歡迎關注“創(chuàng)事記”的微信訂閱號：sinachuangshiji

　　文/釘科技

　　中國的歷史上，從來沒有哪朝一直是太平盛世，但是王朝中期的賢君往往能夠憑借自己所能，再顯政通人和之觀，故有“中興之主”一說。《詩·大雅·烝民序》中講到：“任賢使能，周室中興焉�！北闶侵v周王室靠選拔、任用人才，重新振興起來。

　　其實中國的手機市場與歷史上王朝的更迭頗為相似。國內(nèi)曾有“中華酷聯(lián)”的稱謂，這是對當時成功的幾家手機企業(yè)的統(tǒng)稱。如今看來，這幾家已經(jīng)難以相提并論了。

　　華為之外的幾家也并非毫無機會，至少，沒有誰會坐以待斃。

　　10月24日，中興內(nèi)部發(fā)布正式公告，中興通訊執(zhí)行董事殷一民出任中興終端事業(yè)部總經(jīng)理，原總經(jīng)理曾學忠擔任執(zhí)行副總裁，協(xié)助殷一民發(fā)展手機業(yè)務。而曾經(jīng)的中興手機的締造者會是中興的“中興之主”嗎？

　　國內(nèi)市場：中興的隱痛

　　1984年8月，航天系統(tǒng)國有軍工企業(yè)691廠派出當時的技術科長侯為貴同志等人到深圳經(jīng)濟特區(qū)尋找合作伙伴，借助深圳經(jīng)濟特區(qū)開放和地緣優(yōu)勢“外引內(nèi)聯(lián)”，以求發(fā)展。1985年5月，深圳市市政府正式批準深圳中興半導體有限公司成立，注冊資金280萬元人民幣，691廠占總股本的66%，侯為貴任總經(jīng)理。

　　這是中興輝煌的開始。

　　2003年6月，深圳市中興通訊股份有限公司更名為“中興通訊股份有限公司”。2004年1月，中興通訊完成了新一屆董事會和領導班子換屆。侯為貴任董事長，殷一民任總裁。這一階段公司確定國際、手機、3G三大發(fā)展重點。在國際市場，2004年合同銷售額歷史性地突破10億美元，達到16.44億美元。

　　2015年，中興智能手機實際發(fā)貨量5600萬部，終端總出貨量超過1億部。從各個機構的銷量統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，位居全球第七。

　　在美國市場，中興賣出了1500萬部的智能手機，行業(yè)第4；在亞太，中興銷量達到1100萬部，同比增長了120%；在歐洲同比增長了400%；在非洲增長超過了100%；在南美增長了40%；但是在自家的大本營，也是全球增長最快智能手機市場的中國，中興的出貨量只有1500萬部，甚至比不上當時的魅族。

　　毫無疑問，中興的痛點在國內(nèi)。

　　努比亞：不徹底的嘗試

　　小米殺入手機市場的時候，中興等一眾國產(chǎn)手機廠商正靠著運營商這棵大樹，過著極為安穩(wěn)的日子。運營商的補貼讓中興們得以安然度過那個時期與諾基亞、蘋果等國際大廠的激烈廝殺，但帶來的問題就是，這些運營商手機多數(shù)以功能機取勝，無論是硬件配置上，還是系統(tǒng)體驗上，都無法吸引用戶，他們唯一的優(yōu)勢，就是價格。

　　小米破天荒的以2000元以下的價格，推出了配置出眾的手機，這讓小米在接下來幾年以摧枯拉朽般的態(tài)勢占領了中國的手機市場，同時也打開了“潘多拉之盒”。無數(shù)手機廠商前赴后繼加入其中，新興的品牌走得最快，來不及轉身的，被后來者撞倒踩在腳下。

　　血雨腥風之后，中華酷聯(lián)土崩瓦解。華為在2013年底推出了榮耀品牌，并且保持獨立運營，這是華為手機邁向互聯(lián)網(wǎng)化的重要一步。但是很少有人注意到， 中興的子品牌nubia的發(fā)布要比榮耀還要早一年，但是中興卻沒有把握好這一點，nubia直到去年才從中興獨立出來，并且成立之初就選擇去走一個特色化與差異化之路——拍照，問題也恰恰出在這里。

　　隨著手機技術的進步，手機的成像效果已經(jīng)成為廠家大力宣傳的一個賣點。但是與其他功能不同，拍照對于大部分人來說其實不是一件特別容易的事情，很多人對于曝光，ISO等概念是極度茫然的，所以更多的用戶選擇去做一個小白，接受手機廠商預先設定好的設置，一個典型的例子就是iPhone的拍照界面，異常的簡潔。如此一來，努比亞手機引以為傲的NeoVision 4.0就因為太過專業(yè)化的操作模式讓消費者望而卻步。nubia用“拍星星”作為宣傳的一個賣點，也讓一些消費者一頭霧水。

