場，影響程度 *****
第一大“陷阱客戶”就是某COM，由于自己的日子也很難過，希望設備商多擔待一些，改變了集采模式，差不多20億訂單要推遲到四季度；某COM和中興是深度合作關系，中興3季度在財務上受到很大的影響。當然，這背后，也體現(xiàn)出中興的客戶結構不夠好，如果是某CC，這個問題就不存在了。
除了這個最直接的因素之外，中興在海外確實有眾多“陷阱市場”。什么是陷阱市場，就是坑爹，短期影響超過10個億，長期影響可能數(shù)十億，過去4個季度看起來一直在消化這些積，不知道還剩下多少，區(qū)別只在于怎么個坑法：
印度是“永遠坑爹”。中興投入印度十來年，從來沒賺過錢，除了為印度貢獻了電話普及率，自己沒撈到過好處。一想也是，人均ARPU10來塊錢的受眾，運營商半數(shù)虧損，Telenor、Etsalat在印度都被坑死了，VDF被坑個半死，主管電信的部長被抓……中興在印度大收縮，付出不菲的成本，亞太區(qū)的收入也顯著下降。
歐洲是“突然坑爹”。前幾年搞投入巨大成本進入歐洲，其實在當時看是沒有問題的，2009和2010年是中興的“中興”期，當時日子不差，員工薪水提升也能體現(xiàn)這一點。但是，在進軍歐洲時候，付出成本可能還是偏大，最無法意料的歐債如此嚴重，讓DT這樣的運營商都開始虧損，Telefonica這樣連續(xù)多年的歐洲最佳運營商都開始賣資產……天災，只能靠NB的戰(zhàn)略去規(guī)避，中興沒到那么高道行。
利比亞、伊朗的美式坑爹。利比亞曾經(jīng)是中興在非洲第一大客戶，直到2年前埃塞、南非等才好起來，老卡死了，主管電信的小卡當然也不存在了；伊朗不用說，以后肯定沒戲了，美國人，惹不起；蘇丹被拆為南北蘇丹后，被蘇丹沒了石油，蘇丹電信的日子也難說了——盡管它很有跨國運營范兒；”埃塞鄧小平”梅萊斯壯年暴斃……這些第三世界的市場，特別是問題國家，實際上對中興的貢獻越來越少，非洲的貢獻正在下降到10％以下，但是，短期影響是真實存在的。
單純從財務上分析，陷阱客戶和陷阱市場，影響很大——更大的問題是，昨日劉郎不再來，這些海外市場未來也不太可能再給公司貢獻了，至于某COM，放到全球肯定還是優(yōu)質客戶，真希望別總補Iphone了。
這些消化不良的市場，不知道未來2個季度是否可以解決？

S2：大國大T是與非，影響度***
關于大國大T問題，中興曾經(jīng)有過很大的爭議，現(xiàn)在也出現(xiàn)很大爭議。2006年之前，中興在運營商結構上存在重大缺陷，就是農村包圍城市后，很久之后還在農村，在歐洲幾乎而已建樹；2006年到2008年探索期——華為在歐洲領先這3年；2009年之后集中突破歐洲，當然成本巨大，也付出了很大成本。
有人認為，中興在歐洲布局太晚，我覺得這種說法有一定道理，但是也不全對，中興當時的產品、營銷能力確實還沒達到這些運營商的要求；中興當時最大的問題不在于西歐，而在于沒有圍繞著大T建立隊伍，先從這些運營商的東歐、南美、非洲等市場達成合作，記得2006年的時候，華為在東歐的移動合同數(shù)量就是第一了。
有人現(xiàn)在提出這2年太冒進，也存在不少一面之詞。雖然確實造成了重大成本，而且歐債影響出乎意料，和記、KPN等客戶也不少TOP5的客戶，但是問題是這個宏觀因素很少有人預計到，中興在方向上不能說錯。將來需要看這幾個客戶是否能讓公司在歐洲站穩(wěn)腳跟——更大的挑戰(zhàn)在于，歐洲TOP5的運營商至少2家自己也面臨生死挑戰(zhàn)，這真是無語。
所以，從短期看，大國大T，特別是歐洲戰(zhàn)略雖然客觀上造成了一些問題，甚至是利潤壓力，但是，如果把這個單純歸咎為失誤是不合理的。未來好不好，還得走走看，最主要的是，公司在歐洲的團隊能不能恢復到正常運營水平，保持盈利，能不能站住腳。

