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　　文/釘科技

　　中國(guó)的歷史上，從來(lái)沒(méi)有哪朝一直是太平盛世，但是王朝中期的賢君往往能夠憑借自己所能，再顯政通人和之觀，故有“中興之主”一說(shuō)。《詩(shī)·大雅·烝民序》中講到：“任賢使能，周室中興焉�！北闶侵v周王室靠選拔、任用人才，重新振興起來(lái)。

　　其實(shí)中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)與歷史上王朝的更迭頗為相似。國(guó)內(nèi)曾有“中華酷聯(lián)”的稱謂，這是對(duì)當(dāng)時(shí)成功的幾家手機(jī)企業(yè)的統(tǒng)稱。如今看來(lái)，這幾家已經(jīng)難以相提并論了。

　　華為之外的幾家也并非毫無(wú)機(jī)會(huì)，至少，沒(méi)有誰(shuí)會(huì)坐以待斃。

　　10月24日，中興內(nèi)部發(fā)布正式公告，中興通訊執(zhí)行董事殷一民出任中興終端事業(yè)部總經(jīng)理，原總經(jīng)理曾學(xué)忠擔(dān)任執(zhí)行副總裁，協(xié)助殷一民發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)。而曾經(jīng)的中興手機(jī)的締造者會(huì)是中興的“中興之主”嗎？

　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)：中興的隱痛

　　1984年8月，航天系統(tǒng)國(guó)有軍工企業(yè)691廠派出當(dāng)時(shí)的技術(shù)科長(zhǎng)侯為貴同志等人到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)尋找合作伙伴，借助深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)開(kāi)放和地緣優(yōu)勢(shì)“外引內(nèi)聯(lián)”，以求發(fā)展。1985年5月，深圳市市政府正式批準(zhǔn)深圳中興半導(dǎo)體有限公司成立，注冊(cè)資金280萬(wàn)元人民幣，691廠占總股本的66%，侯為貴任總經(jīng)理。

　　這是中興輝煌的開(kāi)始。

　　2003年6月，深圳市中興通訊股份有限公司更名為“中興通訊股份有限公司”。2004年1月，中興通訊完成了新一屆董事會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)班子換屆。侯為貴任董事長(zhǎng)，殷一民任總裁。這一階段公司確定國(guó)際、手機(jī)、3G三大發(fā)展重點(diǎn)。在國(guó)際市場(chǎng)，2004年合同銷售額歷史性地突破10億美元，達(dá)到16.44億美元。

　　2015年，中興智能手機(jī)實(shí)際發(fā)貨量5600萬(wàn)部，終端總出貨量超過(guò)1億部。從各個(gè)機(jī)構(gòu)的銷量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，位居全球第七。

　　在美國(guó)市場(chǎng)，中興賣出了1500萬(wàn)部的智能手機(jī)，行業(yè)第4；在亞太，中興銷量達(dá)到1100萬(wàn)部，同比增長(zhǎng)了120%；在歐洲同比增長(zhǎng)了400%；在非洲增長(zhǎng)超過(guò)了100%；在南美增長(zhǎng)了40%；但是在自家的大本營(yíng)，也是全球增長(zhǎng)最快智能手機(jī)市場(chǎng)的中國(guó)，中興的出貨量只有1500萬(wàn)部，甚至比不上當(dāng)時(shí)的魅族。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，中興的痛點(diǎn)在國(guó)內(nèi)。

　　努比亞：不徹底的嘗試

　　小米殺入手機(jī)市場(chǎng)的時(shí)候，中興等一眾國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商正靠著運(yùn)營(yíng)商這棵大樹(shù)，過(guò)著極為安穩(wěn)的日子。運(yùn)營(yíng)商的補(bǔ)貼讓中興們得以安然度過(guò)那個(gè)時(shí)期與諾基亞、蘋(píng)果等國(guó)際大廠的激烈廝殺，但帶來(lái)的問(wèn)題就是，這些運(yùn)營(yíng)商手機(jī)多數(shù)以功能機(jī)取勝，無(wú)論是硬件配置上，還是系統(tǒng)體驗(yàn)上，都無(wú)法吸引用戶，他們唯一的優(yōu)勢(shì)，就是價(jià)格。

　　小米破天荒的以2000元以下的價(jià)格，推出了配置出眾的手機(jī)，這讓小米在接下來(lái)幾年以摧枯拉朽般的態(tài)勢(shì)占領(lǐng)了中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)，同時(shí)也打開(kāi)了“潘多拉之盒”。無(wú)數(shù)手機(jī)廠商前赴后繼加入其中，新興的品牌走得最快，來(lái)不及轉(zhuǎn)身的，被后來(lái)者撞倒踩在腳下。