　　不僅如此，當時的nubia的宣傳力度與口碑傳播不足，話題度和討論度不高，源自于拉丁文的品牌名nubia也難以讓消費者一下記住且印象深刻。而nubia的價格在同時期的手機中不能夠算低的，在當時做工與硬件都不算上乘的情況下，僅憑設計感與拍照功能，吸引力又能有多大呢？

　　2015年nubia的全球出貨量為1000萬部，僅占中興手機整體出貨量的1/4，這放在互聯(lián)網(wǎng)品牌的手機市場中，絕不能稱之為亮眼。與之相對比的是，僅在2015年上半年，榮耀的全球出貨量達到了2000萬，銷售額26億美金，華為全部手機在上半年實現(xiàn)了5000萬的出貨量。曾經(jīng)旗鼓相當?shù)膶κ�，已�?jīng)不在一個數(shù)量級上。差異化與快速搶占市場這兩種模式，無疑后者占了上風。

　　渠道之痛與轉型之艱

　　回過頭來看中興本身，2G和3G時代初期建立的運營商機制讓中興得以快速發(fā)展，但是導致了自身的線下渠道幾乎空白。不僅線下體驗店與專柜大規(guī)模缺失，同時線上商城與電商體系建設落后，也不夠完善，這大大降低了其產(chǎn)品在與別的手機廠商競爭中的先發(fā)優(yōu)勢。

　　也就是說，中興既沒有把握好像小米、華為那樣的互聯(lián)網(wǎng)低毛利優(yōu)勢，難以迅速轉型互聯(lián)網(wǎng)化，又缺乏OPPO與vivo那樣長期累積的線下渠道掌控力與終端零售的成本轉嫁能力。

　　作為中興終端的負責人，曾學忠看的很清楚，他認為中興最大的失誤無外乎兩個：

　　第一，戰(zhàn)略失誤，沒有提前洞察到消費者轉換趨勢和渠道轉換趨勢，錯過兩個風口。

　　國內(nèi)3大渠道三分天下，第一階段，智能手機啟動期，運營商是智能手機推廣的核心動力，成就了中華酷聯(lián)，中興抓住了這一階段的機會；第二階段，智能手機普及期，消費者從功能機換為智能機是核心動力，追求性價比、擅長線上營銷的小米取得了快速增長；而2014年下半年以來，升級換機成為主導，在線下渠道有長期沉淀、追求做工“輕奢”的步步高、華為取得了成功。對此，中興反應不夠快，開始對運營商渠道過于依賴，后來又對這個市場放棄過大，其它渠道建設卻不是一日之功，這是很大的教訓。

　　第二，固有的管控模式、品牌等短板，沒有得到充分提升。

　　在依賴運營商市場的時候，同時做上百款產(chǎn)品，管控模式也是適配這套規(guī)則制定的，出了一些低質量的產(chǎn)品，成為傷害品牌的第一要素。同時，中興的B2B思維慣性也很大，在供應鏈、品牌傳播上仍有很多需要提升的地方。

　　在這樣缺乏明確戰(zhàn)略思維與搖擺不定的態(tài)度中，中興漸漸失去了優(yōu)勢，退居二三線。

　　殷一民：懂技術的創(chuàng)始人

　　殷一民于1988年畢業(yè)于南京郵電學院通信與電子系統(tǒng)專業(yè)，獲得工學碩士學位。并且從1991年起擔任深圳市中興半導體有限公司研發(fā)部主任， 1997年至1999年及1999年至2004年2月期間分別擔任中興公司副總裁及高級副總裁，曾經(jīng)分管研發(fā)、營銷、銷售及手機業(yè)務等多個領域，自1997年11月起至今擔任中興的執(zhí)行董事。

　　作為中興創(chuàng)始人侯為貴一手培養(yǎng)出的5位高層之一，殷一民曾于2004-2010年擔任中興通訊股份公司總裁職位，在2010年史立榮接替其總裁后，其一直留任公司董事一職。

　　殷一民是中興手機業(yè)務的締造者，像這樣創(chuàng)始人重掌公司或是核心業(yè)務的案列數(shù)見不鮮，但是結果卻大相徑庭。

　　值得注意的是，手機業(yè)務負責人的變更只是整個中興管理層大調整的一部分。今年4月，中興通訊發(fā)布公告，趙先明擔任公司第七屆董事會董事長兼總裁，原公司總裁史立榮不再擔任總裁一職，但仍是中興通訊董事會成員。這一輪的人事調整也被外界看做是中興通訊創(chuàng)立以來較大一次最高層變動，接近30%-40%的人員進行了調整。

