界面 林騰
1月18日，坊間有傳聞稱，華為消費者終端業(yè)務(wù)內(nèi)部通報，六名前中高層領(lǐng)導(dǎo)，帶了內(nèi)部資料到樂視、酷派，一個月前進(jìn)看守所，并已于昨日批捕，其中包括華為一些明星產(chǎn)品的設(shè)計師。
隨后，《第一財經(jīng)日報》有報道辟謠，該次通報不涉及樂視以及酷派兩家公司，同時不涉及華為的中高層，只是涉及華為工程師和設(shè)計師。
但酷派CEO劉江峰對界面記者回應(yīng)，此次事件跟酷派不能說完全沒有關(guān)系，因為在這次被抓的人當(dāng)中有些人后來加入了酷派。
劉江峰也對界面記者證實，被抓的人當(dāng)中，有曾經(jīng)華為終端的老將，如眾思科技的副總裁吳彬。
此外，傳聞被抓到的人還有：張慧敏、李晶晶等18級以上的研發(fā)骨干。
2016年8月，劉江峰受樂視賈躍亭邀請，正式加盟酷派。而在此之前，由于華為也有人才開始流向酷派與樂視，因此關(guān)于樂視、酷派之間的充滿火藥味的傳聞一直不絕于耳。
此前，2016年5月，當(dāng)時有傳聞稱華為針對樂視“挖角”華為消費者業(yè)務(wù)的人才問題，專門成立了“打樂辦”，但華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東對此否認(rèn)，但他也提到：“的確有個別公司特意猛挖我們消費者業(yè)務(wù)的人才，甚至也把部分貪污受賄被我們開除掉的人員招聘過去了，作為回應(yīng)與防御，也在思考考慮反挖人行動”。
在樂視的高管體系中，也有許多人來自華為。比如任宏亮，來自華為歐洲，負(fù)責(zé)樂視生態(tài)在美國的落地；高俊，1995年加入華為，先后擔(dān)任過四個省的辦事處代表，在樂視擔(dān)任樂視創(chuàng)景的總裁，負(fù)責(zé)樂視AR、VR等管理工作。
酷派在劉江峰加盟之后也加速了從外部招人的步伐。劉江峰曾經(jīng)對界面記者說，現(xiàn)在酷派12個高管中，有10個是新引進(jìn)的。除此之外，酷派在原先2000人左右的團(tuán)隊基礎(chǔ)上新招了1000人。
而今年12月19日，劉江峰發(fā)了條朋友圈引人深思：“本是同根生，相煎何太急，但愿能渡盡劫波兄弟在，相逢一笑恩仇泯”。有相關(guān)人士分析，此次通報說的是一個月之前這些人就進(jìn)了看守所，因此劉江峰這條朋友圈極有可能在映射此事。
截至發(fā)稿前，華為相關(guān)負(fù)責(zé)人并未此事予以回應(yīng)。
1月17日晚間消息，在上月初的華為監(jiān)管體系座談會上，任正非發(fā)表《內(nèi)外合規(guī)多打糧，保駕護(hù)航贏未來》的講話。強(qiáng)調(diào)公司不因為腐敗而不發(fā)展，也不因為發(fā)展而寬容腐敗；監(jiān)督崗位更多履行個人負(fù)責(zé)制，要敢于堅持原則，實事求是；監(jiān)督崗位工作要從成功走向科學(xué)化、程序化，改進(jìn)方法，提高技能；干部離任要審計，在任也要審計，這是對干部最大的關(guān)懷；內(nèi)控、監(jiān)管不是阻止速度，而是讓流程順暢后速度更快。
以下為任正非講話全文：
內(nèi)外合規(guī)多打糧 保駕護(hù)航贏未來
——任總在監(jiān)管體系座談會上的講話
華為公司建立起這支監(jiān)管隊伍不容易。一個組織要有鐵的紀(jì)律，沒有鐵的紀(jì)律就沒有持續(xù)發(fā)展的力量。華為最優(yōu)秀的一點，就是將十七萬員工團(tuán)結(jié)在一起，形成了這種力量。公司發(fā)展這么快，腐敗這么少，得益于我們在管理和控制領(lǐng)域做出的努力。雖然，在你們眼中仍然能夠看到公司存在這樣或那樣的問題，但相比我們的業(yè)務(wù)發(fā)展，相比我們的組織規(guī)模而言，這些問題已經(jīng)相對較少，而且處于明顯下降的趨勢，這里面有你們的功勞。
