聯(lián)想積弱數(shù)年，楊元慶不斷進行戰(zhàn)略調(diào)整，總算憑借Moto Z和海外市場找到了一個支點，“手機世界前三”的夢想，究竟能否實現(xiàn)？
文 | 李亞婷 編輯 | 馬鉞
Moto Z手機的面世，似乎讓楊元慶和聯(lián)想看到了一絲曙光。
9月6日，聯(lián)想在北京舉行Moto Z產(chǎn)品發(fā)布會，團隊內(nèi)部認為這款手機對標蘋果7，因此兩次更改發(fā)布會時間，最終定在蘋果7發(fā)布的前兩天。發(fā)布會快結束的時候，楊元慶小跑上臺，他很激動，聲音有些嘶啞，向臺下高喊“Moto Z將會是Moto品牌走向復興之路的開始”。
Moto Z發(fā)布之后，聯(lián)想內(nèi)部發(fā)起一個名為“羅拉快跑”的活動，包括楊元慶在內(nèi)的16名高層每人組建一個500人的微信大群，每位群成員都有一個專屬鏈接，每通過鏈接銷售出一部Moto Z手機，聯(lián)想員工就會得到一定的內(nèi)部激勵，每天按銷售成績給16位老板排名。
老板們?yōu)榱藴慅R500人的大群想盡了招數(shù)，“中午飯點，元慶會跑到員工中間推廣Moto Z。”一位聯(lián)想高層告訴記者，“還有高層會穿上古裝，組織拉拉隊掃樓招攬員工。”一位要求匿名的高管告訴《中國企業(yè)家》，楊元慶一個人賣出19套Moto Z套裝產(chǎn)品。
到目前為止，聯(lián)想尚未公布Moto Z在國內(nèi)的銷量，不過這款手機在海外的出貨量令聯(lián)想頗為振奮。據(jù)楊元慶公布的數(shù)字，售賣兩三個月時間，Moto Z全球出貨量突破100萬臺。而從全球激活量來看，目前Moto Z每周激活量上升至6萬臺。
100萬臺，對于一年手機出貨量達數(shù)千萬臺的聯(lián)想來說，只是個“小目標”而已，然而Moto Z對于聯(lián)想，類似于MIX對于小米，都有打破外界刻板成見的意義。對于小米來說，那層成見是“小米只會造低檔貨”，而對于聯(lián)想，外界的成見更加苛刻——“聯(lián)想創(chuàng)新力不足，少有讓人驚喜的產(chǎn)品”。
這種成見是如此的普遍，以至于連阿里巴巴集團CTO王堅這樣非常低調(diào)、很少展露攻擊性的業(yè)界達人，也在10月份的阿里巴巴Yun OS大會上，公開批評“聯(lián)想沒有創(chuàng)新動力”。
“他并不了解聯(lián)想�！痹诮邮堋吨袊髽I(yè)家》專訪時，楊元慶除了指出對方的創(chuàng)新能力也不怎么樣，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司很多只是模式上的創(chuàng)新，而沒有在技術層面創(chuàng)新之外，這一次終于有了具體的聯(lián)想產(chǎn)品撐腰，“市場上有像Moto Z這樣的產(chǎn)品嗎？如果這還不叫創(chuàng)新，那什么叫創(chuàng)新？”
和楊元慶本人對Moto Z的高度評價有所出入的是，外界對于這款主打輕薄模塊化設計、售價3999元的聯(lián)想旗艦機褒貶不一，有評價說這是“未來手機專業(yè)化的發(fā)展方向”，但不看好的聲音也不少，“手機趨勢是做集成，集成大電池、好音質(zhì)、好的拍攝功能，但Moto Z顯然是逆勢而為。”國內(nèi)一家渠道商負責人告訴記者。
不管Moto Z是否被高估，它總算是聯(lián)想對長久以來外界批評的一次回應。過去幾年中，產(chǎn)品力上的疲弱，讓這個昔日民族品牌的一面旗幟，顯得有些停滯不前。
2016年5月，聯(lián)想公布2015年財報，截止到2016年3月31日，聯(lián)想集團2015財年凈虧損額為1.28億美元，2014年同期為盈利8.29億美元。移動業(yè)務方面，集團全球智能手機銷量同比下跌13%至6600萬臺，2014財年的數(shù)字為7600萬臺，從2015年6月到2016年6月，聯(lián)想股價跌幅達60%，12月8日聯(lián)想股價4.78港幣。
