從B2B到B2C，從“白牌”到自有品牌，從一個(gè)低端的中國(guó)品牌到全球高端品牌。

　　如果不出意外，再過(guò)幾天，華為P系列智能手機(jī)2017年旗艦版P10將會(huì)在西班牙巴塞羅那MWC2017展會(huì)期間對(duì)外發(fā)布。

（2016年4月，用戶在華為P9手機(jī)倫敦發(fā)布會(huì)的展臺(tái)區(qū)體驗(yàn)產(chǎn)品）

　　在華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)Markting部門(mén)每個(gè)成員的工作日程表上，這場(chǎng)P10全球發(fā)布會(huì)，是他們?yōu)橹�全力籌備數(shù)月的2017年開(kāi)局第一個(gè)重大營(yíng)銷(xiāo)事件。

　　在外人眼中，自2014年9月發(fā)布Mate 7以來(lái)，華為手機(jī)產(chǎn)品意外崛起。同年，華為品牌首次進(jìn)入全球品牌咨詢公司Interbrand發(fā)布的“全球最具價(jià)值品牌百?gòu)?qiáng)”名單，排名第94位，此后在該榜單中位次連年穩(wěn)步上升，2016年排至全球第72位。這多少也說(shuō)明，華為在品牌建設(shè)上的努力得到了外界認(rèn)可。

　　但是，手機(jī)產(chǎn)業(yè)一向風(fēng)云變幻，當(dāng)年的對(duì)手小米已經(jīng)隕落，華為登上國(guó)內(nèi)智能手機(jī)銷(xiāo)量榜首不足兩載，隨之又迎來(lái)新一批強(qiáng)勁對(duì)手。IDC在2月初發(fā)布的最新市場(chǎng)跟蹤數(shù)據(jù)顯示，2016年全年，OPPO、華為、vivo成為中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)出貨量前三的品牌，OPPO以7840萬(wàn)部的出貨量首次超越華為成為年度冠軍。

　　在全球市場(chǎng)上，華為與其一直努力追趕的蘋(píng)果和三星，在產(chǎn)品、品牌、營(yíng)銷(xiāo)等方面仍有明顯差距。而華為的志向也很明確—就是要做第一個(gè)走出中國(guó)本土市場(chǎng)的全球性高端手機(jī)品牌。

　　對(duì)于做品牌這件事，華為可以說(shuō)是選擇了最難的一條路：從B2B到B2C，從“白牌”到自有品牌，從低端品牌到全球高端品牌。

　　“從一個(gè)B2B品牌轉(zhuǎn)做B2C品牌，這在行業(yè)里還沒(méi)有成功的先例，而華為品牌由低端到高端逆向發(fā)展的路徑，也的確違背了通常品牌發(fā)展的規(guī)律，更不用說(shuō)，一個(gè)中國(guó)品牌想在全世界取得成功，特別是在消費(fèi)領(lǐng)域。這會(huì)非常難�！�2016年年末，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CMO張曉云在接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》專訪時(shí)，首先剖析了華為在品牌拓展上所面臨的幾大挑戰(zhàn)。

　　她認(rèn)為，品牌與銷(xiāo)量雖然是正向關(guān)聯(lián)，但并不能做到1：1等同計(jì)算。從華為有意識(shí)要運(yùn)營(yíng)自己的消費(fèi)者品牌至今已經(jīng)有5年時(shí)間，但仍然只能算是“剛剛起步”。這期間，華為在品牌建設(shè)上獲得的最大進(jìn)展，是想清楚了“破局的方向”。

　　“這個(gè)圈子里大部分企業(yè)，也包括我們自己，用了很多時(shí)間其實(shí)都是在做marketing（市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)），很少有誰(shuí)真正做到branding（品牌）的層面�！睆垥栽票硎�，華為想到的破局之策，是首先將二者區(qū)隔開(kāi)，從而有意識(shí)地發(fā)展兩種不同的能力。

（華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東與P9手機(jī)形象代言人、好萊塢影星亨利·卡維爾在P9全球發(fā)布會(huì)上合影）

　　對(duì)于華為乃至本土品牌而言，破局之策均無(wú)經(jīng)驗(yàn)可借鑒，華為是在真正深入歐洲市場(chǎng)的實(shí)踐過(guò)程中，完成這種意識(shí)上的轉(zhuǎn)變的。營(yíng)銷(xiāo)行為是解決“what”（產(chǎn)品是什么樣）的問(wèn)題，而branding則是要回答“why”（為什么是這樣）的命題，但很多企業(yè)其實(shí)是將二者混為一談。

　　對(duì)華為而言，整合全球的上市營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，更多是基于對(duì)自身產(chǎn)品及品牌價(jià)值的判斷。正如德國(guó)品牌研究者沃蘭特·蘭道所言：“工廠制造產(chǎn)品，而頭腦創(chuàng)建品牌”。