　　血雨腥風(fēng)之后，中華酷聯(lián)土崩瓦解。華為在2013年底推出了榮耀品牌，并且保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，這是華為手機(jī)邁向互聯(lián)網(wǎng)化的重要一步。但是很少有人注意到， 中興的子品牌nubia的發(fā)布要比榮耀還要早一年，但是中興卻沒(méi)有把握好這一點(diǎn)，nubia直到去年才從中興獨(dú)立出來(lái)，并且成立之初就選擇去走一個(gè)特色化與差異化之路——拍照，問(wèn)題也恰恰出在這里。

　　隨著手機(jī)技術(shù)的進(jìn)步，手機(jī)的成像效果已經(jīng)成為廠家大力宣傳的一個(gè)賣點(diǎn)。但是與其他功能不同，拍照對(duì)于大部分人來(lái)說(shuō)其實(shí)不是一件特別容易的事情，很多人對(duì)于曝光，ISO等概念是極度茫然的，所以更多的用戶選擇去做一個(gè)小白，接受手機(jī)廠商預(yù)先設(shè)定好的設(shè)置，一個(gè)典型的例子就是iPhone的拍照界面，異常的簡(jiǎn)潔。如此一來(lái)，努比亞手機(jī)引以為傲的NeoVision 4.0就因?yàn)樘�過(guò)專業(yè)化的操作模式讓消費(fèi)者望而卻步。nubia用“拍星星”作為宣傳的一個(gè)賣點(diǎn)，也讓一些消費(fèi)者一頭霧水。

　　不僅如此，當(dāng)時(shí)的nubia的宣傳力度與口碑傳播不足，話題度和討論度不高，源自于拉丁文的品牌名nubia也難以讓消費(fèi)者一下記住且印象深刻。而nubia的價(jià)格在同時(shí)期的手機(jī)中不能夠算低的，在當(dāng)時(shí)做工與硬件都不算上乘的情況下，僅憑設(shè)計(jì)感與拍照功能，吸引力又能有多大呢？

　　2015年nubia的全球出貨量為1000萬(wàn)部，僅占中興手機(jī)整體出貨量的1/4，這放在互聯(lián)網(wǎng)品牌的手機(jī)市場(chǎng)中，絕不能稱之為亮眼。與之相對(duì)比的是，僅在2015年上半年，榮耀的全球出貨量達(dá)到了2000萬(wàn)，銷售額26億美金，華為全部手機(jī)在上半年實(shí)現(xiàn)了5000萬(wàn)的出貨量。曾經(jīng)旗鼓相當(dāng)?shù)膶?duì)手，已經(jīng)不在一個(gè)數(shù)量級(jí)上。差異化與快速搶占市場(chǎng)這兩種模式，無(wú)疑后者占了上風(fēng)。

　　渠道之痛與轉(zhuǎn)型之艱

　　回過(guò)頭來(lái)看中興本身，2G和3G時(shí)代初期建立的運(yùn)營(yíng)商機(jī)制讓中興得以快速發(fā)展，但是導(dǎo)致了自身的線下渠道幾乎空白。不僅線下體驗(yàn)店與專柜大規(guī)模缺失，同時(shí)線上商城與電商體系建設(shè)落后，也不夠完善，這大大降低了其產(chǎn)品在與別的手機(jī)廠商競(jìng)爭(zhēng)中的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

　　也就是說(shuō)，中興既沒(méi)有把握好像小米、華為那樣的互聯(lián)網(wǎng)低毛利優(yōu)勢(shì)，難以迅速轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)化，又缺乏OPPO與vivo那樣長(zhǎng)期累積的線下渠道掌控力與終端零售的成本轉(zhuǎn)嫁能力。

　　作為中興終端的負(fù)責(zé)人，曾學(xué)忠看的很清楚，他認(rèn)為中興最大的失誤無(wú)外乎兩個(gè)：

　　第一，戰(zhàn)略失誤，沒(méi)有提前洞察到消費(fèi)者轉(zhuǎn)換趨勢(shì)和渠道轉(zhuǎn)換趨勢(shì)，錯(cuò)過(guò)兩個(gè)風(fēng)口。