聯(lián)想發(fā)布的2016年首季業(yè)績（2016年4月1日至2016年6月30日）顯示，集團收入同比減少6%至101億美元，毛利同比減少15%至15.18億美元，凈利潤同比增長81%至1.76億美元，其中包括集團在本財季出售的一處北京房產(chǎn)，其帶來的1.29億美元收益被計入到營業(yè)利潤中。
聯(lián)想移動的頹勢尤其明顯。在國產(chǎn)手機轉型之初，聯(lián)想的牌面幾乎是國內(nèi)廠商中最好的。2010年，聯(lián)想手機占市場份額僅為1%，但在2013年，其市場份額一度高達15%，超過蘋果，僅次于三星，成為國內(nèi)市場第二大手機廠商。彼時，小米還在互聯(lián)網(wǎng)手機的模式中摸爬滾打，華為則處于轉型陣痛期，試圖在新的領域尋求一席之地，而聯(lián)想已經(jīng)提前抵達半山腰，是離成功最近的一名選手。
但是，沒有如果。
根據(jù)市場調(diào)研機構IDC數(shù)據(jù)顯示，從2013年到2015年，聯(lián)想中國區(qū)手機出貨市場份額逐年下滑。2013年，聯(lián)想中國區(qū)市場份額占比11.9%，排名第二；2014年排名下滑至第三，市場份額為11.2%，而在2015年，聯(lián)想在中國區(qū)的排名首次跌出前五。
這種下滑在2016年并沒有停止的跡象，陳旭東此前在接受采訪時表示聯(lián)想移動業(yè)務在未來兩年內(nèi)不會盈利，并且在中國市場將大幅度削減出貨量，尤其是中低端手機。
盡管楊元慶認為外界一直在誤讀聯(lián)想，“現(xiàn)在的問題是沒有抓住聯(lián)想的本質(zhì)，沒有抓住聯(lián)想戰(zhàn)略的重點。聯(lián)想手機是一個全球性的業(yè)務，這個跟大多數(shù)的中國手機廠商都是不一樣的�！钡鎸θ绱祟j勢，楊元慶自己，也對聯(lián)想移動業(yè)務提出了尖銳的批評。
“我去年跟你們說了幾次，要醒一醒，你們拿榔頭敲都敲不醒，太慢了，在錯失機會。”2015年中，在與聯(lián)想移動業(yè)務管理團隊內(nèi)部溝通時，楊元慶批評劉軍帶領的移動業(yè)務幾次錯失時機。
同年6月3日，聯(lián)想宣布重大人事調(diào)整，聯(lián)想執(zhí)行副總裁、移動業(yè)務集團總裁、及摩托羅拉管理委員會主席劉軍離職，由陳旭東接任。
如果將這個事件視作分水嶺，此前聯(lián)想還試圖低調(diào)度過轉型期，而在此之后，楊元慶對移動業(yè)務以及整個聯(lián)想集團進行戰(zhàn)略調(diào)整的想法已經(jīng)浮出水面。他需要看到聯(lián)想的變化和成效。
從組織到人事，從業(yè)務到產(chǎn)品線，楊元慶一直嘗試通過調(diào)整來為聯(lián)想謀取一條出路。
這種調(diào)整在這兩年變得異常頻繁�；ヂ�(lián)網(wǎng)品牌的獨立和回歸，移動業(yè)務重點從海外市場遷回國內(nèi)，移動業(yè)務負責人一再更換，聯(lián)想調(diào)整的步伐要比同體量的公司頻繁很多。
最近一次調(diào)整是11月初，陳旭東將擔任聯(lián)想集團高級副總裁，負責全球服務業(yè)務，接替他的是原聯(lián)想集團人力資源負責人喬健。
楊元慶在內(nèi)部郵件中表示，“喬健最早就是做Marketing的負責人，同時也負責過人力資源，知道怎么去激勵人、調(diào)動人們的積極性，讓團隊形成凝聚力。這對于聯(lián)想智能手機在中國的成功，將會是至關重要的能力。喬健接棒陳旭東管理中國手機業(yè)務，將借助她國際運營整合能力和營銷推廣經(jīng)驗，發(fā)揮全球協(xié)同效應，在中國市場聚焦資源持續(xù)發(fā)力，打贏這場手機攻堅戰(zhàn)�！�
在此前的一次采訪中，楊元慶認為眼下正是聯(lián)想移動的“最低點”，手機行業(yè)瞬息萬變，從來沒有常勝將軍，只要不死，或許就有絕境逢生的可能，這是聯(lián)想能看到的機會。