我個人建議在內(nèi)控、內(nèi)審、稽查、CEC、法務(wù)、信息安全、子公司董事……監(jiān)督崗位工作的所有員工，只要三年以上的監(jiān)管崗位工作經(jīng)歷，就應(yīng)該給他們每個人發(fā)一個獎?wù)拢勁瓶躺稀坝⑿廴f歲”。不僅是在座各位，前線監(jiān)管崗位的員工比你們還辛苦，有好事也不能漏掉他們。
一、公司不因為腐敗而不發(fā)展，也不因為發(fā)展而寬容腐敗。
公司發(fā)展得越快，管理覆蓋就越不足，暫時的漏洞也會越多，因此，我們設(shè)置了內(nèi)部控制的三層防線。
第一層防線，業(yè)務(wù)主管/流程owner，是內(nèi)控的第一責(zé)任人，在流程中建立內(nèi)控意識和能力，不僅要做到流程的環(huán)節(jié)遵從，還要做到流程的實質(zhì)遵從。流程的實質(zhì)遵從，就是行權(quán)質(zhì)量。落實流程責(zé)任制，流程OWNER/業(yè)務(wù)管理者要真正承擔(dān)內(nèi)控和風(fēng)險監(jiān)管的責(zé)任，95%的風(fēng)險要在流程化作業(yè)中解決。業(yè)務(wù)主管必須具備兩個能力，一個能力是創(chuàng)造價值，另一個能力就是做好內(nèi)控。
第二層防線，內(nèi)控及風(fēng)險監(jiān)管的行業(yè)部門，針對跨流程、跨領(lǐng)域的高風(fēng)險事項進(jìn)行拉通管理，既要負(fù)責(zé)方法論的建設(shè)及推廣，也做好各個層級的賦能�；轶w系聚焦事中，是業(yè)務(wù)主管的幫手，不要越俎代庖，業(yè)務(wù)主管仍是管理的責(zé)任人，稽查體系是要幫助業(yè)務(wù)主管成熟地管理好自己的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題、推動問題改進(jìn)、有效閉環(huán)問題�；楹蛢�(nèi)控的作用是在幫助業(yè)務(wù)完成流程化作業(yè)的過程中實現(xiàn)監(jiān)管。內(nèi)控的責(zé)任不是在稽查部，也不是在內(nèi)控部，這點一定要明確。
第三層防線，內(nèi)部審計部是司法部隊，通過獨立評估和事后調(diào)查建立冷威懾。審計抓住一個縫子，不依不饒地深查到底，旁邊碰到有大問題也暫時不管，沿著這個小問題把風(fēng)險查清、查透。一個是縱向的，一個是橫向的，沒有規(guī)律，不按大小來排隊，抓住什么就查什么，這樣建立冷威懾。冷威懾，就是讓大家都不要做壞事，也不敢做壞事。
現(xiàn)在大事大案建立了機(jī)制，培養(yǎng)了隊伍，要繼續(xù)抓好單據(jù)的入口管理，不要淤泥堆積。要建立嚴(yán)格而不惡的規(guī)則，明確收到供應(yīng)商、各客戶……單據(jù)、投訴的事務(wù)性員工，必須當(dāng)天或者不遲于第二天，將消息貼在公告欄上；一周內(nèi)必須把單據(jù)整理好上傳，并給客戶開具通知，查審計憑此查不作為員工。前五年有意遲滯單據(jù)傳遞的，接受過供應(yīng)商旅游度假……的事務(wù)性員工要反思，不合適的員工要進(jìn)入末位淘汰資源池，但仍可以在職在崗自省。輕的可以降職降薪，棄除虛擬股ESOP或TUP。大膽把責(zé)任心強(qiáng)的員工破格提拔起來。我們在主航道上已經(jīng)實現(xiàn)了賬實相符的偉大，可以把一些優(yōu)秀員工破格提拔起來，開進(jìn)后勤及一些邊緣業(yè)務(wù)地帶，全面實現(xiàn)賬實相符，切實解決小鬼難纏的問題。數(shù)據(jù)透明是監(jiān)管的基礎(chǔ)，也是防腐的基礎(chǔ)。