長達兩年的時間，這位著名的互聯(lián)網(wǎng)思維“布道師”很少露面，除了一些不得不配合的活動，雷軍幾乎摒除了一切雜務，專注于小米業(yè)務。
專訪安排在小米MIX發(fā)布后的第二天晚上。雷軍的辦公室在五彩城小米總部的15層，面積不大，二十平左右，跟豪華更是沾不上邊，除了他的辦公桌，就是一張長桌，周圍擺放六把椅子。雷軍看上去有些疲憊，頂著兩個黑眼圈，但精神不錯。這位出了名的勞模日常下班時間是夜里十二點以后，從小米成立開始，公司就奉行“九九六”的上班時間，半年前才改成一周五天。
2014年年底，《中國企業(yè)家》對雷軍進行過一次專訪。當時小米成立四年半，在完成一輪11億美金的融資之后，公司估值高達450億美金，不僅如此，小米還在當年橫掃國內手機廠商，以6112萬臺手機的出貨量第一次摘下國內手機廠商桂冠。
不僅手機業(yè)務，小米在2013年年底開始布局智能硬件生態(tài)鏈，一年投資了25家創(chuàng)業(yè)公司。2014年，國內智能硬件創(chuàng)業(yè)高峰，創(chuàng)業(yè)者之間、投資人與創(chuàng)業(yè)者之間都在問同一個問題，“如果小米做了你的產(chǎn)品，你要如何應對？”
甚至在當年，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者用小米一腳踢走了“BAT”的“B”，組成“ATM”，小米風頭一時無兩。
手機是個充分競爭的行業(yè)，格局一直在變。從0到450億美金的估值，小米用了四年半，華為終端從67億美金到200億的營收也是四年。在去年9月份接受《中國企業(yè)家》采訪時，華為消費者BGCEO余承東忌諱使用“巔峰”形容華為，他喜歡的詞是“崛起”。盛極而衰的“咒語”在手機行業(yè)如影隨形。
城頭變幻大王旗。去年風頭正盛的公司，今年可能不進則退；以往不引人注目的公司，也可能會突然成為行業(yè)學習的風向標。三星的炸機危機和OPPO、vivo的異軍突起，再生動不過地說明了手機行業(yè)格局易變的特點。
小米也突遇瓶頸，而且還不小。在創(chuàng)業(yè)初期，小米把性價比、電商模式等互聯(lián)網(wǎng)思維的優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，但很快碰到天花板。以渠道為例，電商只占國內手機銷售20%到30%的份額，小米又能占到其中一半，即便如此，“小米今天的核心問題是觸碰不到剩下的70%到80%的消費者�！崩总姼嬖V記者。
而另一方面，以OPPO、vivo為代表的傳統(tǒng)手機廠商悄然崛起，它們的優(yōu)勢之一是龐大且可控的渠道，余承東也公開表示“華為內部提出要學習OV(OPPO和vivo)”。
不僅僅是渠道，供應鏈、品牌等問題都一股腦砸到了小米頭上，小米Note2因為拿不到最緊俏的AMOLED屏幕，只能延期上市，如何解決？小米被扣上了“屌絲”的帽子，怎么摘掉？外界說小米像是個“雜貨鋪”，怎么證明不是？
不同于兩年前的那次采訪，“產(chǎn)品經(jīng)理”雷軍可以變魔術般地拿出小米電源、小米手機，當時，他只需要讓媒體相信“小米產(chǎn)品就是好”。現(xiàn)在他需要回應更多的質疑，如果說“速度”是小米前四年的主題，“補課”則是去年和今年的著力點。
在承認犯了一些“小錯誤”之后，雷軍反復重復，“20年之后大家才能看懂小米，小米的模式太超前了”。他不喜歡被戴上“反思”的帽子，“反思對企業(yè)品牌的殺傷力很大，只有失敗者才需要反思，成功者不需要。”他在近期接受《財經(jīng)》雜志采訪時說。一位與雷軍熟識的互聯(lián)網(wǎng)大佬曾經(jīng)評價，“雷軍不會輕易告訴別人自己遇到困難，他通常是在解決后，告訴你他是如何解決的。”