　　這一輪高層調整中是以技術型人才為主導。趙先明此前擔任中興通訊CTO，是中興多項技術的帶頭人，比如長期負責CDMA數(shù)字蜂窩移動通信系統(tǒng)研究開發(fā)、自主研發(fā)GoTa數(shù)字集群系統(tǒng)等。

　　而殷一民1991年起擔任中興半導體研發(fā)主任，隨后先后分管研發(fā)、營銷、銷售及手機業(yè)務等多個領域的工作，中興許多出色的產(chǎn)品都出自他的手筆。

　　這些都表明，在手機業(yè)務上，中興把技術擺在了前列。

　　這意味著什么呢？

　　還是以中興的老對手華為來說明這個問題。華為早期在手機端的優(yōu)勢，其實遠不如其在通信和運營商產(chǎn)品上的優(yōu)勢那么大。但是華為把握好了兩點，得以保持步調乃至擴大優(yōu)勢：一是迅速跟進市場，推出互聯(lián)網(wǎng)品牌榮耀，以性價比博取銷量；第二點，也是大多數(shù)手機品牌做不到的一點，就是投入大筆資金用于研發(fā)和申請專利。華為是國內(nèi)唯一一家自己研發(fā)手機處理器的廠商，從早期架構與性能都極為落后的K3V2芯片，再到最近可以與高通驍龍820處理器一較高下的麒麟960。五年時間，投入這么多的物力財力，終于換來在SOC端的話語權，這就是技術所帶來的優(yōu)勢。

　　而國內(nèi)手機品牌在資金支持與研發(fā)團隊上，可以與華為一較高下的，除去中興，也很難找到第二家了。

　　以中興的旗艦機AXON天機舉例，這個系列是中興通往高端市場大門的敲門磚，而天機7的HiFi、語音助手還有壓力觸控等等，都表明了中興具備很強的研發(fā)實力。但是3000+的價格仍讓不少人喊貴，說明中興在品牌建設上還需完善。

　　中興仍有機會，但時間緊迫

　　中興想要重回一線，不得不考慮以下幾點：

　　其一，國內(nèi)的手機市場目前已近飽和，除去工作用途與數(shù)碼發(fā)燒友以外，大部分人的手機都很難做到一年一換。換言之，大規(guī)模的換機潮瀕臨結束。

　　其二，國內(nèi)手機市場正在進入同質化期。硬件配置、做工、設計等方面，Android 6.0之后原，各家手機品牌的UI的差距也在迅速縮小。消費者正在回歸理性，資本炒作也在回歸理性。這些都讓中興手機復興之路顯得有些艱難。

　　但另一方面，高端市場出現(xiàn)了難得的空缺。三星因為受到9月以來爆炸門的影響，全球銷量或將下滑近1億部，不僅跌出中國市場份額前五，在全球范圍也遭遇信任危機，使其在高端用戶群體中失去了很大一部分市場。Note 7事件之后，OPPO與vivo的銷量大增，而這兩家均不以性價比取勝，甚至不乏3000元以上的機型。這說明有很大一部分消費者其實游離在中高端的品牌之間，這是中興絕好的機會。

　　同時，根據(jù)相關機構的調查顯示，智能手機的用戶忠誠度其實并不高。除了蘋果的54%以外，大部分手機都不足50%。例如魅族用戶的忠誠度是40%，小米是35%，摩托羅拉僅有9%。

　　而用戶選擇目前手機的五大原因依次是：1.它的款式功能；2.性價比；3.較便宜、4.習慣用它的產(chǎn)品；5.我是它的粉絲。

　　前面幾點對于中興來說并不難做到，在手機同質化嚴重的今天，依靠自身強大的專利儲備與研發(fā)投入，中興極有可能憑借硬實力殺出一條血路來。

　　在此基礎上，中興如果能夠做到加大品牌建設力度，全面布局開放渠道、運營商渠道和電商渠道，完善細分市場等等這些其實內(nèi)部早已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題，誰能說中興不能再創(chuàng)一個奇跡呢？殷一民雖為技術出身，但是在中興近20年的資歷造就了他的威望與影響力。由他來主導完成這些改進跟變革，要比更加年輕的曾學忠少去不少阻力，也更容易成功。

　　但是在競爭如此殘酷的手機市場，即使是蘋果，也遭遇著創(chuàng)新不足的質疑，沒有哪一家手機品牌可以像前些年那樣躺著賺錢，拼刺刀的時候就要到了，未來將會是更為血雨腥風的戰(zhàn)場。

　　所以，留給中興的時間不多了。“中華”一詞，能夠重現(xiàn)手機江湖嗎？