第二，人力資源的正向分配，就是干好了多分錢�，F(xiàn)在公司的利潤很多，都是創(chuàng)造出來的，既然大家能創(chuàng)造出來，為什么還要去偷雞摸狗呢？沒有必要。所以，一方面，我們用正向分配引導(dǎo)大家不要犯錯；另一方面，用冷威懾來控制公司不要出現(xiàn)大問題。這樣我們一邊前進(jìn)，一邊就完成了對自己的整改。從混亂走向有序，需要時間，需要過程，所以我們需要這么一支龐大的監(jiān)督隊伍，站在我們的旁邊，時刻提醒和警示我們需要努力改進(jìn)的地方。
第三，加強(qiáng)問責(zé)制的實行。在過渡時期，通過設(shè)置廉潔賬戶給大家一個改過自新的機(jī)會。沒有了廉潔賬戶，大家就要更加嚴(yán)格的要求自己。關(guān)閉廉潔賬戶，并不是反腐減弱了，而是更進(jìn)一步加強(qiáng)對隊伍的約束。就地司法就是一種形式。通過問責(zé)體系的建設(shè)，讓大家愿意沿著正確的規(guī)則做事，愿意盡職盡責(zé)地做事。
二、監(jiān)督崗位更多履行個人負(fù)責(zé)制，要敢于堅持原則，實事求是。
監(jiān)督崗位可以實行個人負(fù)責(zé)制，在事實面前要敢于堅持原則，不要總看AT團(tuán)隊的臉色。敢于負(fù)責(zé)、個人表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工，盡管領(lǐng)導(dǎo)可能不喜歡，也要盡快被升級、被破格、被提拔。我們要加強(qiáng)這個隊伍的組織建設(shè)，充實優(yōu)秀骨干。人力資源已經(jīng)在做這個事，你們也可以申訴。我們認(rèn)為，監(jiān)督崗位人員的升遷、升降問題，不一定是當(dāng)?shù)谹T說了算，而且應(yīng)該不是同級AT管，可能由上一級AT或者再上一級的AT管。
人力資源要把審計、內(nèi)控、稽查等作為主要戰(zhàn)略來抓，監(jiān)管也是產(chǎn)糧食。公司發(fā)展得快，可能問題就會多一點，所以要加強(qiáng)監(jiān)管隊伍建設(shè)，將干得好的人員職級都升快一些，低職級的員工是管不住高職級干部的。
我們一貫主張，同一職級上，監(jiān)督崗位應(yīng)比其他崗位高一、兩級的工資，但是不同意給項目獎，以避免發(fā)生很多冤假錯案。堅持實事求是，如果調(diào)查下來沒有什么問題，方法很好，管理很好，也該獎勵。
三、監(jiān)督崗位工作要從成功走向科學(xué)化、程序化，改進(jìn)方法，提高技能。
去年公司的流水是1萬億美金，今年應(yīng)該是1.5萬億美金左右的流水，每張單據(jù)的流水都可能有貓膩，但沒有想象的多，這主要還是你們的貢獻(xiàn)。當(dāng)我們的銷售收入達(dá)到2000億美金的時候，流水可能達(dá)到5、6萬億美金，如果這么大的流水還沒有出現(xiàn)大問題，從正面來看，內(nèi)控做出很大貢獻(xiàn)。雖然你們看公司的問題很多，但我們看總狀況應(yīng)該還是好的，絕對的純潔不存在，我們追求相對的純潔。發(fā)展永遠(yuǎn)沒有終結(jié)，內(nèi)控永遠(yuǎn)不會結(jié)束。獎?wù)轮皇请A段性的紀(jì)念，不是終結(jié)。如果說還有不足的地方，那么你們首先是要改進(jìn)方法，進(jìn)一步提高自身技能，因為目前大家只是抓具體的事，從流動數(shù)據(jù)上還發(fā)現(xiàn)不了問題。你們輔助別人、幫助別人，自己也要成為偉大的人，從成功走向科學(xué)化、程序化，才是我們的目標(biāo)。
