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原帖由 nt_ivan 于 2013-11-20 10:53:02 發(fā)表
內(nèi)容充實不？文件不大

項目管理體系是指構成項目管理功能的各要素的集合，項目管理體系可以從多個視角和多個角度來劃分其內(nèi)容，比如項目管理系統(tǒng)包含七個部分: 人、文化、方法、組織、控制、計劃、信息等。

但是從應用層面，站在企業(yè)管理者的角度來看，筆者認為，一個較為完整的項目管理體系要包含以下5個方面的內(nèi)容：

1、項目管理的體制：即定義出從高層到執(zhí)行層，從一線的項目執(zhí)行部門到后臺的人、財、物的支撐部門，在項目管理活動中的任務和職能。

2、項目管理的規(guī)范：即立項和啟動、項目計劃、項目執(zhí)行與監(jiān)控、項目評估的流程、制度、規(guī)定等等。

3、項目考核與績效考核的關系：考核范圍、考核形式、考核結果運用。

4、項目管理平臺建設：目的和作用。

5、項目管理改進路線：近期目標和長遠目標。

唯有定義清楚這五部分的內(nèi)容，項目管理體系才不會只是浮在紙面上，才有“落地”實現(xiàn)的可能。

體制這個詞匯，主要用于國家機關和事業(yè)單位，特指國家機關，企事業(yè)單位的機構設置，隸屬關系和權利劃分等方面的具體體系和組織制度的總稱。如經(jīng)濟體制則是指具體的組織，管理和調(diào)節(jié)國民經(jīng)濟運行的制度，方式，方法的總稱。

將這個詞套用在項目管理體系中，反映了項目管理組織的角色劃分以及相應的職責和職能,概括起來就是從上至下，管理項目的基本方式和方法。

具體來說，項目管理體制應該能體現(xiàn)項目管理的方針政策、人員的組織及其職責、人員培養(yǎng)機制等。

企業(yè)一般會有一份文件來說明其項目管理體制，是企業(yè)實行項目管理的總則，這份文件可能叫《項目管理辦法》，《項目管理方針政策》等等。

體制的核心是組織形式。項目管理組織，正如已經(jīng)被總結出的三種形式：職能式、矩陣式、和項目式，筆者曾經(jīng)在多家企業(yè)工作過，經(jīng)歷了這三種全部不同的體制，深有體會。

所謂職能式在我看來，就是沒有明確的項目經(jīng)理。所有的工作，無論是項目的，還是非項目的工作，都在一個部門完成。項目是由部門甚至更高級的領導負責。但是由于企業(yè)里這些領導不會只負責一個項目，所以實際上項目管理是很弱的。我曾在一家企業(yè)應聘PMO總監(jiān)，老板的目的是希望變革項目管理的體制。因為這家企業(yè)規(guī)模雖然不大，項目管理卻處于“自治”的模式，每個業(yè)務部門的項目流程、人員組成方式、考核方式均不同。名義上有項目經(jīng)理，但是實際上這些項目經(jīng)理根本就管不了什么事，一切都是“部門主任”說了算，而公司層面并沒有專職的項目管理人員，說是老板在管，而老板管從某種程度上來說就等于無人管。項目中屢屢出事不說，出了事還很難界定責任，所以老板受不了了。

不過，職能式最大的好處就是員工歸屬感強，有沒有項目，項目做得好不好，似乎都不影響員工的收益和地位。

筆者曾服務過一家企業(yè)，專業(yè)分工很細致，一個部門負責一個項目全生命周期中某一階段的工作。項目必得經(jīng)過多個部門的傳遞才能完成。比如一個信息化產(chǎn)品和服務項目，從合同簽訂開始到實施結束，要經(jīng)過咨詢調(diào)研、軟件設計、軟件開發(fā)、質量測試、現(xiàn)場實施等多個部門。這是個組織架構稍顯“極端”的企業(yè)，但現(xiàn)在很多企業(yè)里，項目工作也都需要跨部門合作完成，因此，其項目管理組織大多是矩陣式的，只是根據(jù)項目經(jīng)理的權限，會產(chǎn)生強、弱、平衡矩陣而已。