Moto Z的創(chuàng)新和聯(lián)想在海外市場的優(yōu)異表現(xiàn)，給了他重振移動業(yè)務的信心。
在之前舉行的烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上，楊元慶與雷軍等人煮酒論英雄，發(fā)出了豪言壯語：爭取聯(lián)想、小米和華為三家將來成為全球前三名，到那時候，我們再比拼誰是第一，誰是第二，誰是第三。
不僅是移動，在公開信中，楊元慶還公布了聯(lián)想的“三波”策略：第一波，保持核心PC業(yè)務全球領先地位和盈利能力；第二波，拓展到智能手機和數(shù)據(jù)中心業(yè)務，希望能盡快成為增長引擎和利潤引擎；第三波，押注自然語言交互和人工智能，讓聯(lián)想的硬件設備更智能，顧客在買了聯(lián)想設備后還與聯(lián)想發(fā)生往來�？傊�，聯(lián)想要從設備戰(zhàn)略，轉移到基于人工智能的“設備+云”戰(zhàn)略。
未來的藍圖畫得非常美妙，但問題是，聯(lián)想和楊元慶能像做PC業(yè)務那樣，再一次取得成功嗎？
銷售導向
在聯(lián)想的企業(yè)文化中，“銷售”一直占有重要的位置，如果要追根溯源，這與聯(lián)想在PC時代取得的成功相關，聯(lián)想認為，這套方法論可以移植在移動業(yè)務上。
“聯(lián)想之前一直沒有搞懂什么叫消費品，手機是地地道道的消費品，但PC是工業(yè)品”，在突遇危機的前兩年，陳旭東認為內(nèi)部沒有做這種反思，“工業(yè)品追求規(guī)模，消費品追求的是用戶體驗，但聯(lián)想在之前都是用工業(yè)品的思維做手機，追求銷量，以為可以通過攤薄成本的方式獲得利潤，但事實不是這樣�！�
在過去一年半中，陳旭東四易其職
2016年5月，陳旭東趕赴香港參加集團董事會，提出聯(lián)想移動業(yè)務最大的問題在于“過于追求銷量”，這導致聯(lián)想只能做大量低端手機，無法在中高端樹立品牌。最終董事會全票通過“移動業(yè)務集團未來兩年內(nèi)放棄盈利、投資中國市場的計劃”，這意味著手機業(yè)務未來兩年將繼續(xù)虧損，最早也要在2018財年實現(xiàn)盈利。
陳旭東在接受采訪時，曾經(jīng)對聯(lián)想的銷售導向做過深入解讀。2015年聯(lián)想中國區(qū)手機出貨量超過1000萬臺，其中絕大多數(shù)是千元機，只有約50萬部手機售價超過1500元，“今年調(diào)整后會有30%的手機售價在1500元以上�！标愋駯|說。
“今年中國區(qū)出貨量會大幅度減少，”他表示會大幅削減中低端手機的出貨量，“打價格戰(zhàn)的手機都掙不到錢。”但隨著陳旭東不再執(zhí)掌移動業(yè)務，對于這些決議是否還將繼續(xù)執(zhí)行下去，仍然存在變數(shù)。
聯(lián)想也正在改變，ZUK一位手機負責人告訴記者，過去一年終端最大的變化是“不再提出貨量”，并且開始重視產(chǎn)品，“老板能夠意識到這些是好事�！�
該負責人的擔憂在于聯(lián)想集團股權極其分散，“楊元慶雖然是個人第一大股東，但很多決策會受到股東和資本市場制約�！苯衲�7月7日和8日，楊元慶連續(xù)兩天增持聯(lián)想集團股票，共計2000萬股，兩次增持后，其持股比例從7.94%上升至8.12%，是集團第一大個人股東。
聯(lián)想在人事上也頻繁進行調(diào)整。
過去一年半，《中國企業(yè)家》前后三次采訪陳旭東，每次他的職位都會變化，從2015年4月的ZUK首席執(zhí)行官，到2015年6月接任聯(lián)想移動業(yè)務集團總裁，再到今年年初代任聯(lián)想移動業(yè)務中國區(qū)總經(jīng)理，今年11月，在結束對他采訪后的一個月，陳旭東職位再次調(diào)整，離開移動業(yè)務，接手聯(lián)想全球服務業(yè)務。
