2014年01月10日 03:11新浪科技 微博 我有話說(shuō)

　　新浪科技 崔西
　　上一次采訪上品折扣李炎是在2011年底。那個(gè)時(shí)候電商非常火熱，京東以黑馬的姿態(tài)發(fā)展，傳統(tǒng)百貨銀泰、百麗集團(tuán)紛紛切入互聯(lián)網(wǎng)，作為零售公司不趕緊向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就沒(méi)有未來(lái)，上品折扣也是其中一家，并且已經(jīng)通過(guò)“上品折扣網(wǎng)”摸索3年之久。
　　那次采訪李炎談到了初期做電商的困惑，比如人才、團(tuán)隊(duì)利益分配、運(yùn)營(yíng)體系沖突等問(wèn)題，并表示一直都在交學(xué)費(fèi)。對(duì)于未來(lái)發(fā)展方向上，他則表達(dá)的非常模糊。但這并不影響李炎對(duì)未來(lái)的信心，理由是美國(guó)電商前十大多數(shù)都是零售百貨出身，中國(guó)為什么不可以是？
　　其實(shí)這也是當(dāng)時(shí)大部分零售百貨的心態(tài)，他們有渠道、有貨源、有供應(yīng)鏈，無(wú)非就是多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，資源比起互聯(lián)網(wǎng)的那些公司來(lái)說(shuō)要強(qiáng)大的多，怎么會(huì)做不來(lái)？
　　但是兩年時(shí)間過(guò)去了，電商行業(yè)里出盡風(fēng)頭的依然是京東、天貓、亞馬遜(401.01, -0.91, -0.23%)這些互聯(lián)網(wǎng)起家的公司，而無(wú)論百麗旗下的優(yōu)購(gòu)網(wǎng)，還是銀泰集團(tuán)旗下的銀泰網(wǎng)，甚至是中糧旗下的我買網(wǎng)，都沒(méi)有給行業(yè)帶來(lái)讓人驚艷的表現(xiàn)。
　　這其中最重要的原因是，這些傳統(tǒng)零售公司只看到了商務(wù)的部分，卻沒(méi)有看到關(guān)鍵的信息——技術(shù)，而這通常要進(jìn)行自我革命才能完成，并且是一個(gè)漫長(zhǎng)痛苦的過(guò)程。尤其2年前只有互聯(lián)網(wǎng)一種形態(tài)，而現(xiàn)在移動(dòng)、多屏概念鋪天蓋地而來(lái)，技術(shù)越來(lái)越重要。
　　回到上品折扣這家發(fā)展了13年、在北京有10家實(shí)體店的零售企業(yè)，客觀來(lái)說(shuō)其實(shí)在轉(zhuǎn)換思維方面已經(jīng)走在了前面。在2011年掃描二維碼剛剛興起的時(shí)候，就聯(lián)手支付寶推出了掃碼支付。
　　緊接著在上品折扣實(shí)體店又悄然改掉售貨員手寫(xiě)開(kāi)票付款方式，而轉(zhuǎn)為統(tǒng)一用Pad開(kāi)票，這實(shí)際上就是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行的一種整理和所有商品的統(tǒng)一管理。而當(dāng)微信熱潮來(lái)的時(shí)候，上品折扣又成為微信支付的零售百貨行業(yè)的首家成功對(duì)接企業(yè)。
　　但這也不能說(shuō)明上品折扣的改造之路走的很順暢，至少作為比較成功的折扣連鎖品牌，卻沒(méi)有抓住“唯品會(huì)(88.42, -4.15, -4.48%)”這樣的機(jī)會(huì)，把線下“折扣貨品”的優(yōu)勢(shì)做到線上。要知道唯品會(huì)現(xiàn)在的銷售額能夠達(dá)到3.8億美元，市值達(dá)到45億美元。
　　另外從電商業(yè)務(wù)上來(lái)講，在當(dāng)當(dāng)、凡客都開(kāi)始搶“折扣貨品”市場(chǎng)時(shí)，已經(jīng)上線5年的“上品折扣網(wǎng)”也沒(méi)有太多亮眼的表現(xiàn)，而在2013年業(yè)績(jī)也沒(méi)有增長(zhǎng)。
　　上品折扣這兩年到底在做什么？答案是技術(shù)改造。
　　其實(shí)在2009年左右，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)電商化的調(diào)整，上品折扣就曾經(jīng)請(qǐng)來(lái)IBM(187.38, -0.59, -0.31%)協(xié)助調(diào)整業(yè)務(wù)構(gòu)架，但是依然只是皮毛。在2009年到2012年的時(shí)間里，由于原有基數(shù)小，上品折扣網(wǎng)的業(yè)務(wù)增幅都在100%以上，但隨著參與天貓雙11促銷，帶來(lái)大規(guī)模流量后，具有大量的平臺(tái)數(shù)據(jù)需要對(duì)接，原始的技術(shù)平臺(tái)架構(gòu)跟不上，流量無(wú)法變現(xiàn)用戶體驗(yàn)也很差。
　　要突破這個(gè)瓶頸，意味著原有的IT系統(tǒng)要全面改造，底層數(shù)據(jù)庫(kù)全部要重建，這完全是那句江湖中常用的話“要革自己的命”。