　　國(guó)內(nèi)3大渠道三分天下，第一階段，智能手機(jī)啟動(dòng)期，運(yùn)營(yíng)商是智能手機(jī)推廣的核心動(dòng)力，成就了中華酷聯(lián)，中興抓住了這一階段的機(jī)會(huì)；第二階段，智能手機(jī)普及期，消費(fèi)者從功能機(jī)換為智能機(jī)是核心動(dòng)力，追求性價(jià)比、擅長(zhǎng)線上營(yíng)銷的小米取得了快速增長(zhǎng)；而2014年下半年以來(lái)，升級(jí)換機(jī)成為主導(dǎo)，在線下渠道有長(zhǎng)期沉淀、追求做工“輕奢”的步步高、華為取得了成功。對(duì)此，中興反應(yīng)不夠快，開(kāi)始對(duì)運(yùn)營(yíng)商渠道過(guò)于依賴，后來(lái)又對(duì)這個(gè)市場(chǎng)放棄過(guò)大，其它渠道建設(shè)卻不是一日之功，這是很大的教訓(xùn)。

　　第二，固有的管控模式、品牌等短板，沒(méi)有得到充分提升。

　　在依賴運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的時(shí)候，同時(shí)做上百款產(chǎn)品，管控模式也是適配這套規(guī)則制定的，出了一些低質(zhì)量的產(chǎn)品，成為傷害品牌的第一要素。同時(shí)，中興的B2B思維慣性也很大，在供應(yīng)鏈、品牌傳播上仍有很多需要提升的地方。

　　在這樣缺乏明確戰(zhàn)略思維與搖擺不定的態(tài)度中，中興漸漸失去了優(yōu)勢(shì)，退居二三線。

　　殷一民：懂技術(shù)的創(chuàng)始人

　　殷一民于1988年畢業(yè)于南京郵電學(xué)院通信與電子系統(tǒng)專業(yè)，獲得工學(xué)碩士學(xué)位。并且從1991年起擔(dān)任深圳市中興半導(dǎo)體有限公司研發(fā)部主任， 1997年至1999年及1999年至2004年2月期間分別擔(dān)任中興公司副總裁及高級(jí)副總裁，曾經(jīng)分管研發(fā)、營(yíng)銷、銷售及手機(jī)業(yè)務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，自1997年11月起至今擔(dān)任中興的執(zhí)行董事。

　　作為中興創(chuàng)始人侯為貴一手培養(yǎng)出的5位高層之一，殷一民曾于2004-2010年擔(dān)任中興通訊股份公司總裁職位，在2010年史立榮接替其總裁后，其一直留任公司董事一職。

　　殷一民是中興手機(jī)業(yè)務(wù)的締造者，像這樣創(chuàng)始人重掌公司或是核心業(yè)務(wù)的案列數(shù)見(jiàn)不鮮，但是結(jié)果卻大相徑庭。

　　值得注意的是，手機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的變更只是整個(gè)中興管理層大調(diào)整的一部分。今年4月，中興通訊發(fā)布公告，趙先明擔(dān)任公司第七屆董事會(huì)董事長(zhǎng)兼總裁，原公司總裁史立榮不再擔(dān)任總裁一職，但仍是中興通訊董事會(huì)成員。這一輪的人事調(diào)整也被外界看做是中興通訊創(chuàng)立以來(lái)較大一次最高層變動(dòng)，接近30%-40%的人員進(jìn)行了調(diào)整。

　　這一輪高層調(diào)整中是以技術(shù)型人才為主導(dǎo)。趙先明此前擔(dān)任中興通訊CTO，是中興多項(xiàng)技術(shù)的帶頭人，比如長(zhǎng)期負(fù)責(zé)CDMA數(shù)字蜂窩移動(dòng)通信系統(tǒng)研究開(kāi)發(fā)、自主研發(fā)GoTa數(shù)字集群系統(tǒng)等。

　　而殷一民1991年起擔(dān)任中興半導(dǎo)體研發(fā)主任，隨后先后分管研發(fā)、營(yíng)銷、銷售及手機(jī)業(yè)務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域的工作，中興許多出色的產(chǎn)品都出自他的手筆。

　　這些都表明，在手機(jī)業(yè)務(wù)上，中興把技術(shù)擺在了前列。

　　這意味著什么呢？

　　還是以中興的老對(duì)手華為來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。華為早期在手機(jī)端的優(yōu)勢(shì)，其實(shí)遠(yuǎn)不如其在通信和運(yùn)營(yíng)商產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)那么大。但是華為把握好了兩點(diǎn)，得以保持步調(diào)乃至擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)：一是迅速跟進(jìn)市場(chǎng)，推出互聯(lián)網(wǎng)品牌榮耀，以性價(jià)比博取銷量；第二點(diǎn)，也是大多數(shù)手機(jī)品牌做不到的一點(diǎn)，就是投入大筆資金用于研發(fā)和申請(qǐng)專利。華為是國(guó)內(nèi)唯一一家自己研發(fā)手機(jī)處理器的廠商，從早期架構(gòu)與性能都極為落后的K3V2芯片，再到最近可以與高通驍龍820處理器一較高下的麒麟960。五年時(shí)間，投入這么多的物力財(cái)力，終于換來(lái)在SOC端的話語(yǔ)權(quán)，這就是技術(shù)所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