矩陣式管理的標志是“項目成員有來自部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的兩個領導”。相比職能式，有了很明確的項目經(jīng)理和項目團隊。但凡事有利有弊，矩陣式憑空增添了很多協(xié)調(diào)性的工作，搞不好真是會焦頭爛額。

筆者就曾在這家分工很細的企業(yè)組建項目管理部，將項目經(jīng)理全部集中到這個部門，并且擁有了對所有項目的考核權，建立起典型的強矩陣項目管理組織。確實加強和改善了項目管理，但同時，項目管理和部門管理之間的矛盾和沖突也凸顯了起來。無數(shù)的問題和事務被堆積到項目管理部，比如：項目和部門工作孰輕孰重？員工應該由誰來考核？部門經(jīng)理和項目經(jīng)理所占比重多少合適？如何區(qū)分項目和非項目工作？

看過很多書上都有介紹，但實例不多，我所經(jīng)歷過的一家咨詢公司應該是一個例子。

這家咨詢公司由能力較強的顧問組成，顧問不坐班，底薪很低，老板將咨詢顧問都放在所謂的“資源池”中，平時管理很松散。有項目來了，先確定項目經(jīng)理，然后項目經(jīng)理到“資源池”中挑選團隊成員。項目經(jīng)理的頂頭上司就是老板，公司純以項目形式運作，沒有項目，再牛的咨詢顧問也拿不到多少錢。項目的成本得到了控制，也確實比起前兩種管理組織運轉高效很多。

可是，這樣一來，又有新的問題產(chǎn)生，員工的歸屬感很差，人員流動率超高。

筆者認為，無論哪種項目管理體制，只要能與企業(yè)當前的運營體制相輔相成，能保證項目的成功，就是好的體制。而建設項目管理體系，首先要解決體制問題，其他的規(guī)范、制度、流程、考核方法、以至于項目管理平臺建設無不是以項目管理體制為基礎。

項目管理的規(guī)范，可以用一句話來總結，就是一套規(guī)矩，執(zhí)行項目和管理項目必須要遵守的規(guī)則。

項目管理的規(guī)范可以說是多種多樣，每家企業(yè)都有自己的一套規(guī)章和制度，但作為項目管理的規(guī)范，無論哪種體制框架下，項目的“頭、尾、中間的執(zhí)行和變更”都應當是制定項目管理規(guī)范的要點。

要上項目，必然要動用資源，批準了一個項目就如同批準了一項投資。從公司治理機制和企業(yè)財務管理的角度來說，投資都是需要經(jīng)過論證、審批的，不同的投資規(guī)模需要不同權限的管理者的批準。這就是立項的本質。

不夸張得說，在建立項目管理體系中，有許許多多的管理思想和要求，都會在立項過程中集中體現(xiàn)出來。所以，制定一項立項規(guī)范是非常重要的，同時，也可能是非常復雜的。既然是“投資”，就會有很多種投資法，期望的回報也各不相同。反映到項目管理中，就會將項目分成很多類型，有按照層級劃分的，如公司級項目、部門級項目等；有按照產(chǎn)品劃分的，如生產(chǎn)管理、質量管理、財務管理等；有按照特性來分的，如預研、開發(fā)、實施等等。這些都應當在立項規(guī)范中定義出來。

此外，對任何一個申請立項的項目進行可行性分析是必不可少的，筆者認為最重要的是對項目的風險分析和項目經(jīng)濟效益測算。

很多企業(yè)不重視立項和啟動過程，立項時馬馬虎虎，不界定清楚項目范圍，對項目的投資回報也稀里糊涂。卻指望在后面的執(zhí)行中降低成本，取得好的收益，但這種不現(xiàn)實的愿望我卻屢屢在企業(yè)高層中見到。
項目的啟動也許只是一個形式，但卻是必須的形式。一般都會有個“Kick off meeting ”,項目的啟動規(guī)范里一定要定義出“Kick off meeting ”怎么個開法：會前準備、參加人員、會議議題等等。不管什么樣的形式，其作用都是將項目的目標、范圍、預算、要求等等讓項目團隊，尤其是主要成員及干系人都了解，也便于提前給“各路人馬”打招呼，為將來需要配合和協(xié)調(diào)的事情打個良好的基礎。