速度泥潭
幾乎所有的創(chuàng)業(yè)公司都迷戀速度。
小米也不例外，從某種意義講，小米是這一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中速度的代名詞。它幾乎是這個星球上最快達到10億美金和100億美金銷售規(guī)模的公司，成立后的每一年，小米估值都翻倍上漲，從2011年的10億美金到2012年底的40億，再到2013年的100億和2014年年底的450億美金估值，雷軍帶領小米狂飆突進。
去年3月份兩會期間，雷軍在媒體溝通會上表示“小米2015年計劃出貨量將達到8000萬”。以2014年的基數(shù)和增長速度來看，小米的野心很有可能實現(xiàn)，但值得注意的是，在此前和之后，小米從未向外界明確透露過KPI。
公司高層無法理解，“小米不是從來沒有KPI嗎？”一位手機業(yè)務負責人回憶當時的變化，雖然細微，但公司內部已經(jīng)開始有些頭腦發(fā)熱。
2014年年底，王川也開始感到恐懼。“高速路上怎么才能不翻車？”王川是小米聯(lián)合創(chuàng)始人，主要負責小米電視業(yè)務。
這種擔心很快變成了現(xiàn)實。2015年，小米手機出貨量約為7000萬，華為以一億臺出貨量超過小米，成為去年國產(chǎn)手機廠商的第一名。這種情況在2016年加劇，OPPO、vivo依靠強大的線下渠道一沖而上，迅速搶占了三四五線城市的用戶和口碑，不僅小米沒有反應過來，連以狼性著稱的華為都沒能在這場換機潮中繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢。
在速度問題上，雷軍需要正視前四年的飛速發(fā)展和眼前突如其來的停滯�！霸皆缢じ^越好，過兩年再摔，說不定都無法挽回�！毙∶滓晃桓邔痈嬖V記者。
“也就一個月的時間，雷總就冷靜下來了�！币晃皇謾C業(yè)務負責人告訴記者，這讓他很佩服雷軍。
在手機行業(yè)，每一位大佬都有自己的標簽，余承東的狼性、賈躍亭的賭性、周鴻祎的愛憎分明，雷軍最強的則是復盤能力。
今年年初，小米公司年會，雷軍罕見吐露心聲，“說實話，(2015年)我不OK。過去一年我們實在過得太不容易了�！彼苈犚娡饨鐚π∶椎呐u，“面對這樣的壓力，我們內部也有很多情緒和想法。我們到底出了什么問題？我思考了很長時間。”
雷軍將這一切歸結于有了“心魔”，具化來講，就是年初提到的“8000萬臺出貨量”，它被“當成了任務，所有工作都圍繞這個任務展開”。
“開心就好”是雷軍給小米2016年定下的KPI，聽到這四個字的時候，王川放松了，“公司的心態(tài)關鍵是領導人的心態(tài)，他調整過來就非常好。”
雷軍擅長思考，網(wǎng)上曾流傳一則關于他對金山業(yè)務的復盤，“金山在上世紀90年代還很火，1999年互聯(lián)網(wǎng)大潮起來的時候，我們卻忙著做WPS，忙著對抗微軟，無暇顧及。到2003年時，我們再環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)遠遠落后了。那一瞬間，我壓力非常大，作為CEO，我后面兩三年每天都在想，什么地方出問題了，是團隊不夠好，還是技術不行，還是自己不夠努力？”
王川認為現(xiàn)在小米“很健康”，小米電視今年依然保持兩位數(shù)的同比增長，而整個行業(yè)的平均增長只是個位數(shù)。