　　從電商熱潮到全渠道營(yíng)銷這個(gè)過(guò)程中，上品折扣管理層也意識(shí)到所謂的大數(shù)據(jù)時(shí)代，IT技術(shù)將扮演越來(lái)越重要的角色，不僅僅是電商業(yè)務(wù)，未來(lái)的數(shù)據(jù)管理、實(shí)體店、營(yíng)銷、會(huì)員體系全部都需要一個(gè)更智能的數(shù)據(jù)庫(kù)去做支撐。
　　于是上品折扣從2012年開(kāi)始投入數(shù)千萬(wàn)元，與SAP(84.62, -0.83, -0.97%)合作改造數(shù)據(jù)系統(tǒng)，SAP甚至把上品折扣列為亞洲的零售燈塔客戶。這是一個(gè)龐大業(yè)務(wù)梳理的過(guò)程，涉及高管人才、數(shù)據(jù)庫(kù)、供應(yīng)鏈、品牌、終端等方方面面，整個(gè)改造花費(fèi)了一年半時(shí)間。
　　雖然面臨著巨大壓力，比如人員調(diào)整、管理層思路調(diào)整，比如所有線上商品的全部下架，重新對(duì)接數(shù)據(jù)庫(kù)后再上架帶來(lái)的銷售下滑，但李炎在溝通中比以前更有底氣，因?yàn)樗�總結(jié)出來(lái)，所謂的電商和移動(dòng)全是渠道，都是一種概念，零售業(yè)未來(lái)一定是靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)。
　　而上品折扣這兩年遇到的困境與探索，則為傳統(tǒng)零售商提供了很好的參考樣本。
　　以下為與李焱交流的重點(diǎn)：
　　1.為什么傳統(tǒng)零售業(yè)很難改造？
　　零售業(yè)的商業(yè)模式涉及聯(lián)營(yíng)和自采兩種，而傳統(tǒng)百貨更多采用的是聯(lián)合經(jīng)營(yíng)模式，收入上面采用的是分成方式，由于商場(chǎng)并不直接售賣商品，所以不需要對(duì)庫(kù)存價(jià)格和配置進(jìn)行管理，也就是并沒(méi)有一個(gè)直接的商品數(shù)據(jù)庫(kù)。
　　上品折扣的模式是聯(lián)營(yíng)+寄賣+自采，由于模式更多元化一些，則一開(kāi)始就對(duì)所有進(jìn)入上品折扣銷售的品牌庫(kù)存數(shù)量和價(jià)格進(jìn)行管理。這種情況下當(dāng)支付寶和微信支付找來(lái)合作時(shí)，就能夠與他們的系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，能夠?qū)γ恳粏蜸KU都進(jìn)行數(shù)據(jù)管理。
　　當(dāng)然這依然是互聯(lián)網(wǎng)初期搭建的數(shù)據(jù)庫(kù)，在后來(lái)發(fā)展中就發(fā)現(xiàn)可延展性和空間拓展性都非常小，也就是上品折扣花大力氣與SAP做項(xiàng)目的原因。
　　另外一方面，在硬件設(shè)施上上品折扣也都進(jìn)行了投入，比如在店面提供免費(fèi)Wifi服務(wù)等等，都給上品折扣帶來(lái)了一些發(fā)展先機(jī)，比如得到支付寶和微信支付的重點(diǎn)扶持。
　　據(jù)了解，目前上品折扣已經(jīng)有30%交易來(lái)自微信支付，這意味著原有投入在這30%交易額上的客服和收銀體系，能夠轉(zhuǎn)化到其他的服務(wù)工作中去。
　　另外對(duì)于經(jīng)營(yíng)百貨的人，有一個(gè)很難解決的問(wèn)題叫“提貨率”，也就是往往導(dǎo)購(gòu)開(kāi)出了小票，用戶并不一定全部都交款，相當(dāng)于給了用戶“后悔”的時(shí)間。但是通過(guò)支付寶和微信支付“及時(shí)先付”的手段，能夠有效帶動(dòng)提貨率的提升。
　　2.為何錯(cuò)過(guò)做出唯品會(huì)的機(jī)會(huì)？
　　不算2013年新開(kāi)的兩家實(shí)體店，上品折扣在北京一共有8家實(shí)體店，并且折扣貨品銷售的模式也能夠做到每年2億元左右的銷售額，無(wú)論是品牌還是供應(yīng)鏈資源上，上品折扣都非常有優(yōu)勢(shì)，而上品折扣網(wǎng)也是延續(xù)這一折扣貨品思路，但為什么風(fēng)頭卻讓給了唯品會(huì)？
　　錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)的原因有兩個(gè)，一是上品折扣作為利益一體化的公司，自己主動(dòng)打破自身的利益是很難的一件事情，尤其在發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)初期的規(guī)則上遇到了瓶頸，線上帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，并沒(méi)有辦法在短時(shí)間內(nèi)整合出一套有效的體系來(lái)解決。
　　而且在供應(yīng)鏈和銷售范圍上面，對(duì)上品折扣同樣存在著沖突。尤其網(wǎng)店尾貨銷售的范圍更多是二三線城市，這與在北京的實(shí)體店在品牌選擇、價(jià)格選擇方面都有很大差異。也需要花很大的時(shí)間和精力去進(jìn)行理順。