　　而國(guó)內(nèi)手機(jī)品牌在資金支持與研發(fā)團(tuán)隊(duì)上，可以與華為一較高下的，除去中興，也很難找到第二家了。

　　以中興的旗艦機(jī)AXON天機(jī)舉例，這個(gè)系列是中興通往高端市場(chǎng)大門(mén)的敲門(mén)磚，而天機(jī)7的HiFi、語(yǔ)音助手還有壓力觸控等等，都表明了中興具備很強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力。但是3000+的價(jià)格仍讓不少人喊貴，說(shuō)明中興在品牌建設(shè)上還需完善。

　　中興仍有機(jī)會(huì)，但時(shí)間緊迫

　　中興想要重回一線，不得不考慮以下幾點(diǎn)：

　　其一，國(guó)內(nèi)的手機(jī)市場(chǎng)目前已近飽和，除去工作用途與數(shù)碼發(fā)燒友以外，大部分人的手機(jī)都很難做到一年一換。換言之，大規(guī)模的換機(jī)潮瀕臨結(jié)束。

　　其二，國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)正在進(jìn)入同質(zhì)化期。硬件配置、做工、設(shè)計(jì)等方面，Android 6.0之后原，各家手機(jī)品牌的UI的差距也在迅速縮小。消費(fèi)者正在回歸理性，資本炒作也在回歸理性。這些都讓中興手機(jī)復(fù)興之路顯得有些艱難。

　　但另一方面，高端市場(chǎng)出現(xiàn)了難得的空缺。三星因?yàn)槭艿?月以來(lái)爆炸門(mén)的影響，全球銷量或?qū)⑾禄��?億部，不僅跌出中國(guó)市場(chǎng)份額前五，在全球范圍也遭遇信任危機(jī)，使其在高端用戶群體中失去了很大一部分市場(chǎng)。Note 7事件之后，OPPO與vivo的銷量大增，而這兩家均不以性價(jià)比取勝，甚至不乏3000元以上的機(jī)型。這說(shuō)明有很大一部分消費(fèi)者其實(shí)游離在中高端的品牌之間，這是中興絕好的機(jī)會(huì)。

　　同時(shí)，根據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，智能手機(jī)的用戶忠誠(chéng)度其實(shí)并不高。除了蘋(píng)果的54%以外，大部分手機(jī)都不足50%。例如魅族用戶的忠誠(chéng)度是40%，小米是35%，摩托羅拉僅有9%。

　　而用戶選擇目前手機(jī)的五大原因依次是：1.它的款式功能；2.性價(jià)比；3.較便宜、4.習(xí)慣用它的產(chǎn)品；5.我是它的粉絲。

　　前面幾點(diǎn)對(duì)于中興來(lái)說(shuō)并不難做到，在手機(jī)同質(zhì)化嚴(yán)重的今天，依靠自身強(qiáng)大的專利儲(chǔ)備與研發(fā)投入，中興極有可能憑借硬實(shí)力殺出一條血路來(lái)。

　　在此基礎(chǔ)上，中興如果能夠做到加大品牌建設(shè)力度，全面布局開(kāi)放渠道、運(yùn)營(yíng)商渠道和電商渠道，完善細(xì)分市場(chǎng)等等這些其實(shí)內(nèi)部早已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，誰(shuí)能說(shuō)中興不能再創(chuàng)一個(gè)奇跡呢？殷一民雖為技術(shù)出身，但是在中興近20年的資歷造就了他的威望與影響力。由他來(lái)主導(dǎo)完成這些改進(jìn)跟變革，要比更加年輕的曾學(xué)忠少去不少阻力，也更容易成功。

　　但是在競(jìng)爭(zhēng)如此殘酷的手機(jī)市場(chǎng)，即使是蘋(píng)果，也遭遇著創(chuàng)新不足的質(zhì)疑，沒(méi)有哪一家手機(jī)品牌可以像前些年那樣躺著賺錢，拼刺刀的時(shí)候就要到了，未來(lái)將會(huì)是更為血雨腥風(fēng)的戰(zhàn)場(chǎng)。

　　所以，留給中興的時(shí)間不多了�！爸腥A”一詞，能夠重現(xiàn)手機(jī)江湖嗎？