第一，內(nèi)控推行SACA這些制度，慢慢讓我們這些“農(nóng)民”有點國際接軌，但是還要學(xué)習(xí)。在金融的內(nèi)控上，我們引進(jìn)了英國的專家，后來又在美國、日本建立金融風(fēng)險控制中心，讓我們公司在經(jīng)濟(jì)大波浪中的風(fēng)險變小。美國總統(tǒng)競選給了我一個很大啟發(fā)，“通過一個新法律，必須關(guān)掉兩個舊法律”，他抓到了美國政府復(fù)雜化的癥結(jié)。我們公司也計劃通過《關(guān)于“11.30日落法”的暫行規(guī)定》：在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程領(lǐng)域，每增加一個流程節(jié)點，要減少兩個流程節(jié)點；或每增加一個評審點，要減少兩個評審點。這樣用三至五年時間，讓我們內(nèi)部管理逐步減化。我們不能把管理越搞越復(fù)雜，不是增加審批點，就一定會有好的結(jié)果。增加審批點，可能會越搞越復(fù)雜，最后的結(jié)果是漏洞越多，越容易鉆。我們主要是以產(chǎn)糧食為中心，變革成功與否看是不是多產(chǎn)了糧食，稽查成不成功也要看是否多產(chǎn)糧食。
第二，發(fā)現(xiàn)問題，我們對前因后果都要分析，而且要對行政主管問責(zé)，他們要承擔(dān)責(zé)任。怎么問責(zé)？比如代表處出現(xiàn)生命質(zhì)量事故，將前因后果全分析清楚以后，他們內(nèi)部要開會、要反思，而且還要問責(zé)，對主管處分。如果我們總心疼有些干部，那是不行的。有些人犯了錯誤，只要在一定期限內(nèi)改正不再犯，就可以從檔案中抹掉。處理人是有分寸和水平的，但是該“殺頭”時還得“殺頭”，你可以先把他的“頭”砍了，半年以后再把“頭”給他裝上去嘛。這類事情不能輕描淡寫，否則我們就永遠(yuǎn)建立不起一支優(yōu)秀的作戰(zhàn)隊伍。你們可以構(gòu)建一些合理的通報制度（比如在心聲社區(qū)上通報），但是通報內(nèi)容一定要準(zhǔn)確，一定要真憑實據(jù)，而且最好是與本人溝通過。我號召內(nèi)控、稽查、審計，一定要想辦法升華理解自己，把自己的行為、動作規(guī)范化，我們要堅信能做出一套好的體系來。
第三，子公司監(jiān)督性董事會經(jīng)過三年運作，已經(jīng)逐漸走向成熟，所以讓你們先慢慢去實踐，學(xué)會轉(zhuǎn)身。子公司董事會要真正發(fā)揮出內(nèi)外合規(guī)監(jiān)管的責(zé)任，對外合規(guī)是以產(chǎn)糧食為中心，不能比外部要求還左，保持在一個合理范圍內(nèi)。子公司董事會為將來合同在代表處審結(jié)打下了基礎(chǔ)，我要感謝你們。我們的目的還是要產(chǎn)糧食，產(chǎn)糧食不要擔(dān)負(fù)了很多外部的風(fēng)險，這就是政策與策略。
小國費用高，要追求費用的真實性，而不完全強(qiáng)調(diào)合理性。真實發(fā)生的費用和盈利相比�，F(xiàn)在的小國網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量都不太好，為什么呢？呼喚不了炮火。一個國家那么少的基站，錢不多，呼喚不到炮火。只要多出錢買炮彈，沒有一個炮彈不愿意去的。所以，小囯要以合理的利潤、合理的市場份額為基礎(chǔ)。小國的費用問題關(guān)鍵看它是否真實發(fā)生，沒有貪污腐敗，就能理解。大國、小國都不能有虛假。
四、干部離任要審計，在任也要審計，這是對干部最大的關(guān)懷。
公司培養(yǎng)一個干部很不容易，常務(wù)董事會研究處理干部，每次給我匯報時，我都很痛心。其實通過努力為公司作出貢獻(xiàn)而獲得的利益更大，華為總體待遇不低，高級干部的待遇收入更高。為了一點小小利益去做不正確的事，不值得！對干部的離任和在任審計，其實就是在關(guān)懷愛護(hù)干部，讓干部至少不要把壞事做大了。惹大了事，坐牢不舒服，就地司法制度改革后會更痛苦，國外的牢坐得更不舒服。