“小米就是豬，外界怎么評價都無所謂”，他回應外界對小米如過山車般的評價，從登上神壇到跌落，小米在眾人口中似乎只用了一兩年�！拔覀兌际莿�(chuàng)業(yè)二十多年的人，見了太多生死�！蓖醮ㄕf。
雷軍認為外界給小米的壓力和預期都太高，“前段時間一個媒體采訪，把我氣夠嗆，說我們跌出世界前五有什么感受，世界前五怎么了？世界第六也很牛�。 �
小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德負責的智能硬件生態(tài)鏈也感受到這種速度的變化。
“手機業(yè)務是小米的大盤，大盤速度發(fā)生變化的時候，供應鏈必須要調整�！眲⒌抡f。一方面是小米速度變化，另一方面，智能硬件創(chuàng)業(yè)在經(jīng)過2013、2014兩年非理性爆炸之后，迅速降溫，智能硬件創(chuàng)業(yè)者從如沐春風瞬間跌進寒冬。
去年，小米生態(tài)鏈營收增速是220%。今年年初，劉德給小米生態(tài)鏈定下的目標是“一年做100億的營收”，到了6月份，劉德發(fā)現(xiàn)速度太快，開始剎車�！靶∶咨鷳B(tài)鏈其實是烤白薯效應，小米是個大火爐，用余熱就可以將周圍的智能硬件做起來，但是如果火爐沒那么熱了，白薯就烤得沒有原來那么熱，那么多了。”劉德告訴記者，“我們開過兩次專門的減速會，基本盤放緩的時候，生態(tài)鏈的速度也會放緩。原來18個月完成的產(chǎn)品線，現(xiàn)在會調整到20個月�！�
事實上，高速前行的小米落下不少功課。但不可否認，在前四年用最快的速度沖到“平流層”，是今天反觀小米發(fā)展過程中最幸運的一件事。“如果沒有在前幾年站穩(wěn)，沖到那樣的一個體量，我們今天可能什么都沒有了。”劉德說。
事實上，跑得太快的小米還沒有準備好應對突如其來的困難，“這個世界沒有神，”在劉德的采訪中，他反復重復。“今天很多困難都是遇到了之后才發(fā)現(xiàn)，才開始解決，這應該是一個成立20年的公司面對的，但小米用了六年的時間跑完了其他公司20年的路�！�
渠道與效率
渠道是小米過去兩年被唱衰的主要原因之一。
去年5月份，小米“遇到困難”，好不容易解決之前幾款手機供應鏈問題，突然手機賣出去的速度慢了。雷軍來了壓力，電商碰到天花板，線下渠道一抹黑，完全沒有準備，“這很恐怖吧”，雷軍感嘆小米當時需要補的課太多，不僅找出問題，還得找到方向。
同年8月，發(fā)生一件大事，阿里巴巴集團與蘇寧云商集團股份有限公司共同宣布達成全面戰(zhàn)略合作。電商老大聯(lián)手線下巨頭的舉動讓外界大吃一驚，“天塌下來首先砸到個兒高的，這說明阿里巴巴已經(jīng)看到純電商的瓶頸了�！眲⒌禄貞�。
雷軍認為渠道的本質是效率的提升，線上通過電商的方式解決了，接下來是線下，問題是怎么走？向左走是傳統(tǒng)的手機渠道方式，與渠道商、分銷商、運營商合作；向右走，自己想一種解決方法，既不能大幅度增加成本，又要保證把貨鋪到線下。
“今天復盤來看，小米線下渠道做晚了，”雷軍坦承，“今年做的事情，應該在前年年初開始干，但那個時候我們還在為產(chǎn)能發(fā)愁�！辈粌H如此，雷軍還低估了一點，“盡管小米跑得已經(jīng)足夠快，但市場留給小米的時間沒有預想中的長，另外，三四五線城市的換機潮小米沒有趕上�！�
現(xiàn)實情況是，在去年和前年，OPPO、vivo兩個品牌的市場份額逐月上升，二者主要用戶集中在三四線城市，每家手機廠商在全國的門店和專柜的數(shù)量均是在20萬家以上，這種毛細血管似的終端密集程度，對小米而言簡直是遙不可及。急于鋪設線下渠道的還有華為，去年年底，華為終端啟動“千縣計劃”，計劃在2017年將華為的門店下沉到國內1000個縣城中。