S3 打掃房子的問題，影響度**
不管是歐洲的、還是印度的，不管是利比亞、伊朗還是哪個問題國家的壞賬，遲早需要計提，為什么這個季度要集中計提？一個原因就是人員變動，給后來的領導一個比較干凈的殼。至于說，這個計提是不是都覆蓋了，說不清，大窟窿應該差不多了，小窟窿不知道，比如伊朗未來怎么樣？
但是，真正的大問題并不在于換某個領導的問題，這其實是個次要問題。

中期問題
所謂中期問題，未必對公司這次的利潤有直接的影響，但是確實可能在未來一個階段還會帶來很多影響，往往是過去幾年內累積起來的問題。而中期問題，對于電信這個行業(yè)來說，往往是非常重要的，這個行業(yè)周期不長不短，類似問題放在互聯(lián)網(wǎng)就是長期問題，放在傳統(tǒng)的服裝行業(yè)可能就是短期問題了。
M1：宏觀經(jīng)濟的墨菲定律，影響度****
宏觀經(jīng)濟對產業(yè)到底有多大影響？對各個行業(yè)真是難以估量，至少在電信行業(yè)來說，以前被看成是弱周期行業(yè)，認為影響不是那么大。但是，目前看，這種觀念有些過時了。其中原因就在于：
第一，電信以前是剛需，同時也是成長型行業(yè)。這種成長性對沖了部分經(jīng)濟周期的影響，但是在3G之后，這個行業(yè)基本都是內部不同代際技術之間的替代，全球電話用戶都50億的時候，增量市場很小了，也許這個時候已經(jīng)是強周期行業(yè)了
第二，電信里喜歡通過計算電信投資的總額度變化來看行業(yè)的波幅，但是實際上，設備投資往往只占到不同國家電信投資的五分之一到三分之一，其中大量都是人力成本、土建成本等，那些成本更加剛性、甚至上升，設備投資本身的波動幅度大的多。
所以，在這次經(jīng)濟危機中，市場總是比預期的壞，符合墨菲定律，這種挑戰(zhàn)和產業(yè)周期疊加在一起，目前只剩下華為、愛立信2家可以盈利，未來愛立信的盈利也不排除完全消失的可能——如果不算美國市場，可以已經(jīng)是了。
M2：墻角的NSN和ALU，影響度***

被逼到墻角，就算兔子也咬人，NSN、ALU和Z是5選3當中的后三名，可能三家只能剩下一家全球性廠商，有的就算活下來也只是區(qū)域性廠商，比如ALU在特定區(qū)域、特定產品上的競爭力很強。
但是，究其實NSN和ALU都被逼到了墻角，ALU的市值是20多億美金，銷售額還有200億美金呢；NSN沒單獨分拆，如果單獨分拆，可能市值是0，一個做移動設備為主的企業(yè)，還有高毛利的服務撐著，毛利才20多個點。
被逼到墻角之后，特別是SURI主導下的NSN，拼命保留市場份額，價格戰(zhàn)一點不少，這也讓中興難以提價，提價就失去份額；ALU在去年的PON招標里大跳水，也非常不合乎ALU的特點……但是，這都是可以理解的，誰先熬死呢？都說是NSN，問題是什么時候，特別是大家都沒錢搬遷的時候，NSN退出，誰能接那么大的市場？暫時沒有，愛立信沒有動力，華為不需要，其它沒能力。