第一，審計調(diào)查問題，首先是無罪論定。必須要有證據(jù)，沒有證據(jù)不能隨便傷害一個干部；同時要有科學(xué)的方法，實事求是的方法，要尊重人權(quán)。干部要嚴(yán)格要求自己，盡量不要出這樣的問題。當(dāng)出現(xiàn)問題時，我們想同情也沒有用，如果我們都很有情，最后摧毀的只能是好人�，F(xiàn)在公司90%以上都是好人，不能讓幾個壞人把公司毀了。如果確有證據(jù)，斗爭有理、有力、有節(jié)，要有節(jié)制，不是說斗爭就是無情打擊，那樣不解決問題。
第二，評功擺好不是審計人員的責(zé)任，這是最高領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任，“功”和“過”是兩回事。
審計本著實事求是的原則，把問題調(diào)查清楚，處理問題交給HRC的紀(jì)律與監(jiān)察分委會，查處分開。我們要把功和過分開，如果這個人有功，就寬容了他的過，這樣就建立不了鐵的組織紀(jì)律。審計人員要有獨立的能力，既要堅持原則，同時又要有方法。希望審計人員像御史學(xué)習(xí)，一定要敢于斗爭，還要善于斗爭。培養(yǎng)一批既能夠堅持原則又善于堅持原則的人，對公司很重要。
五、內(nèi)控、監(jiān)管不是阻止速度，而是讓流程順暢后速度更快。
公司很多人仍不重視內(nèi)控建設(shè)，可能是我們過去人力資源評價體系存在問題，只看拿到多少合同；很多人自己不做壞事，就認(rèn)為別人也不做壞事。為什么要搞監(jiān)管重裝旅呢？就是讓業(yè)務(wù)主管來訓(xùn)戰(zhàn)賦能，知道什么叫監(jiān)管。我們要努力，不能惰怠，內(nèi)控、監(jiān)管不是阻止速度，流程順暢了，速度更快嘛！你們看，高鐵跑得很快，但沒有內(nèi)控能行嗎？高鐵就是流程內(nèi)控做得很好，從北京直達(dá)深圳的列車，一站都不停，一整夜要經(jīng)過多少監(jiān)控點，但并沒有阻撓它的速度。第二，在審結(jié)點實行大部門制，一個部門只有一個審結(jié)點。這個審結(jié)點是有時限的，過了時限就自動通過，出了事追究評審點的責(zé)任，這樣我們才能像高鐵一樣運行。
2017年我們將會對幾個代表處實行全授權(quán)管理試點，實施業(yè)務(wù)授權(quán)試點、內(nèi)外合規(guī)試點、稽查試點、監(jiān)控試點等等。比如試點合同在代表處審結(jié)，現(xiàn)在公司每年有11000多個合同，全球有430萬個站點，每年新增站點或機(jī)器擴(kuò)容是96萬個。現(xiàn)在的模式是每個站點合同信息全部傳回公司，包括每顆螺絲釘、每根線；然后公司專門有一批人讀這些厚厚的信息，讀完后就往上傳；然后又要很多人要去讀……，這就是我們管理水平低，浪費了非常多管理精力。所以將來授權(quán)前移，同時代表處的稽查、內(nèi)控監(jiān)管作用還要加強(qiáng)，走順以后再逐漸減少編制，否則公司不可能迎接2000億美金銷售收入的增長。
監(jiān)督體系本身是公司很重要的支柱之一，沒有這個支柱，華為公司怎么會有明天？而且明天更復(fù)雜、更艱難，在這種情況下做好監(jiān)管更不容易。你們也要傳幫帶，讓更多新人一代代涌入，公司不能在我們的手里終結(jié)。華為公司最寶貴、最偉大的財富就是我們的管理平臺，如果公司的生命終結(jié)，這個平臺也就一文不值了。所以我們一定要維持生存，維持生存的根本就是不能腐敗！
再次謝謝大家，提前祝你們新年好，代問你們家人好！
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