“有沒有研究過OPPO和vivo的模式？”
“不需要研究，我做了二十幾年，非常了解�！崩总娧杆倩卮�，“它們非常成功，但小米完全不會學習�！彼J為這與小米模式“是兩個極端”�！八鼈冊谧非髽O高的毛利，小米是追求極高的效率”，雷軍一旦認定一個概念，會反復提及，比如“效率”，他需要外界和他一起認可。
從去年年初開始，雷軍開始研究美國零售商Costco、同仁堂、海底撈，現(xiàn)在又加了一個：日本的無印良品。在不同階段，他也在學習不同方面。在兩年前的那次采訪中，雷軍反復提到Costco，想學習的是“收取會員費的盈利方式”，而現(xiàn)在提到Costco，他認為更應該學習效率的革命。
在提高零售效率上，雷軍的觀點也發(fā)生了變化，兩年前他認為只需要兩點，一是做好小米網(wǎng)，二是倡導用戶口口相傳，但現(xiàn)在他的觀點也變了，不僅要革線上的命，還得革線下渠道的命。
站在十字路口，雷軍想了將近七個月。
他的解決方案是小米之家，這是一種Costco和無印良品的結合體，所有的產(chǎn)品都來自于小米和米家，SKU保持在20個左右，他希望小米之家能成為中國的Costco，“只要里面的東西是需要的，就不用考慮價錢，因為一定是性價比最高的。”
負責小米生態(tài)鏈的劉德，還是小米的黨委書記 攝影：史小兵
客流量是線下實體店的本質，劉德認為是小米之家的優(yōu)勢，不僅賣手機、電視，還賣生態(tài)鏈的產(chǎn)品，“希望用戶每個月能來一次，也不要太頻繁，我們能保證每個月都有新產(chǎn)品，保證用戶來了不落空�！眲⒌抡J為，提高用戶來小米之家的頻率，并且滿足用戶大多數(shù)的日常需求，是提高小米之家效率的關鍵。
海淀區(qū)五彩城購物中心地下一層開了一家小米之家，沒過多久，華為在斜對面也開了一家專賣店，雷軍形容“一個人都沒有，簡直就是找虐”。在他看來，任意一家只賣手機的專賣店，都不能提高用戶的購物頻率，一年來一次，顯然算不上高效的線下模式。
至于運營方式，雷軍堅持一定是自營，雖然成本高、模式重，但是可控性高。截止到今年11月5日，小米之家目前在全國已經(jīng)開設了40家店，覆蓋到36個城市，其中大多數(shù)在一二線城市，預計會在三年內開到1000家。
開店的標準也是雷軍口中的“效率”，預測大部分小米之家可以實現(xiàn)單店全年6500萬-7000萬的營收，“小米之家考察的是坪效(即每平方米面積產(chǎn)出的年營業(yè)額)，世界第一是蘋果專賣店，可以達到40萬人民幣，第二名是Tiffany，可以做到20多萬，而國內大部分連鎖商城的坪效在1萬左右�！�
賭性是企業(yè)家區(qū)別于普通人很重要的一個特質，但那種孤注一擲、近乎瘋狂的品質你很難從雷軍身上發(fā)現(xiàn)，或者說沒那么明顯。相反，他擅長的是守正出奇，他的學習能力在過去兩年“小米的低谷期”得到集中的體現(xiàn)。
比如，他也在傳統(tǒng)渠道的合作固有模式中尋找一個折中點，盡管這非常困難。
從去年開始，小米手機發(fā)布會一場接著一場，隨著今年直播熱了，雷軍又開始通過直播平臺發(fā)新品。截止到11月，小米在今年發(fā)布的手機型號已經(jīng)超過12款。相反，OPPO、vivo、華為的手機型號越做越少，“我們需要做線下，需要為不同的渠道準備不同的產(chǎn)品”，雷軍認為小米需要試試傳統(tǒng)的線下渠道，哪怕“不行就算了”。