M3：全球去杠桿問題，影響度***
2008年的金融危機之后，全球一個重大的戰(zhàn)略趨勢，就是去杠桿。這一點從宏觀到微觀一直如此。
聰明的如美國，把企業(yè)、特別是銀行過重的杠桿轉移到了美聯(lián)儲和財政部，笨一點的像歐洲，一直堅守所謂的法則，達不成這個共識，現(xiàn)在歐豬國家的債務杠桿也降不下去；慢一點的如中國，也在大幅度的去杠桿，地方債、企業(yè)三角債、地產、包括實體產業(yè)的杠桿。
過去幾年，中興華為三一中聯(lián)這些企業(yè)，都大量使用的杠桿，包括廉價的國開行貸款、類金融的合同抵押等手段，但是，隨著大氣候的變化，這些資金的成本越來越高。更重要的是，原來很多使用高杠桿的運營商，也失去了這種能力，比如印度、非洲的很多運營商都有賴于中國的銀行，歐洲很多運營商也是負債率太高，歐洲銀行困境直接導致它們騰挪空間的減少。
全球去杠桿化，具體到中興來說，就是融資成本上升，而且負債率也確實到頭了，沒法再進一步的提高，這個過程無疑是中線的問題，短期解決不了，一直會是一個壓力。一筐石頭在背上，只能一點點放下。

M4：大而全不對嗎？**
中興一個經(jīng)常被人詬病的地方就是產品線太長，不聚焦。這個問題其實存在著很大的誤解，以前有人說，中興是分小蛋糕的，希望小蛋糕上分大塊，其實那是不得已為之的事。如果你產品線過窄，對手就可以直接把你在這個地方用價格戰(zhàn)打死；如果你過寬，由于資源少，自然各個點不夠強，但是依然是生存之道。
到了現(xiàn)在，就是華為、中興和ALU的產品線比較長了，沒有必要壓縮產品線，而是應該分析不賺錢的產品線根源在哪里。有些應該提價，損失一點市場份額，有些可以不要那么多人，直接武斷的減少產品線毫無道理。
實際上，看看手機領域，第一大芯片商是高通，第二就是三星了，蘋果也有自己的芯片，縱向一體化的趨勢成為必然。關注效益，而不說盲目減法。

M5：減肥之困，影響度****
招人好招，裁人難裁，這是減肥之困。
2009年，由于3G上馬，中興日子不錯，2010遞延收入還是不錯，2011年其實壓力已經(jīng)很大了，但是這3年，公司招聘了3萬人，這是巨大的成本。但是，經(jīng)濟一旦轉壞，這些人是沒法裁的，因為，就算管理比較完善你也很難識別哪些優(yōu)秀，更何況基礎管理就不完善。
所以，這個成本完全是中期歷史決策造成的，這個時期應該利用好時機控制人口增長，提升效率——還是馬后炮。
目前能做的是控制人口增長，內部進行結構化挑整，似乎Z這樣做了；問題是，如何保留骨干員工，如果提升士氣，這才是最重要的。
高層不僅僅要身先士卒，主動承擔責任，這里面還需要有人能激發(fā)大家的士氣，拿出切實的舉措，這個階段信心比黃金更重要。