聯(lián)想以PC業(yè)務起家，移動業(yè)務的初創(chuàng)團隊多是從PC業(yè)務轉過來，這樣的結果是團隊要邊學邊走，一位不具名的手機負責人告訴記者，“聯(lián)想在激烈的手機競爭中給“將領”留出的學習和犯錯的時間并不多�！奥�(lián)想的戰(zhàn)略有時看得比較短，恨不得半年、一年就能看到改變，成長為行業(yè)第一，這對新業(yè)務的發(fā)展并不利�！鄙鲜霾稍L對象告訴記者。
2008年3月，聯(lián)想集團CEO阿梅里奧因為短期業(yè)績原因，當時以1億美元的價格將手機業(yè)務賣給了聯(lián)想控股的弘毅投資等投資者。對于這一舉動，聯(lián)想官方回復是出于兩方面考慮，一是集團將回歸PC主業(yè)；二是希望聯(lián)想移動可以得到獨立運營、快速發(fā)展的良機。
很快，2009年11月，楊元慶重新?lián)蜟EO。聯(lián)想集團又以2億美元回購了手機業(yè)務。表面一進一出聯(lián)想虧損1億美金，但在外界看來，聯(lián)想集團在并購IBM PC業(yè)務之后業(yè)績并不穩(wěn)定，2007年全年，聯(lián)想移動稅前及稅后虧損分別約為2.35億元和1.84億元，面對不斷下滑的業(yè)績，外國管理層希望通過出售手機業(yè)務來彌補虧空。2008年全年，聯(lián)想移動稅前及稅后純利潤分別約為3400萬元及3000萬元，扭虧為盈。
反復
在聯(lián)想歷史上，曾有不少推倒重來的戰(zhàn)略。
2013年1月，楊元慶發(fā)送內(nèi)部郵件宣布，聯(lián)想將在4月1日拆分成Lenovo業(yè)務集團和Think業(yè)務集團，其中Lenovo業(yè)務集團包含聯(lián)想電腦和原MIDH（移動互聯(lián)及數(shù)字家庭集團）業(yè)務，由劉軍負責。
在與幾位聯(lián)想在職和離職員工的訪談中，他們都將此次調(diào)整視為聯(lián)想移動業(yè)務變革的重要節(jié)點，為聯(lián)想移動業(yè)務的落后埋下隱患。
調(diào)整之前，劉軍只負責MIDH業(yè)務，主要是指移動業(yè)務，隨著PC業(yè)務的加入，劉軍無法將所有精力放在移動業(yè)務上，一定程度造成其在某些戰(zhàn)略上的錯誤決定。渠道是最顯著的例子，在運營商決定取消補貼之前，劉軍曾試水公開市場，并連續(xù)推出三個系列手機：女性手機、大屏手機和長續(xù)航手機。
但在調(diào)整之后，劉軍在業(yè)務上沒有精力一竿子插到底，運營商和公開市場不再是兩個平行的渠道，而是前者為主，后者為輔，這一安排的直接后果就是聯(lián)想公開市場的進展迅速放緩。
此后，聯(lián)想的公開市場渠道一蹶不振，陳旭東接受采訪時，曾用“銷毀殆盡”來形容眼前的形勢，以至于此前在與渠道商合作的時候，陳都要親自上陣，即便如此，“跟不跟聯(lián)想合作還要另說，反正都要求著他們”。陳旭東在聯(lián)想多個部門做過業(yè)務，這兩年被他視為“進展最緩慢的一個”。
相比于其他手機廠商，聯(lián)想似乎還少了一分破釜沉舟的勇氣。2014年年中，三大運營商決定逐漸取消補貼，在此之前，華為等手機廠商已經(jīng)開始降低對運營商的依賴。華為手機產(chǎn)品線總裁何剛曾經(jīng)在接受《財經(jīng)天下》周刊采訪時表示，2012年，因削減運營商定制機，“華為至少有2000萬臺的穩(wěn)定生意消失�！�
對于公開市場渠道，聯(lián)想一直發(fā)力較慢。在2015年以前，聯(lián)想大約還有80%-90%的銷售是依賴運營商。真正下定決心放棄是在2015年，“（運營商）在當時看起來有點不值得去做，互聯(lián)網(wǎng)也遇到瓶頸，在這種情況下，我們才決定把它們合起來。”楊元慶告訴記者。
與此同時，幾乎所有的手機廠商通過開設自營店和與渠道商合作的方式發(fā)力公開市場。一位業(yè)界人士認為手機行業(yè)的競爭是“端到端”的競爭，聯(lián)想并非是能力上的欠缺，而是總是存在短板，無法協(xié)調(diào)。