事實也的確如此。僅以今年為例，小米與移動、聯(lián)通以及渠道商的合作明顯增多。今年6月，小米與聯(lián)通制定了一份全年1500萬臺的手機包銷計劃。
今年8月份發(fā)布的紅米Note 4，也是小米與運營商合作的一款定制機，中國移動副總裁李慧鏑還專門為其站臺，表示將通過中國移動渠道在年內賣出3000萬臺小米手機。以去年小米約7000萬的出貨量來看，移動和聯(lián)通兩家的包銷就能占到全年一半以上的出貨量。
“如果不做差異化的產(chǎn)品，就沒有辦法做線下渠道。”雷軍告訴記者。小米4S是第一款與線下渠道合作的手機，今年3月份在蘇寧線下首發(fā)，雷軍形容它是“大獲成功”。說服線下渠道與小米合作是個“非常復雜的說服工作”。不同于其他產(chǎn)品可以給合作伙伴優(yōu)厚的返點，它們引進小米的原因在于“小米能帶來客流量”。
對于上來就提出很高返點的渠道商，雷軍認為“那就真的不能合作了”。他認為苦哈哈做小米之家是“克制貪婪”，言外之意，不這樣的話，小米也可以一扭頭直接copy“OPPO們”。
事實上，以小米目前的價格體系，還無法支撐傳統(tǒng)的線下渠道。
目前，手機廠商在線下渠道上的合作方式主要有兩種，一種是以華為為代表，與渠道商和分銷商合作，另一種是OPPO、vivo等手機廠商采用的合伙人制度，簡單來說，它們在每個省都會有一個或幾個渠道代理商，通常與集團總部交叉持股，相比于前者，后者在利益上的綁定更為緊密。
無論是哪種，都要給渠道留足利潤，這與小米“去掉一切中間環(huán)節(jié)”的理念相違背。雷軍不想妥協(xié)，妥協(xié)意味著小米要改變堅持了幾年的信念，“你要做小米的產(chǎn)品，就得接受這種商業(yè)模式�！崩总娬J為最可怕的場景就是“小米產(chǎn)品按照成本價的3倍賣，那還是小米嗎？”
小米的強勢在合作伙伴那里也能聽到一些。目前，除了小米網(wǎng)以外，小米與京東、天貓、蘇寧云商三家電商平臺合作�！靶∶紫袷浅欣锏�可口可樂，雖然不賺錢，但是得有�！币晃浑娚唐脚_負責人告訴記者，“但前提是(小米)得是可口可樂、是網(wǎng)紅�！鄙鲜鲐撠熑吮硎�。
劉德試圖將對渠道的理解擴大到整個智能硬件生態(tài)圈的范圍。
過去兩年，劉德對生態(tài)鏈的范圍重新進行思考。里面一層是手機、電視等基礎硬件，第二層是與之最直接相關的產(chǎn)品：耳機、充電寶、手環(huán)等，第三層是白電等IOT設備，比如電飯煲、電水壺、智能臺燈等，最后一層是家庭耗材類產(chǎn)品，主要是指和第三層相關，比如和電飯煲相關的大米、和凈化器相關的濾芯等等。
外界已經(jīng)過了對小米與創(chuàng)業(yè)公司博弈細節(jié)感興趣的階段，現(xiàn)在大家的關注點是，小米生態(tài)鏈在整個小米中的位置，以及這個龐大又分散的“公司集群”如何與小米磨合？
除了兩年前提到的“竹林效應”，劉德認為硬件生態(tài)鏈本身也是一種渠道，他稱之為IOT渠道。以往無論是線上還是線下，都是需要用戶走到平臺，但IOT渠道是指各種智能硬件終端都可以成為渠道，“今天在小米空氣凈化器的APP頁面就可以下單購買濾芯�！眲⒌抡J為相比前兩種渠道，IOT可以主動向用戶推送。這也是他認為小米生態(tài)鏈之所以還要向外擴充第四層的關鍵，“第三層IOT設備是一個水龍頭，第四層就是自來水，水龍頭需要什么，擰開就能流出什么。”
“紅米怎么就low了？”
最近幾個月，如果細心觀察的話，不少公交站和地鐵站的廣告欄都貼上了小米的廣告。在今年7月份紅米Pro發(fā)布之前，小米從未聘用過代言人，而紅米Pro一口氣請了吳秀波、劉詩詩、劉昊然三位明星，10月份，梁朝偉還為小米Note2代言。
