這，是一支沒有歸途的隊伍。

他們像是翻越阿爾卑斯山擊潰羅馬的迦太基軍隊，卻并未像漢尼拔那樣損失一半兵力；
他們像高仙芝伐小勃律，萬人行軍穿越海拔4576m的帕米爾冰川峭壁，唐朝的遠征勝利振動中亞。

連戰(zhàn)連捷，卻與故土漸行漸遠，永遠沒有機會再回到出發(fā)地。


自古華山（三）一條路。

2003年11月，鄭樹生率千余人，從深圳、北京遷往杭州，華為數據通信部蛻變成華為3Com初始團隊。
對外，此舉可緩解華為與思科的知識產權糾紛；對內，也有人認為華三的使命是“打港”。

華三是一支“奇兵”，六年時間銷售規(guī)模從6億元到100億元。在華為的聲望下，華三的力量往往被掩蓋——
這是一家5000人規(guī)模、百億元身量的大型科技公司，專利授權量位居全國第五（前四是華為、中興、富士康、中石化，員工都十倍、百倍于華三），創(chuàng)新能力首屈一指。更通俗說一些，華三在企業(yè)網市場，其研發(fā)制造水準是BMW7級別，并且賣得出去，賣得好。

與此同時，這是一家“奇怪的公司”，我是誰？究竟在為誰而戰(zhàn)？
九年間四次變更資本，其中2006年華為作價8.8億美元將其所持股份授予3Com，為自身過冬穿上了厚厚的棉衣。不做經營者，你確實很難體諒任總當家人的難處，3G多年未見破局，在2004年華為甚至認真考慮自身被摩托羅拉100億美元收購……類似這樣的現金流奠定了華為無線等后來戰(zhàn)略突破的資本基礎。

如果說鋒芒畢露的李一男是流星閃過的霍去病，則鄭樹生更像沉穩(wěn)持重的衛(wèi)青，同為漢武帝左膀右臂。
冠軍侯善快攻，千里長驅直入，是為常勝將軍；而長平侯則正奇兼善、秉職尊業(yè)，其在帥位，EMT團隊無一流失堪稱奇跡，五千將士封賞也屬行業(yè)高位。媒體一廂情愿地給兩人冠以接班候選人等故事情節(jié)，但現實中兩人同樣低調，前者職場無限遺憾只存遐想，后者經略華三的成功達到了職業(yè)經理人的巔峰。一失一得，似乎誰更成功一目了然，但老鄭的離去以及離別時“希望H3C由中國人控股，能夠自由發(fā)展”的愿望讓人唏噓不已。

華為有“孩子養(yǎng)大賣掉”的習慣，如安圣電氣、以及幾乎易主卻又無心插柳的華為終端。你很難說這些曾經的長子在哺乳期受到菲薄，華為對華三的早期支持是慷慨的，老人們記憶猶新。以至于2009年時，華三公司上下為可能回到華為、為回家而鼓舞。
華為后來的合資公司鼎橋、華賽，則才逐漸變味，旁人看來怪事連連，華為黑寡婦論盛行；至于在員工層面，十年以上經驗的職場人看來，無非是又一版本的“聯想不是家”，打工者應成熟心態(tài)應對。

在資本層面，華三從未真正掌握自己的命運。任總本以為可收放自如，卻誤算美國政府阻撓回購，HP終于得到對抗思科的利器。在HP收購華三后，一群HP的工程師在杭州測試Comware平臺，逐漸成為其粉絲，華三的積淀可見一斑。包括后來進軍安防的宇視，IMOS IP多媒體操作系統(tǒng)都有這種研發(fā)高度的延續(xù)。


這，究竟是一支怎樣的軍隊？

華三其實沒有漢尼拔、高仙芝軍隊跨界奇跡高度，因其從創(chuàng)始之初，就被東家限定為國內市場。盡管如此，華三將國內做到了極致，成功阻擊了思科，并完成了華為賦予的種種使命。頻繁易主，卻不斷勝利頑強增長，老鄭踐行了這一規(guī)模企業(yè)的最高超的管理水準，沒有一個EMT成員因資本變動離開，員工收入也在業(yè)內曾首屈一指。對華三來說，什么局面都見怪不怪了，既然掌控不了自己命運，這支軍隊早已學會如何保持強悍的生命力。

天漢二年（任公59年），李陵請纓率所部獨立成軍，牽制匈奴（美國思科）。漢軍步卒五千出擊匈奴，被單于八萬騎兵包圍，殺傷匈奴騎兵萬余，依靠高超的指揮戰(zhàn)術與弓弩科技創(chuàng)造了步兵對抗騎兵的神話。然浴血奮戰(zhàn)到最后一刻，武帝救兵不至（任總風箏斷線），歸于匈奴（美國HP）。

華三的故事告于段落。五千將士還余四百回到漢境，那將是華三系的創(chuàng)業(yè)故事。

[ 本帖最后由 bixin55 于 2013-9-2 13:04 編輯 ]