長期問題

L1：產業(yè)沙漠化，影響度*****
這是一個老生常談的問題，很多成熟行業(yè)都經(jīng)歷過這個階段——不同之處在于，電信行業(yè)這個蛋糕，會不會不同于機械、電氣這些行業(yè)？
確實，會。因為機械、家電、電氣這些行業(yè)，就算成熟了也還是基本保持一個市場的總量，甚至溫和增長，但是電信這樣的行業(yè)，兼具制造業(yè)和IT業(yè)的特性，IT這部分受制于摩爾定律，也就是說它的成本是在下降的——對設備商來說，人家的成本，就是你的收入。
所以，微信、WHATAPP這些東西，最終影響了運營商的收入，必定要傳導到設備商，甚至更上游。比如TI決定退出移動芯片這個領域，就是押寶在諾基亞和微軟的問題，但是，長線看，這個市場的總規(guī)�？赡苁且s小的，而不是持平。
產業(yè)的縮小，必然導致內部競爭更為激烈，NSN和ALU死撐，Z略好一點，但是目前也是水面沒到了半腰，走起來難度很大。
這是戰(zhàn)略問題，不由各個企業(yè)自己所決定，所以，華為、中興都選擇向企業(yè)網(wǎng)和手機市場擴張，問題是這2個市場也有很大挑戰(zhàn)，企業(yè)網(wǎng)中國市場比較小，美國占半數(shù)卻進不去，剩下的太分散了，手機市場的基因問題、毛利問題……三言兩語說不清。
產業(yè)沙漠化的時候，愛立信選擇的是綠洲策略，就是在最強的點上做到第一，這樣未必能致富，但是也算上謀生之道，但是，如果你沒有一個方面最強，那么還必須是逐水草而居，保持比較長得戰(zhàn)線，各個戰(zhàn)線都是低毛利。
L2：管理效率痼疾影響度****
管理效率是痼疾，公司規(guī)模越大越是問題。記得剛入職時候，公司有三萬多人，雖然也看到很多地方管理不到位，但是效率并不低。這是因為管理層級并不算多，很多領導都非常努力，可以“勤能補拙”，彌補管理上的短板，但是到了5萬人、8萬人之后，這些問題就越來越嚴重了，因為只靠努力，靠拼勁不行了。
但是，管理的痼疾很難解決，體現(xiàn)在戰(zhàn)略上的清晰度上，體現(xiàn)在中層干部群體的整體素質上，體現(xiàn)在各個細微環(huán)節(jié)的執(zhí)行力上……最終，流程、制度都是這些問題的次生結果。
所以，管理效率的痼疾，某種意義上短期不可能解決，中期也不可能解決。能解決是的，通過組織結構的調整，變相弱化。
比如，中興的很多產總、部分代表處其實是戰(zhàn)斗力比較強的，應該把組織部門化小，而不是無限變大，增強決策速度。比如前幾年搞市場體系，后來搞產品研發(fā)體系，都太大了，1萬人還不夠，最后2,3萬人，沒人，沒有哪個EVP能駕馭，基礎的制度流程也不支撐。所以，拆小了，保持當初事業(yè)部制度的一些優(yōu)點，是一種管理上的退化，但是卻是生存之道，因為你開不了火車，火車需要很規(guī)范的軌道，不如開汽車運貨，亂點，但是有活力，反應快。
空談整合，沒有意義。
另外，就是預算約束。在政府預算的時候，軟約束是很典型的問題，公司在銷售費用、管理費用上占比那么高，一個原因就是人數(shù)較多，沒有硬約束，軟約束這東西靠不住。在管理不到位的情況下，怎么能短期先用硬約束控制非必要成本是不得已的選擇。
至于研發(fā)費用、重點市場和客戶的銷售費用是不能輕易減少的。
可能在管理效率上，已經(jīng)沒有西藥、猛藥能立刻見效了，能做的就是一些結構性調整和財務手段，先度過難關。

L3：高管梯隊問題，影響度****
中興的高管，很多人能力管1千人是可以的，管2000也許就很困難了，很多人要管上萬人，這超出了他們的能力。整個管理團隊，當初都是精英，但是長年累月都在做這個一個行業(yè)，忙的要死，知識結構、新知識的引入等方面，可能遇到了很大的挑戰(zhàn)。
在目前的拼圖成，你會發(fā)現(xiàn)，存在著一些明顯不足的地方、以及整體不足的地方。
在干部培養(yǎng)方面，柳傳志這么大的投入，也還不得不在2009年之后短暫付出，說明在中國企業(yè)中，完全的交班是多么難，制度建設的瓶頸，文化的差異，導致這種責任基本在創(chuàng)始人身上，美的這種能交班的少之又少。
但是，一個合格的高管培養(yǎng)起來是非常困難的，很多看起來不錯的中層領導，真換到這個位子上未必就能勝任。中興在短期內恐怕無法解決這個問題，侯總年齡和精力都不太可能復出操盤，只能掌舵。只能說這盤菜，重新組合一下，還有，就是讓殷回歸，救火隊員，不管負責哪塊，也是一個巨大的實力和信心提升。