以前從不請明星代言產(chǎn)品的小米，不得不應時而變，請梁朝偉擔任小米Note2代言人
聘請代言人打廣告、投放娛樂節(jié)目成為大多數(shù)手機廠商慣用手法。幾乎在所有地方臺的當紅娛樂節(jié)目中，都可以看到OPPO的身影：《中國新歌聲》《偶像來了》《奔跑吧，兄弟》等，vivo與其并駕齊驅，年初用7億拿下《快樂大本營》全年獨家冠名權。
華為也加入到這場一擲千金的土豪大戰(zhàn)，9月份宣布砸下1.5億冠名浙江衛(wèi)視的綜藝節(jié)目《聲音的戰(zhàn)爭》，值得注意的是，華為推到前臺的是剛剛發(fā)布的NOVA系列，定價2000元+，直接與OPPO、vivo貼身肉搏。
小米也有意贊助娛樂節(jié)目，近日就有媒體爆出小米疑似以1.4億的價格冠名《奇葩說》�！靶∶壮跗诙ㄎ皇前l(fā)燒友，但現(xiàn)在絕大多數(shù)消費者對手機本身并不懂，所以這些是有價值的，可以讓消費者能更容易地了解和接受你的產(chǎn)品�！崩总娪幸鈬L試“OPPO們”所擅長的打法。
這是雷軍給小米品牌提升開出的一副藥方，尤其是紅米。小米聯(lián)合創(chuàng)始人之一黎萬強還給紅米起了個新名字，“國民手機”，截止到今年7月，在紅米三年的生命周期中，共售出1.1億臺，平均每秒1.21臺。
今年初閉關回歸的黎萬強負責小米的市場和小米影業(yè) 攝影：史小兵
在采訪中，不止一位小米的“友商”和行業(yè)內人士認為“紅米拉低了小米品牌，又占到了相當比例的出貨量”。言外之意，外界會在紅米和小米之間畫上等號，這是雷軍最不愿意看到的事情，也沒有預想到會這樣。
“不是因為賣得便宜拉低了小米的口碑，核心問題是，我們要把紅米做得更好，”雷軍起身到辦公桌拿來一臺紅米Pro，介紹后殼的高光金屬拉絲工藝，瞬間切換成產(chǎn)品經(jīng)理的角色。
“我們沒有處理好小米跟紅米兩個品牌的區(qū)別，兩個品牌太近了，這一點是我們初期沒經(jīng)驗�！苯酉聛�，雷軍認為紅米主打“國民手機”，守好千元機的大門，小米則是強化“黑科技”�！盀榱水a(chǎn)品的品質和量產(chǎn)，產(chǎn)品設計沒有做到很好，”這是雷軍對紅米系列的第二點思考。
“小米品牌low”，當這個聲音傳遞到公司內部，除了高層以外，最受影響的是研發(fā)人員，“工程師會困惑，我做的東西怎么就low了？”劉德不否認外界質疑會給公司帶來影響，“一家公司保持先鋒性非常重要，這樣才能吸引員工、外界人才、投資人和用戶，沒有先鋒性什么都沒有�！�
提升品牌是一方面，另一方面是不同品牌之間的區(qū)隔。
在米家品牌提出之前，劉德認為外界對小米還是存在誤解，“一個做手機的為什么要賣電飯煲？”這種討論也會出現(xiàn)在公司內部，每次做一個新的智能硬件品類，團隊都要探討一番，“小米做牙刷、做剃須刀聽上去會很別扭，但是米家做就沒有問題，到最后其實已經(jīng)影響到生態(tài)鏈的布局。”劉德告訴記者。去年12月，雷軍在內部提出生態(tài)鏈獨立做品牌，三個月后，“米家”發(fā)布。
快速嘗試
在確定完全正確的方向之前，雷軍只能小步快跑、快速迭代地嘗試各種路徑，從中找出一條小米能跑通的路徑。
北京市海淀區(qū)當代商城的小米之家是第一家線下商場店，門店位于商場六層，周圍主要是家居、小家電和餐廳，算不上是個好位置。在今年年初開始大規(guī)模鋪設小米之家之前，去年9月份，小米先試運營了這家店，商場減免了租金。
“開始做之前，我們請教了很多專家，所有人都說不可行，要做好先賠上五年的準備，但幾乎所有小米之家開業(yè)第一個月就是盈利的�！笨吹娇尚兄�，快速迭代會變成高速成長，雷軍野心很大，“Costco用了15年來說服美國民眾，我們也可以�！�
小米MIX也是一次嘗試。
這款手機發(fā)布之后，幾乎每次線上開售都是秒光。與其說是一次黑科技的嘗試，倒不如說是品牌提升的嘗試。小米MIX的良品率目前只能做到5%，而且成本極高，僅陶瓷后殼的平均成本就達到1300元人民幣。這在手機行業(yè)來看，遠不到一個可以推向市場的階段，但急于推出小米MIX，與小米想化解“產(chǎn)品不再酷”的尷尬局面直接相關。
放到更長的時間來看，小米已經(jīng)在幾項賣點上沒有跟上國內其他手機廠商的節(jié)奏，比如從去年上半年開始流行的全金屬手機，直到去年11月份，小米才推出第一款全金屬手機紅米Note3。在指紋識別、雙攝像頭、AMOLED屏幕上，也是類似的戲碼。
這對于產(chǎn)品經(jīng)理雷軍而言，是無法忍受的。因此，在外界看來，小米MIX無論良品率多低，成本有多高，只要能夠發(fā)布，使命就完成了一半。雷軍沒有否認對小米MIX嘗試的心態(tài)，“我們最初壓根沒準備量產(chǎn)，直到今年7月份，團隊告訴我大概4000塊錢能做下來，我們才決定上市。”雷軍說。
“酷”是雷軍很在乎的評價。這也是問及做小米MIX初衷時，他脫口而出的答案。在他心里，小米首先要是一家“很酷”的公司，去年外界說“小米不酷了”，雷軍認為他們對小米要求太高�！巴饨缌晳T小米創(chuàng)造一個又一個的奇跡，當我們第一次沒有創(chuàng)造奇跡的時候，大家覺得小米是不是出什么問題了？”他甚至不在乎，“排名第幾，而是能不能拿出很酷的產(chǎn)品�！�
一種潛移默化的價值觀正在小米內部形成，雷軍還很在意一點：定價。
今年8月份，小米董事會圍繞19元的簽字筆發(fā)生爭議，一支簽字筆怎么能定價19元呢？小米就應該賣9元。在他們看來，小米簽字筆的定價和小米MIX定價的本質是一樣的，小米MIX可以定10000，但并不能因為可以定10000就定10000。
無論是雷軍還是公司的其他人，都喜歡說一句話，“這款產(chǎn)品最大的缺點就是太便宜！”這句話可以套用在任何一款機型，或者硬件生態(tài)鏈上的產(chǎn)品上。他認為這是公司的價值觀。
這種價值觀一直蔓延到小米生態(tài)鏈投資的公司里。在投資了幾十家創(chuàng)業(yè)公司之后，已經(jīng)有公司掉隊。一家創(chuàng)業(yè)公司不希望將產(chǎn)品價格定得太低，但小米不這樣認為，“很多領域都應該用一種快速擊穿的打法，迅速占領市場，”劉德解釋，“這本應該是一家年銷售規(guī)模在二三十億的公司，但現(xiàn)在仍然徘徊在幾億�！�
劉德代表的小米生態(tài)鏈不會強制創(chuàng)業(yè)公司“聽小米的”，“但會迅速讓另外兩家公司強攻這個領域，把它打下來。自己不打下來，遲早還會有別人打”。
在今年發(fā)布的幾款手機中，紅米Pro無論是從價格還是品牌，都是雷軍的一次重要嘗試。今年7月份，紅米Pro發(fā)布，根據(jù)不同存儲，三款型號價格分別為1499、1699、1999。不同于以往發(fā)布的手機，這是小米第一次大規(guī)模地與第三方渠道合作，除了在小米商城、小米之家等平臺和線下商場發(fā)售，紅米Pro還入駐蘇寧、國美、迪信通、樂語等2149家重點零售門店。
雷軍承認在這款手機上加了“一點利潤”，但是“沒有花在請明星身上，而是補貼給了渠道商”。即便如此，外界還是敏銳地觀察到小米心思的變化，“對于過去只做千元機的紅米來說，紅米Pro最高賣到2000塊錢，不管多高的配置，都不應該出，這個絕對是搞錯了�！崩总姀捅P紅米Pro時說，“有的渠道商希望我們定價越高越好，但這不可能，(現(xiàn)在)就要被罵死了。”
