日前，美國第二大移動運營商ATT以854億美元并購時代華納在業(yè)內(nèi)引起了強烈反響。對此，有媒體聯(lián)想到同屬于電信運營商，同樣面臨移動互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)而處在轉(zhuǎn)型困擾的中國三大運營商能否模仿美國運營商（包括ATT、Verizon等）的路徑（例如大手筆的并購）來快速完成轉(zhuǎn)型？

眾所周知，如此大規(guī)模的并購首先需要并購者本身具有相當?shù)捏w量或者說規(guī)模，以此按照營收計算，2015年ATT營收為1468億美元，Verizon為1316億美元，相比之下，中國電信、中國移動和中國聯(lián)通分別實現(xiàn)收入510億、1029億和426億美元；按照贏利能力的利潤率計算，ATT和Verizon的利潤率分別為9.1%和13.6%，中國移動、聯(lián)通和電信分別為16.2%、3.8%和6.1%，可以說，除了中國移動之外（過千億美元營收和較高利潤率），聯(lián)通和電信與ATT和Verizon均不在一個體量級，這意味著從自身實力的角度，中國運營商所處的電信業(yè)將很難出現(xiàn)類似ATT如此跨界收購時代華納的并購事件，這也同時在提醒業(yè)內(nèi)，以往認知的中國電信運營商們的大體量和暴利與美國電信業(yè)的運營商相比，究竟是暴利還是體量及贏利能力依然不足？

但話又說回來，從中國移動的角度看，雖然其營收與ATT和Verizon存有一定差距，但鑒于其千億美元的年營收和較高的利潤率（在2015年全球主要電信運營商中排名第一），理應(yīng)在轉(zhuǎn)型中成為中國運營商的標桿。為此，中國移動也確實有所動作，甚至早在2010年，中國移動就已經(jīng)采取基地運營模式開展互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)業(yè)務(wù)，在全國設(shè)立了包括四川手機音樂基地、上海手機視頻基地等在內(nèi)的九大業(yè)務(wù)基地。去年11 月，中國移動旗下的中國移動互聯(lián)網(wǎng)有限公司正式成立。此外，中國移動咪咕文化科技有限公司也在去年正式宣布掛牌成立，整合旗下音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫五大基地業(yè)務(wù)。

不知業(yè)內(nèi)看到這些有何感想？我們的感覺是中國移動的轉(zhuǎn)型基本均是靠自己利用內(nèi)部資源緩慢推進，但鑒于運營商的央企背景及由此形成的體制所限（運營商多年來都在學習互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、倡導互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、弘揚互聯(lián)網(wǎng)精神，但運營商的企業(yè)屬性和管控模式，給互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了很多阻力，更關(guān)鍵的是，運營商自己的機體本身缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因）。所以盡管取得了所謂不錯的進展，依然難以擺脫自娛自樂，不能實現(xiàn)脫胎換骨般的質(zhì)的飛躍。除了中移動外，聯(lián)通和電信也大抵如此。例如中國聯(lián)通先后在廣東、四川等地設(shè)立音樂、視頻等基地。近日又有消息稱，中國聯(lián)通未來將圍繞音樂和閱讀業(yè)務(wù)，組建兩家獨立運營的子公司；中國電信則已經(jīng)把分布在各地的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)基地獨立運營，同時天翼視訊公司試點開展各項移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。那么問題來了，中國三大運營商到底是缺乏跨界的勇氣還是體制所限？

就像前述，由于業(yè)內(nèi)對于中國運營商體量龐大和暴利的認知，加上其體制的背景，中國的運營商們始終充當國家在經(jīng)濟與社會效益的杠桿。最典型的表現(xiàn)就是“提速降費”、“流量不清零”等政策的實施。據(jù)統(tǒng)計，受上述政策的影響，2015年，中國移動凈利潤1085億元，同比下降0.6%;中國聯(lián)通凈利105.6億元，同比下降12.4%;中國電信凈利200.54億元，同比增長13.4%，是三大運營商惟一凈利正增長的企業(yè)。但如果三大運營商將他們在去年向鐵塔公司出售固定資源的收益也納入財報之中。若將移動、聯(lián)通、電信分別一次性獲利101億元、92.5億元和39億元剔除，三家凈利出現(xiàn)約16%的同比下滑。

當然我們在此并非否認國家從大局角度制訂這些政策的正確性，但具體到企業(yè)的運營商們，這些政策在某種程度上確實影響到了運營商們的營收和利潤，更為關(guān)鍵的是，國家這些杠杠平衡政策的實施似乎并未被市場和用戶充分感知（我國用戶規(guī)模數(shù)量龐大，平均下來每個人每個月費用僅下降2.6元）。在受限于國家政策的同時，對于運營商的雙向考核卻絲毫未見松動，這使得運營商們的首要任務(wù)和精力不得不集中在保證雙向考核的指標上。要知道ATT以854億美元并購時代華納和前不久軟銀234億英鎊(約合310億美元)收購英國芯片設(shè)計公司ARM均是在其負債1000億美元基礎(chǔ)上實施和進行的，這對于尚處在贏利的中國的電信運營商們是不可想象的（運營商不敢，體制也不允許）。

綜上所述，我們認為，鑒于中國電信運營商們的體量與體制，尤其是體制與體量緊密的耦合關(guān)系和效應(yīng)，讓中國電信業(yè)很難出現(xiàn)類似ATT以854億美元并購時代華納這類大幅跨界轉(zhuǎn)型并購的出現(xiàn)，而這似乎注定了中國電信運營商的轉(zhuǎn)型將是緩慢和艱難的。不過近期聯(lián)通的混合所有制改革似乎讓我們看到國家已經(jīng)意識到運營商體制阻礙轉(zhuǎn)型的癥結(jié)，那么運營商們能否為了快速轉(zhuǎn)型摒棄自己的企業(yè)屬性（包括國家相關(guān)部門），引入新的基因？抑或只是走走形式？還是讓我們拭目以待吧！