我不想贅述關于項目計劃的制定，因為只要執(zhí)行了立項和啟動規(guī)范，一定會有一個比較可行的項目計劃，但是，編制項目計劃的第一條原則就是做好準備重新計劃！”，因為總會有預想不到的問題出現(xiàn)，所以，指望計劃不變是不現(xiàn)實的，這也符合項目本身一次性、獨特性的特點。但是重要的是不能沒有章法得變，要遵循一個標準的變更控制程序，使得變化有序起來。

如果不進行變更控制，那么，項目就不能得到及時的警告，常常會因為進度超期、預算超支而陷入泥潭，成為“爛尾”工程。

但是既然變更在所難免，不可能只要有變更就執(zhí)行嚴格的變更控制程序，這個過程也是有成本的，所以，制定一個好的變更控制程序并非那么容易。

有這么幾條原則，是應當掌握的：

1、只有重大變更時，才執(zhí)行變更控制程序。重大變更通常用原始目標來衡量；

2、變更控制的權限應當分層級，不同層級的變更由不同層次的管理者批準；

3、重視變更的原因分析，記錄成文，為以后的項目作參考。

結項和立項一樣，是一個過程，是一個宣布項目結束的過程。很多企業(yè)中，其結項流程往往就是項目驗收流程。但事實上，結項的涵義并不是那么簡單，比如項目中止同樣也需要一個結項過程。

無論項目是正常結束，還是中間停止，結項的標志和立項相對應，都是釋放資源，企業(yè)不再投入。需要對已完成的工作進行全面的總結，這就是結項的本質。

結項和項目后評估是緊密相連的，可以將項目后評估放在結項中進行，也可以等到結項之后單獨進行。因為項目總結相對容易和簡單，主要是總結項目過程中遇到的問題、收獲的經(jīng)驗，以及進度、交付物、成本、團隊協(xié)作等等。

而項目后評估相對復雜多了。因為對項目成功和失敗的定義并不那么容易給出。我所經(jīng)歷的這些企業(yè)，有很知名規(guī)模較大的公司，也有幾十人的小公司，大多會有一個結項流程，對項目結束時項目經(jīng)理及其項目組要做的工作都會有很明確的規(guī)定。但是我卻從來未見到哪家企業(yè)有對項目成功的明確說明。

但是筆者認為，這非常關鍵，對項目成功如何定義是一個導向，將引導如何去做項目和管理項目，對項目管理的策略、方法都有影響。從大量項目實踐的經(jīng)驗來看，我最推崇《項目經(jīng)理案頭手冊》中一書對項目成功的定義：“如果恰當和關鍵的人物認為這個項目是成功的，那它就是成功的�！北M管我們可以列出很多評估指標，很量化，也很科學，可是歸根到底還是關鍵的干系人說了算，在20多年的職業(yè)生涯中，經(jīng)歷了無數(shù)的項目歷練之后，我不得不承認這一點。

在一個完善的項目管理體系中，項目考核與人力資源管理中的績效考核如何對接是必須要論述清楚的。

眾所周知，企業(yè)中存在兩種活動，一是運營，一是項目，兩種不同特點的活動決定了管理模式的不同，因此才會產(chǎn)生項目管理這一專門的學科。項目考核與通常所說的績效考核在基本的原則上是相同的。但是考核范圍、考核方法、考核結果的運用上卻不盡相同。

在一個項目管理制度相對完善的企業(yè)環(huán)境中，員工的工作一般也分成兩方面：項目工作和部門日常工作。對員工進行全面的績效考核，就必須包含來自這兩方面工作的績效信息。而這兩方面的績效信息并不是孤立的，它們是互相作用的，互相影響的。

筆者曾經(jīng)在兩家企業(yè)主持績效考核的工作，同時，又負責公司的項目管理，其中有一家企業(yè)，即前面提到的“矩陣式”管理組織，始終沒能解決項目考核與績效考核的關系，項目考核方案出了6個版本之多，但是一直很難推行下去。而另一家由于處理好項目考核和績效考核的關系，得以順利推行。

項目考核搞不好，與企業(yè)的發(fā)展階段、市場環(huán)境，項目管理水平，都有著直接的關系。很難簡單得歸罪于某個人。

筆者曾在一家企業(yè)的《項目考核管理辦法》中這樣定義項目考核：“項目考核是指從公司的角度，對整個項目結束后所取得的成果進行評估、對參與項目的人員進行績效考核，以此來確定項目獎金分配及相關人力資源政策的一種管理方式。”