事實也的確如此，在最初渠道強勢的階段，聯(lián)想產(chǎn)品不夠過關，隨著產(chǎn)品水平提高，渠道和品牌的短板又暴露出來，“競爭力都在變?nèi)�，但對手都是越來越強。”一位不具名的�?lián)想移動高層告訴記者。
聯(lián)想智能電視品牌17TV的一名離職員工也表達過類似觀點，“從產(chǎn)品上來說，17TV是合格的，但是從業(yè)務來說，17TV其實沒有找到成功的密碼。”
聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志曾形容聯(lián)想的團隊是“斯巴達克方陣”，“陣腳不亂，隊形不亂，稍加調(diào)整，立刻就能出擊�！钡晃宦�(lián)想高層告訴記者，“這種方式長期訓練后已經(jīng)有所退化，斯巴達克在有明確目標的前提下，行動力極強。但如果沒有統(tǒng)一的目標和指令，這些勇士就會停下等，等上面的指揮。”
這位不具名的采訪對象還提及華為，華為的企業(yè)文化是“狼性”，“狼群的特點是即使沒有統(tǒng)一的目標，也會各自出擊，這是兩種企業(yè)文化的區(qū)別�！�
嘗試
陳旭東在2015年下半年接受采訪時將手機廠商的競爭比喻為斗獸場，“只有蘋果在看臺上，安卓手機都還在籠子里決斗，聯(lián)想要盡快坐到看臺上。”當時他給出的期限是“一年”，但今天來看，很難說聯(lián)想已經(jīng)逃出籠子，拿到看臺票。
ZUK是聯(lián)想過去兩年在戰(zhàn)略和產(chǎn)品上的一次重要嘗試。
2014年農(nóng)歷八月十五，楊元慶與陳旭東、常程等四人一起吃飯，飯后提出聯(lián)想要做“互聯(lián)網(wǎng)品牌”，陳旭東沒有猶豫就答應了，10月底開始前期籌備工作。陳在聯(lián)想工作23年，銷售出身，此前并未接觸過終端業(yè)務。
第二年4月1日，ZUK宣布成立，其中聯(lián)想集團占股70%，楊元慶、陳旭東及ZUK團隊持股30%。兩個月之后，陳旭東調(diào)離ZUK，出任聯(lián)想集團高級副總裁、聯(lián)想移動業(yè)務集團總裁及摩托羅拉管理委員會主席，主要任務是負責摩托羅拉產(chǎn)品的研發(fā)。
在新任CEO常程的帶領下，ZUK在同年8月推出首款產(chǎn)品Z1，定價1799元，Z1采用電商平臺銷售，注重互聯(lián)網(wǎng)營銷方式，相比于聯(lián)想品牌下的產(chǎn)品，ZUK更注重操作系統(tǒng)的設計體驗。
過去一年半，常程與楊元慶直接開會的機會不多，“對聯(lián)想來說，ZUK是獨立的，如何定KPI、定產(chǎn)品都是團隊說了算�！贝饲埃恍枰诙聲舷蚨麻L陳旭東匯報工作，喬健上任后，常程改為向其匯報工作。
從2016年年初開始，業(yè)內(nèi)就一直有ZUK將重回聯(lián)想集團的傳言。4月1日，傳言被證實。陳旭東發(fā)送內(nèi)部郵件表示ZUK正式回歸聯(lián)想移動，不再是獨立運作的子品牌。對于未來產(chǎn)品線規(guī)劃，楊元慶認為目前在全球范圍內(nèi)，主要是聯(lián)想和摩托兩條產(chǎn)品線，聯(lián)想主打中低端，摩托走中高端，ZUK主要針對中國市場，定位為互聯(lián)網(wǎng)品牌。但未來將統(tǒng)一打包到聯(lián)想旗下，摩托、ZUK、樂檬只是不同的產(chǎn)品線。
類似的動作也發(fā)生在華為身上。2016年初，華為互聯(lián)網(wǎng)品牌榮耀的中國區(qū)業(yè)務重新并入到華為手機，由公司高管組成的統(tǒng)一操盤委員會聯(lián)合操盤華為和榮耀手機。
常程負責的ZUK從獨立品牌退為一條產(chǎn)品線
事實上，一直處于調(diào)整的聯(lián)想移動在產(chǎn)品線上積淀不多。“聯(lián)想要賣手機，但手里根本沒有產(chǎn)品，ZUK回歸是必然的，”聯(lián)想手機業(yè)務一位高層在接受采訪時表示。“聯(lián)想手機現(xiàn)在想在中國翻身很難，只能抱團取火，五個手指都不太齊，所以你只有握到一起，沒什么可選的�！�
作為ZUK從成立之初到現(xiàn)在的負責人，常程認為ZUK成立的初衷是為了“為聯(lián)想手機趟出一條新的道路”。陳旭東透露Z1在生命周期內(nèi)的銷售數(shù)量大約在20萬臺左右，這樣一個體量能否擔起“救聯(lián)想”的重任？
常程的觀點是“ZUK要為聯(lián)想做出一款叫好的產(chǎn)品，如果用戶評價ZUK太差，那根本救不了聯(lián)想，但如果評價還不錯，就還有機會�！�
對于ZUK，聯(lián)想并不是沒有想過獨立運作，但隨著2015年線上渠道的飽和，線下渠道占比的增加，楊元慶認為互聯(lián)網(wǎng)大行其道的階段已經(jīng)結束�！盎ヂ�(lián)網(wǎng)模式走到了頂點，在這種情況下，ZUK如果獨立發(fā)展，即便是找到投資也不如聯(lián)想這個母體價值大。”
常程確認曾經(jīng)拿到過投資確認書，但最終并沒有接受任何一筆外部投資�！巴饨鐣J為獨立發(fā)展會更好，但站在聯(lián)想的角度，它需要能控制ZUK的發(fā)展”。
對于國內(nèi)手機環(huán)境，常程也不樂觀，“不是今天拿到錢就可以了，下一輪怎么辦？”他認為集團對ZUK的重視程度更重要。今年4月，聯(lián)想萬人誓師大會在北京舉行，期間發(fā)布的唯一一款手機就是ZUK的Z2 Pro，“迄今為止，聯(lián)想從來沒有一款產(chǎn)品有這樣發(fā)聲的機會�！背３陶f。
“聯(lián)想缺乏一款真正成功的產(chǎn)品，如果賭對一項新技術，就還有機會�！币晃宦�(lián)想渠道負責人說。事實上，任何一款產(chǎn)品的成功都需要幾代產(chǎn)品的積累，2012年初，華為推出P1，但直到2014年9月，華為Mate 7的成功發(fā)布，才表明華為在手機市場中站穩(wěn)了腳跟，“一款產(chǎn)品就可以讓手機廠商起來，聯(lián)想需要盡快找到這款產(chǎn)品�！�
出海
雖然外界關注點一直聚焦在聯(lián)想移動，但移動業(yè)務只是聯(lián)想集團的業(yè)務之一。今年年中發(fā)布的2016年財報顯示，本年度聯(lián)想營業(yè)額449.12億美元，同比下跌2.99%，毛利66.24億美元，同比下跌0.87%。其中，PC出貨量同比下跌6%至5600萬臺，企業(yè)級業(yè)務是唯一增長明顯的業(yè)務板塊，營收45.53億美元，同比增長73%，占聯(lián)想整體收入的10%左右。
2016年初，楊元慶表示該財年將重點布局國內(nèi)移動市場。放在更廣的空間維度觀察，會發(fā)現(xiàn)聯(lián)想處境并不樂觀，華為、OPPO、vivo等通過打品牌、做渠道的方式在中高端市場占據(jù)一席之地，而聯(lián)想的品牌和渠道都還在準備階段；互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場上聯(lián)想也未能取得先機，小米、樂視、魅族都已經(jīng)迅速成長為每年幾千萬的出貨量的品牌，而ZUK和樂檬相加也難以與這些品牌抗衡。
與國內(nèi)市場相比，聯(lián)想移動業(yè)務在海外市場的表現(xiàn)更好。聯(lián)想2015年第三季度、第二季度及2014年第三季度，海外市場占比分別為83%、75%及59%，印度（同比增長206%）與印度尼西亞（同比增長318%）等市場的發(fā)展勢頭尤其迅速。
楊元慶承認，在移動業(yè)務上，聯(lián)想的步伐邁得太急，“PC時代，聯(lián)想在中國的市場份額是第一名，財務狀況非常好，在這種情況下收購了IBM的PC業(yè)務，但是移動業(yè)務前期的根基還不夠扎實，我們就收購了摩托羅拉移動業(yè)務，因此，我們先把重心放在海外，國內(nèi)市場只要穩(wěn)住就可以�！�
2014年，聯(lián)想在國內(nèi)幾乎沒有推出旗艦機，消化吸收摩托羅拉成了當時主要任務。
