雷軍承認(rèn)，紅米一定程度混淆了小米的品牌定位，在線下渠道的布局上，小米也晚了一年的時間。

　　文｜李亞婷 編輯｜馬鉞

　　兩天前，小米一口氣推出兩款高端產(chǎn)品，售價2799元起的小米note2和3499元起的小米MIX，看得出來，小米在一手抓好出貨量的基礎(chǔ)之上，開始希望在中高端和黑科技兩個領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。

　　昨晚，雷軍在小米辦公室接受《中國企業(yè)家》采訪。這位有名的“中關(guān)村勞模”將采訪時間定在晚上八點，雖然看上去有些疲憊，但狀態(tài)還不錯，這也是他今年第一次面對媒體接受采訪。

　　過去一年多是小米最受外界質(zhì)疑的階段，隨著電商模式紅利逐漸消失，國產(chǎn)手機開始注重品牌提升，線下渠道越來越重要，小米在經(jīng)過前幾年的高速發(fā)展后，迅速進入“補課”階段，雷軍坦承對國產(chǎn)手機的快速變化預(yù)估不足，沒有想到問題會到來得這么快。

　　在昨天的采訪中，雷軍回應(yīng)了外界對小米在品牌、渠道和供應(yīng)鏈的質(zhì)疑，他承認(rèn)紅米一定程度混淆了小米的品牌定位，在線下渠道的布局上，小米也晚了一年的時間。

　　不能接受小米模式的渠道就不合作

　　CE：小米以前線上為主，線下為輔的銷售模式在今天有沒有遇到困難？

　　雷軍：價格厚道、高效率是小米追求的愿景，我認(rèn)為也是王道。高效率通過互聯(lián)網(wǎng)的手段，在電商（領(lǐng)域）最早實現(xiàn)了。今天電商占整個商品零售總額規(guī)模的20%上下，小米遇到的天花板就是接觸不到那80%的客戶，這是核心問題。

　　小米不是把自己鎖定只在網(wǎng)上做，而是定位成新零售，就是怎么能夠形成高效率的運作模式。比如像cosco，作為美國的零售店，它能做到了6.5%的毛利率就能生存，這是接近電商的水平。而亞馬遜是要20%多的毛利率，但它打不動cosco。

　　所以核心問題是在，通過什么樣的零售模式能達到cosco這個目標(biāo)？它背后的本質(zhì)是效率。

　　CE：如何提升效率呢？

　　雷軍：就是堅持。我們初期就設(shè)定了這個目標(biāo)，在市場上，不管是20%還是2%的人相信我們，這都是一個巨大的數(shù)字，小米店里的客流量大。大到我們在一個城市里的通訊一條街開了一個店，那一個店的銷售額和人流量等于那條街上所有其他店的總和。cosco在美國也是用了15年才說服了美國民眾，它需要有一個過程。

　　小米也會考慮和傳統(tǒng)的渠道合作，這一點在跟他們溝通過程中，存在著非常復(fù)雜的說服工作。但還是有很多零售店愿意跟我們合作。是因為小米的產(chǎn)品帶來了客流量，對于一些傳統(tǒng)的零售店，小米確實進不去，因為小米的產(chǎn)品幾乎沒有利潤，這是我們在做線下時候的困難，我的想法很簡單，這樣的客戶我們就不做了。

　　CE：在2014年小米發(fā)展最快的階段，有沒有想過2015、2016年要反過頭來補充小米在供應(yīng)鏈和渠道領(lǐng)域的不足？

　　雷軍：在過去兩年，我們遇到成長困難是在去年5月。我們花了很長時間解決了整個供應(yīng)鏈的問題，產(chǎn)品終于可以大規(guī)模供應(yīng)。之后就發(fā)現(xiàn)遇到了天花板，產(chǎn)品供應(yīng)不成問題，但是渠道問題出來了。

　　對手機市場的變化速度，我們估計得不足。市場給我們的時間其實沒有我們想象的那么多。另外，一些時代性的機遇開始了。比如縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)換機潮開始了，小米的主要客戶群是一二線城市，（但是）三四五線換機開始了。