這個定義涵蓋了這家企業(yè)項目考核的基本要素：

考核時機：項目結束后；

考核依據(jù)：項目成果；

考核范圍：項目參與人員；

考核結果運用：獎金分配。

而《日常績效考核管理辦法》中與之對應的則是：

考核時機：每季度；

考核依據(jù)：任務完成情況，工作態(tài)度等；

考核范圍：全體員工；

考核結果運用：績效工資發(fā)放。

筆者認為，最關鍵的是要明確考核的用途，員工真正關心的也是這些。在上面這個例子中，員工的收入 = 基本工資+績效工資+項目獎金。其中，績效工資納入日�？己�，項目獎金納入項目考核。當然,一個公司的績效管理遠沒有這么簡單，需要考慮很多特殊的、復雜的情形。

當企業(yè)的項目管理的制度和規(guī)范建立后，為了加強項目管理的執(zhí)行和控制能力，企業(yè)一般會逐步采用一些自動化的流程、工具來對已有的規(guī)范、流程和經(jīng)驗進行固化，以建立高效的項目管理體系。

由于企業(yè)中幾乎所有的管理職能都會與項目管理相關，項目管理平臺是針對項目組織過程中的信息進行管理的，與企業(yè)其它已有的其他管理信息平臺應當是相互配合的。否則，建立的信息平臺工具就會是離散的，只能覆蓋到項目管理體系的某一部分，而不是全部。有很多重要的環(huán)節(jié)仍然游離在外，不受控制。

1、單項目管理

從應用層面上來說，分為兩個層次，第一個層級也稱為項目層級，實現(xiàn)對單個項目的進度、范圍、時間、資源、成本、風險、文檔、問題等的管理，其中，WBS和進度計劃往往是核心，有了統(tǒng)一的管理平臺，不僅有利于提高項目管理工作的效率，還有利于收集、匯總各個項目的信息，便于進行分析。單項目管理是項目管理平臺的基礎。

單項目管理的使用對象主要是項目經(jīng)理及其項目組。

2、多項目管理/項目組合管理

第二個層級也稱為企業(yè)級，應用對象是部門經(jīng)理以上級別的管理者或者PMO人員。涉及到多項目之間的資源協(xié)調(diào)、投資組合分析、成本監(jiān)控、項目績效管理等內(nèi)容，其目的使得管理者有能力根據(jù)當前項目的整體狀況，從企業(yè)管理的角度進行統(tǒng)計、分析和預測，更好的在各個管理領域中做出決策，并將這種決策的結果，再作用于企業(yè)中的各個項目。

3、系統(tǒng)管理

除了前面談到的業(yè)務功能之外，項目管理平臺中的角色/權限管理、組織結構和用戶管理是最重要的功能，可以放在系統(tǒng)管理中實現(xiàn)。此外，還應有一定程度的可配置性，如業(yè)務流/工作流定制、各種計劃模板等等。

企業(yè)管理的改進很難一蹴而就，需要循序漸進，項目管理不例外。

一般來說，近期目標設置為單一指標，長遠目標則綜合性指標。筆者見到的企業(yè)里，最常見的近期目標是管好進度，如將進度延遲率控制在20%以內(nèi)，而有的企業(yè)，進度控制得尚可，但是交付物質量不理想，近期目標就是提高產(chǎn)品質量。

長遠目標一般則是實現(xiàn)量化管理，全面的基于成本指標的量化管理。

管理是需要成本的，建設項目管理體系的目的是通過有效的管理來降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果建設項目管理體系給企業(yè)帶來的成本，超過了被管理對象本身的價值，那么這樣的管理內(nèi)容可能就是多余的。所以，建設項目管理體系一定要靈活運用項目管理的經(jīng)典理論，結合企業(yè)當前的發(fā)展階段，制定適宜自身的項目管理改進的目標，以此為基礎，建設項目管理的體制、規(guī)范和信息系統(tǒng)平臺，并將目標具體化為考核指標，這樣的項目管理體系才能切實提高企業(yè)的項目管理能力。