　　第二則是上品折扣基于之前在線下折扣貨品市場(chǎng)的認(rèn)知，并沒(méi)有看到會(huì)員制的限時(shí)折扣能夠?qū)ο�費(fèi)者產(chǎn)生影響，從而對(duì)這一商業(yè)模式?jīng)]有清晰的判斷，最后錯(cuò)失了這一市場(chǎng)。
　　在PC上的格局已經(jīng)基本固化的情況下，上品折扣依然希望能夠進(jìn)行突破，但更多的重點(diǎn)是全渠道及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方面。
　　3.技術(shù)改造改善了哪些結(jié)構(gòu)？
　　這次SAP幫助上品折扣做出了兩個(gè)突破，第一是同步線上線下的庫(kù)存管理，這是一個(gè)根本前提。第二是在管理架構(gòu)上借鑒歐美買手制度，以前聯(lián)營(yíng)做的多買手做的少，有很多不到位的地方，以后基于買手的自我搭建能力都將有很大變化。
　　目前SAP項(xiàng)目已經(jīng)基本完成，所有上品折扣的商品都處于重新拍照、重新上線的過(guò)程之中，與各個(gè)電商平臺(tái)也處于重新對(duì)接之中。不過(guò)其實(shí)技術(shù)并不是最核心的難點(diǎn)，無(wú)非是新上一套后臺(tái)管理系統(tǒng)，但最難的還是思路的轉(zhuǎn)變。
　　比如為了上這一套系統(tǒng)，傳統(tǒng)零售公司可能要把原來(lái)大部分的副總都替換掉。上品折扣在過(guò)去一年也進(jìn)行大力調(diào)整，80%管理層全面年輕化，希望能夠讓整個(gè)公司都能夠跟上新上的erp系統(tǒng)，以及探索新業(yè)務(wù)發(fā)展方向。
　　用了5年的時(shí)間交學(xué)費(fèi)，上品折扣還算是改革較早的，每一個(gè)想要深入和互聯(lián)網(wǎng)新趨勢(shì)融合的傳統(tǒng)零售企業(yè)都會(huì)遇到這種思維轉(zhuǎn)換痛苦，未來(lái)全渠道一體化、線下門店就是倉(cāng)庫(kù)這種理念，會(huì)對(duì)零售企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的意義。
　　4.全渠道是個(gè)什么概念？
　　就在上個(gè)月上品折扣新開(kāi)了兩家實(shí)體店，一家是北京回龍觀店，一家是北京草橋店，這兩家店面的開(kāi)通也是實(shí)體對(duì)erp新系統(tǒng)的測(cè)試，至少抗下了開(kāi)業(yè)那幾天巨大的客流量。
　　上品折扣原有北京的8家實(shí)體店面積一共是6萬(wàn)平方米，而上述回龍觀和草橋的新店總面積就達(dá)到4萬(wàn)平方米，一夜之間公司規(guī)模拓展了70%。


　　這兩家店并不是隨便開(kāi)的，而是上品折扣未來(lái)實(shí)體上的發(fā)展方向，回龍觀打造的是折扣主力店，而草橋打造的則是購(gòu)物中心體驗(yàn)店，但這兩家店面都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是深入社區(qū)型商業(yè)。
　　其中的原因是，隨著中國(guó)城市化進(jìn)程加速，新興社區(qū)遠(yuǎn)離城市中心，到城市中心不方便因此，頻次降低而社區(qū)內(nèi)及周邊的百貨則應(yīng)勢(shì)而生，成為未來(lái)的購(gòu)物熱點(diǎn)。與地標(biāo)型商業(yè)中心客流量隨機(jī)不同，社區(qū)型商業(yè)與消費(fèi)者更為貼近，消費(fèi)者光顧的頻次更高，有可能天天都去逛逛，這也意味著利用數(shù)據(jù)能夠更好的針對(duì)用戶做互動(dòng)。
　　比如通過(guò)會(huì)員信息、購(gòu)買消費(fèi)數(shù)據(jù)，對(duì)各個(gè)店面的商品品類及價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)基于位置和消費(fèi)者的偏好數(shù)據(jù)，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行個(gè)性化的營(yíng)銷推送，這些都是基于改造后的erp系統(tǒng)對(duì)大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和挖掘，并充分利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的工具。
　　上品折扣重點(diǎn)希望做的策略，是通過(guò)實(shí)體門店持續(xù)拓展全渠道業(yè)務(wù)，在基于一整套的IT系統(tǒng)中，通過(guò)電商、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、DM、電視購(gòu)物甚至Call Center多個(gè)渠道發(fā)展，對(duì)于這一種全渠道上品折扣寄予厚望，希望未來(lái)3-5年內(nèi)能夠占到公司營(yíng)收50%。