　　CE：小米之家的進展是在您的預(yù)計之中嗎？還是您覺著晚了一些？

　　雷軍：我覺得晚了，如果我們今天復(fù)盤它是晚了。我覺得今年干的事情，要前年年初開始干。但那個時候，（2014年），我們還在為產(chǎn)能發(fā)愁，還在解決怎么擴產(chǎn)的問題，供貨問題一解決，我們就發(fā)現(xiàn)消化的速度沒有之前那么快了，那個時候就開始有渠道上的壓力了。

　　CE：您認(rèn)為OPPO、VIVO在模式上，小米有什么可以借鑒的嗎？

　　雷軍：這是兩家非常優(yōu)秀的公司，但是我覺得小米跟他們是完全不一樣的模式，兩家公司的理念不一樣。我們完全不會學(xué)習(xí)，因為他們的模式跟我們的是反著的。

　　從商業(yè)模式上來講，這是兩個極端，我們在追求極高的效率，他們在追求極高的毛利。兩種模式都會并存，只不過說在某個階段，誰的量多一點、誰的量少一點。

　　我覺得他們今年很成功是核心原因，是三四五線城市的換機潮，還有信息不對稱，因為越往一二線，信息越透明，（在三四五線城市）大家不知道里面的東西到底值多少錢，還可以有別的可選擇。

　　供應(yīng)鏈的問題永遠存在

　　CE：今年5月份，您開始親自抓供應(yīng)鏈，為什么會做這個決定？過去半年主要做了哪些工作？

　　雷軍：我們發(fā)展了5年以后，已經(jīng)成了一個巨大的規(guī)模，在這樣一個階段，我們一定要對標(biāo)同行，認(rèn)真地改善研發(fā)和供應(yīng)鏈，把這些東西要做到可控，不是一會兒缺貨、一會兒貨很多。手機行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)浅瑥?fù)雜，不是一夜之間能解決的。我們需要真正地跟供應(yīng)商成為伙伴關(guān)系。

　　CE：紅米這條產(chǎn)品線在今年七月已經(jīng)出售超過1.1億部，外界認(rèn)為紅米拉低了小米的品牌，您怎么看？

　　雷軍：我覺得我們沒有很好地處理好小米跟紅米這兩個品牌的區(qū)別，它叫紅米跟小米的品牌太近了。這一點是我們初期沒經(jīng)驗，這是第一個反思了。

　　第二個反思是我們當(dāng)時為了產(chǎn)品品質(zhì)、為了大規(guī)模地生產(chǎn)和制造，在產(chǎn)品設(shè)計的時候，要求沒做到那么高，因為小米老是量產(chǎn)不了，量產(chǎn)的時候遇到很多問題，所以我們在整個設(shè)計里面，相對的要求沒有那么高。它容易生產(chǎn)、質(zhì)量可靠，這是第二個反思。

　　我覺得不是因為賣得便宜拉低了小米的口碑，核心問題是要把紅米做得更好。

　　CE：小米之前從來不會請明星代言，但是今年在紅米Pro和小米note2 上都請了代言人，這是出于怎樣的考慮？

　　雷軍：小米在初期的定位是發(fā)燒友，就是懂的人，（但是）絕大部分的消費者都在用手機，對手機本身是不太懂的，這是一個常態(tài)。所以明星背書是有價值的，可以讓消費者更容易地了解和接受你的產(chǎn)品。

　　我覺得在互聯(lián)網(wǎng)上只要你的產(chǎn)品好，大家會主動幫你傳播，到線下的話，你發(fā)現(xiàn)大家既不了解這個行業(yè)，也不關(guān)心這個行業(yè)，怎么讓他們關(guān)注到小米的產(chǎn)品，明星代言的價值就在這里。

　　我們今年年初決定開始從online都到Offline，就意識到如何最大化傳播的重要性，我們這次請了梁朝偉，很久不見的人都會在跟我打招呼求合影，所以明星還是很有作用的。