供應鏈之痛
今年5月份，雷軍通過微博表示將親自主抓供應鏈。公司發(fā)展六年之后，能讓創(chuàng)始人騰出手來親自抓的業(yè)務，重要程度可想而知。
幾乎所有的國產(chǎn)手機廠商都在今年遇到供應鏈難關，除了芯片和存儲以外，三星的AMOLED屏幕是最緊缺的元器件。OPPO是三星屏幕的大客戶，今年旗艦機之一OPPO R9就是使用三星AMOLED屏幕，由于后續(xù)屏幕緊張，OPPO不得不中途換屏，“供應鏈緊張導致OPPO R9至少少賣了20%�！監(jiān)PPO副總裁吳強在此前采訪時告訴記者。
同樣受到影響的還有vivo、魅族等等，小米也是其中之一。曾有傳言說上月發(fā)布的小米Note2就因為等待AMOLED屏幕，一直拖到10月份，而此時幾乎所有的手機廠商都已經(jīng)推出AMOLED屏幕的手機。手機行業(yè)即是如此，友商推出任何一點新技術，只要在市場得到認可，其他廠商只能毫無理由地跟上去。
“小米發(fā)展到這樣一個階段，一定要對標同行，認真地改善供應鏈，供應鏈要做到可控，不能一會兒缺貨，一會兒貨很多。”雷軍在回復親自抓供應鏈的背景時談到。
今年7月份，雷軍透露，“小米正在遭遇谷底，有三個月處于極度缺貨狀態(tài)，但反彈馬上會全面開始。”采訪中他反復說，“兩三年后再來聊供應鏈，會發(fā)現(xiàn)明顯不同。”
小米Note2并沒有使用三星的AMOLED屏幕，而是LG，要知道，前者幾乎占了市面上AMOLED屏幕95%的市場份額，而外界關于小米供應鏈最多的傳言就是與三星的合作，雷軍沒有直接否認雙方合作的坎坷，但表示“愿意與所有有實力的供應商合作”。
在身邊人看來，雷軍思路極其清晰，想清楚了就去做。知乎上有個“雷軍是如何成事的？”的帖子，“極致的效率和速度追求者”這個答案獲得了1239個贊同。他舉了個例子，小米曾經(jīng)有一次需要對軟件版本大改，工程師不夠，但又必須如期發(fā)布，雷軍將金山在廣州和珠海最優(yōu)秀的工程師包機運往北京，一個月之后，項目順利結束。
這種效率今天在雷軍身上依然可以看到，在公司內部，雷軍現(xiàn)在主抓的業(yè)務只有手機研發(fā)和供應鏈。他沒有透露這半年具體做了哪些供應鏈相關的事，但主要是兩個方向，一是要真正與供應鏈成為伙伴關系，二是引進人才，這點可以看到，去年6月份，原高通大中華區(qū)總裁王翔加盟小米，負責重要的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
小米MIX發(fā)布會結束之后，雷軍請早期員工一起吃了頓飯，“不管外界怎么看我們，我們今年肯定比去年強大，比前年強大，比大前年強大�！�
對于小米，是雷軍蟄伏多年尋覓到的“風口”，他把小米當做最后一次創(chuàng)業(yè)，他定義的成功遠不止做手機、做電視，如果用數(shù)字來量化，小米要做百億美金級別的公司；用用戶量化，它要有上億的用戶。凡客創(chuàng)始人陳年曾形容雷軍“向上的力量或者說欲望，是不可預估的”。
雷軍從來不避諱向外界談論自己的野心，但他不會像其他人那樣將征戰(zhàn)殺伐掛在嘴邊，他通常語氣更平穩(wěn)，像是在描述別人的故事。他認為小米真正的意義或許還需要十幾年才能看到，到那時，他希望得到一句評價，“這個公司真的曾經(jīng)改變過我的生活�！�
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