楊元慶指出，之所以暫時按下中國市場，是因為競爭過于激烈，“海外有很多更容易賺錢的地方，為什么不把重心放在海外呢？”楊元慶反問，“我當然期待剛一開始投入就能馬上見效，但這是不可能的，國內(nèi)依然是競爭最激烈的市場�！�
目前，中國市場占全球30%的手機市場份額，聯(lián)想移動90%的業(yè)務在海外，中國市場只占不到10%的比例。
“這是我們戰(zhàn)略的設計，先海外、再中國�！痹诮衲�10月份的一次內(nèi)部講話上，楊元慶明確宣布，“如果能夠在海外市場很好發(fā)展，對于我們在中國打勝仗是非常大的幫助�！�
目前來看，聯(lián)想在海外的擴張進行得還算不錯。今年第二季度和第三季度，聯(lián)想全球智能手機業(yè)務分別取得季比季2%和27%的增長。
根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，今年第三季度，聯(lián)想成為印度第二大手機廠商，9.6%的市場份額僅次于三星和Micromax；而在巴西、俄羅斯、印度，聯(lián)想的市場份額也都成為第二。楊元慶在烏鎮(zhèn)表示，聯(lián)想在三十多十個國家的市場份額排在前五位。
楊元慶透露，如果不是因為在Moto Z的市場推廣、品牌建設上投入了大量費用，上上個季度聯(lián)想海外手機業(yè)務已經(jīng)盈利了，而且海外市場訂單超過了聯(lián)想的供應能力，“我現(xiàn)在很大的工作量就是在幫助他們追貨�！�
不過，一位聯(lián)想手機業(yè)務高層表示，“聯(lián)想不可能放棄中國市場，一旦放棄就再也不可能回得來”，更重要的是，在他看來，聯(lián)想如果不能在中國市場站住，海外份額也遲早會失去，“如果在中國活不下來，在印度也會被趕出去，在所有的地方都會被趕出去，因為競爭都會變得激烈�！�
楊元慶也承認聯(lián)想移動得在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟，這與聯(lián)想未來相關。在聯(lián)想的規(guī)劃中，未來轉型方式是“設備+云”，這個設備不僅包括PC，更重要的是移動端的設備，比如手機和智能終端，而如果設備撐不起來，“設備+云”的戰(zhàn)略也會成為空談。
陳旭東表示Moto日后將會豐富整條產(chǎn)品線。事實上，目前Moto在海外已經(jīng)全價格段覆蓋，但他表示眼下不會將中低端產(chǎn)品拿到中國來銷售，“Moto的中低端手機在國內(nèi)不會有市場，因為根本競爭不過同配置的國產(chǎn)手機�！绷硗庖晃宦�(lián)想手機高層告訴記者。
據(jù)騰訊科技報道，楊元慶將對移動業(yè)務進行業(yè)務重組，Moto將成為聯(lián)想移動的唯一手機品牌，未來主流價位段（售價2000元人民幣左右）的手機品牌和產(chǎn)品線依然會存在，但會在前面加上Moto品牌名。比如手機全名可能叫Moto ZUK Z2。
布局
在外界看來，聯(lián)想也并非做不出好產(chǎn)品。盡管王堅批評聯(lián)想毫無創(chuàng)新動力，但阿里巴巴就曾經(jīng)試圖投資聯(lián)想旗下的互聯(lián)網(wǎng)電視品牌——17TV。
2012年5月，聯(lián)想進入智能電視領域，推出首款產(chǎn)品K91，內(nèi)置安卓操作系統(tǒng)，售價14999元。這個時間甚至比樂視第一臺超級電視都提前一年，但四年之后，聯(lián)想在智能電視領域的聲音幾乎不為用戶所知。
2015年，集團意識到內(nèi)部孵化17TV存在難度，允許團隊進行外部融資。2015年7月，17TV 50i在天貓首發(fā)，很快做到了單周第一，月度第三。“阿里巴巴看到了產(chǎn)品實力和團隊能力，雙方接洽后，阿里巴巴決定投資17TV。”一位前17TV高層告訴記者。
當時的情況是聯(lián)想集團CFO與阿里巴巴投資部已經(jīng)就投資金額、占股、合作協(xié)議等細節(jié)溝通完畢，“但最后聯(lián)想拒絕了阿里巴巴的投資，原因是給17TV的估值太低�！鄙鲜鋈耸炕貞�。