L4：制度設計問題，影響度***
中興的制度設計，宏觀上，其實沒有大的問題，主要是干部制度存在一些缺陷，管理人才比較少，高層牛人不夠；其它主要出在微觀上，特別是微觀的專業(yè)性上。
很多人認為激勵機制是存在問題的，不如華為，這種說法沒有意義，中興的股權結構是歷史性的，華為又是獨一無二，那些子公司一年影響幾個億最多，都非致命。
但是，由于各個關鍵欠缺一點激勵合理性，猛將難出，中規(guī)中矩的比較多，這慢慢形成了文化；在各種事情上，專業(yè)性要求的都差一點，從體系上的差距就被逐級放大了……但是這些問題，不知道怎么去解決。
在當前之下，需要的只能是臨時的“過冬制度”，比如對核心員工的保留，對核心客戶的維護等具體制度。

本來就是外行，已是ex-zter，花了一個中午拉拉雜雜寫了一些感受，會發(fā)現(xiàn)，中興的問題：利潤主要受制于短期因素，外部占比高；中期問題最多，內部、外部因素各半；長期主要是內部問題，積弊很久，但是較難解決。
僅供參考

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decwcx 威望 +22 個
· 加分，很好的文章詳細.. 發(fā)表與：2013-4-13 23:16:12
hebeilining 威望 +20 個
· 加分，很好的文章詳細.. 發(fā)表與：2013-4-13 14:31:56
雨后的云霞威望 +10 個
· 分析的好透徹詳細.. 發(fā)表與：2013-4-11 13:27:24
OscarDon 威望 +5 個
· 精華文章詳細.. 發(fā)表與：2013-4-6 23:05:20

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發(fā)表于 2013-04-06 20:40:16

中興現(xiàn)在不行了的，呵呵。

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發(fā)表于 2013-04-06 20:55:35

剛看了華為的11個主要問題的魚骨圖，放一起讀確實能學到很多東西

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wallew

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#4

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發(fā)表于 2013-04-06 22:12:33

分析的很有道理

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huanghp8

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#5

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發(fā)表于 2013-04-06 22:43:21

華為、中興都得死

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OscarDon

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#6

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發(fā)表于 2013-04-06 23:05:20

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#7

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發(fā)表于 2013-04-07 06:32:32

分析的很好，研究一下

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w8z7h

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#8

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發(fā)表于 2013-04-07 06:34:32

華為、中興都得死

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發(fā)表于 2013-04-07 08:29:09

。。。。這年代怎么魚骨這么時尚？都魚骨，怎么不弄一個金字塔呢，這個比較實在一些

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發(fā)表于 2013-04-07 08:33:17

分析的很棒！
看到魚骨圖就讓我想起了QC

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hanbing083

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#11

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發(fā)表于 2013-04-07 13:03:55

學習了

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橫山菁兒

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#12

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發(fā)表于 2013-04-07 13:08:29

華為也有這個帖子，看來這個行業(yè)不行了呀

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#13

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發(fā)表于 2013-04-07 13:34:24

市場進入了后HW/ZTE時代！外國天價設備和他們的便宜設備的神話都已經(jīng)不在，我們需要的是理性的競爭，整合社會資源，讓市場步入良性循環(huán)！

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decwcx 威望 +3 個
· 加分，很專業(yè)的討論詳細.. 發(fā)表與：2013-4-13 23:16:57

想飛就飛，我是一頭快樂的豬；
帶寬不重要，覆蓋是關鍵！

zxjun

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#14

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發(fā)表于 2013-04-07 16:08:57

分析的有道理，支持樓主

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#15

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發(fā)表于 2013-04-07 16:46:01

剛看了華為的11個魚骨，又看到中興13個魚骨，真的受益匪淺啊~~~

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