在過去幾年，17TV數(shù)次變化所屬部門，銷售組織先后從移動業(yè)務集團切換到中國區(qū)，又在今年1月初的組織架構調(diào)整中劃到PC業(yè)務部門中�！半娨曉诼�(lián)想內(nèi)部的位置很尷尬�！鄙鲜鲭x職員工告訴記者。
類似的事情也發(fā)生在ZUK當中，從獨立運營到回歸集團，再到成為一條成品線，ZUK經(jīng)歷多次調(diào)整，“剛推出兩款產(chǎn)品，看到起色就進行調(diào)整，這對品牌的一致性不是很好。”ZUK的一位手機負責人告訴記者。
在聯(lián)想體系中，一般情況下事業(yè)部只有研發(fā)和產(chǎn)品兩塊，供應鏈、營銷、銷售等都是由大平臺負責，但是17TV的這三塊業(yè)務都是在事業(yè)部下，“有大平臺做不了的，也有不想做的，最終都由電視部門自己來做�！鄙鲜鲭x職員工說。
在楊元慶看來，聯(lián)想電視算不上是聯(lián)想的主要業(yè)務，“如果再回到2012年，應該不會去做（電視業(yè)務），智能電視是一個更加依賴于內(nèi)容的產(chǎn)品，這不是聯(lián)想的基因�！睏钤獞c認為公司資源是有限的，“理論上講，一個公司可以做市場上所有有潛力的產(chǎn)品，但是公司投得起嗎？有無限的資源嗎？所以，公司只能在有限的資源里面做戰(zhàn)略的取舍和整合�！�
對于未來業(yè)務的規(guī)劃，楊元慶認為，主要分為三部分，一是“碗里的飯”，也就是聯(lián)想的核心業(yè)務PC業(yè)務；二是“鍋里的飯”，包括移動業(yè)務和聯(lián)想的企業(yè)級業(yè)務；三是未來“設備+云”的業(yè)務方向。
過去的聯(lián)想只有單一的PC業(yè)務，但現(xiàn)在聯(lián)想業(yè)務多元化了，如何建立多元化業(yè)務的管理方式，如何孵化出新的業(yè)務成為楊元慶的重中之重。
在一個業(yè)務的成熟過程中，楊元慶認為要根據(jù)不同階段采用不同的考核方式�！鞍凑諛I(yè)務成熟程度不同，每一個業(yè)務都有三個動態(tài)的發(fā)展階段：投資增長階段、盈利性增長階段、利潤引擎階段�！贬槍Σ煌A段，聯(lián)想設計相應的考核和激勵標準，比如對處于投資增長階段的新業(yè)務，集團重點關注營業(yè)額增長和客戶數(shù)提升，要采取虛擬股份和期權的方式激勵；對處于盈利性增長階段的業(yè)務，員工同樣可以得到利潤分成，鼓勵利潤到了一定基數(shù)之后，把增長做大，增長越快，利潤提成的比例就越高；對處于利潤引擎階段的業(yè)務，在把利潤做到最大化之后，員工可以獲取利潤分紅，利潤超出基數(shù)越多，員工能得到的分紅就越多。
楊元慶承認，前幾年的戰(zhàn)略對移動業(yè)務的發(fā)展存在“虧欠”，移動業(yè)務一直沒有走上良性循環(huán)。他表示接下來會加大在品牌上的投入，通過產(chǎn)品樹立品牌，再追求出貨量。
看上去，似乎有好轉的跡象。在記者約訪的多位聯(lián)想離職員工中，他們依然認為聯(lián)想有著最國際化的管理體系，技術和海外市場優(yōu)勢，聯(lián)想曾以巨人姿態(tài)登場，在PC時代走出海外，成為PC之王。不過在新的轉型面前，如何補齊短板，在新的領域站穩(wěn)腳跟，楊元慶和聯(lián)想還要繼續(xù)面臨重重考驗。
不過，至少從10月份的那次內(nèi)部交流看，楊元慶變得更有定力了。他表示，如果團隊過去急躁冒進，責任在于他，“可能我比你們還沒有耐心。”不管外界情況怎樣瞬息萬變，聯(lián)想的戰(zhàn)略非常清楚，不會跟風，也不會幻想一步到位，實現(xiàn)從硬件公司到服務公司、軟件公司的變化，“大家不要指望這個，我們吃這碗飯的，就踏踏實實把我們這碗飯吃好�！�
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