　　在中國(guó)市場(chǎng)，華為品牌已經(jīng)基本解決了認(rèn)知度問(wèn)題，需要提升的是影響力。而在海外，華為則仍需要先講清楚“我是誰(shuí)”，而那里的消費(fèi)者更為理性，一味叫賣(mài)手機(jī)產(chǎn)品本身，強(qiáng)調(diào)其配置如何強(qiáng)大，這種營(yíng)銷(xiāo)方式并不奏效。改為由品牌拉動(dòng)銷(xiāo)量反而是更好的辦法，雖然這條路意味著要下更大的功夫，花更多的時(shí)間，卻是真正有可能影響和感化消費(fèi)者的有效方法。

　　談及彼時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，一方面，華為背著“中國(guó)制造”的標(biāo)簽走出去，進(jìn)入歐美這類成熟市場(chǎng)，首先承襲的就是“低質(zhì)量”“便宜貨”的品牌印象，加之中國(guó)企業(yè)在全球技術(shù)產(chǎn)業(yè)界另外一個(gè)糟糕名聲—“Copyto China”，華為想扭轉(zhuǎn)海外市場(chǎng)的固有認(rèn)知、塑造一個(gè)有創(chuàng)新力和科技感的優(yōu)秀品牌形象，顯然并非易事。

　　“但這里面還是有規(guī)律的，首先要建立信任，才會(huì)變得喜愛(ài)，最后是忠誠(chéng)�！�2015年3月，當(dāng)張曉云從華為榮耀CMO的位置，調(diào)任成為華為終端CMO時(shí)，她承認(rèn)自己曾經(jīng)有壓力，“我們希望能夠撕開(kāi)一個(gè)口子，撕開(kāi)大家對(duì)中國(guó)的一個(gè)認(rèn)知，但這個(gè)任務(wù)蠻沉重的�！�

　　2014年前后，華為的品牌管理仍處于混亂狀態(tài)，旗艦機(jī)無(wú)論是Mate 7還是P7，均冠以Ascend之名，其他產(chǎn)品線還有D、G、Y系列。此后幾年，華為精減了產(chǎn)品系列，并試圖對(duì)外強(qiáng)調(diào)，“我們未來(lái)只有一個(gè)品牌，它叫華為�！�

　　如今，華為利用P系列、Mate系列和nova系列，呈現(xiàn)主品牌的不同側(cè)面。P系列被定義為“時(shí)尚科技”，Mate系列主打“高端商務(wù)”，2016年下半年發(fā)布的nova系列，則用來(lái)迎合主流的年輕消費(fèi)群體。

　　“華為”品牌之外，作為互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌的“榮耀”，又與其形成所謂的雙品牌戰(zhàn)略。按華為對(duì)外的表述，前者主打的是“新中產(chǎn)的生活方式”，而后者的用戶定位是發(fā)燒和極客氣質(zhì)的“新青年”。

　　“不確定的時(shí)候，就是猶豫的時(shí)候�！睆垥栽埔餐�意，成功的品牌建設(shè)，是要給消費(fèi)者以確定感。華為試圖讓消費(fèi)者清楚辨識(shí)每個(gè)系列獨(dú)特的DNA，獲得確定。但基于華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)旗下的產(chǎn)品版圖，要達(dá)到這個(gè)結(jié)果，似乎并不容易。系列分支發(fā)展越多，要提升產(chǎn)品辨識(shí)度就越難。

　　因此，華為品牌破局之道的另一個(gè)層面是，“把自己最真實(shí)的一面拋出去”，用心與消費(fèi)者交互，做好每個(gè)細(xì)節(jié)。與此同時(shí)，有意識(shí)地不斷向市場(chǎng)灌輸和分享華為的創(chuàng)新成果，可以是技術(shù)研發(fā)，也可以是管理思路，甚至是生產(chǎn)流程上的革新突破。

　　2016年4月的分析師大會(huì)上，華為對(duì)外介紹了“蜂巢模式”—這種聚合優(yōu)勢(shì)資源的方式，通過(guò)內(nèi)部管理去中心化，轉(zhuǎn)而采用分步式結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)集體智慧，同時(shí)通過(guò)與外部合作，塑造生態(tài)。華為舉出的自身案例，包括其推行多年的每6個(gè)月輪換一次的“輪值CEO制度”、在全球建立28個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心推動(dòng)創(chuàng)新研發(fā)，以及與全球合作伙伴實(shí)現(xiàn)疊加創(chuàng)新技術(shù)。

　　同月，華為在倫敦發(fā)布了2016年的P系列旗艦手機(jī)—與徠卡合作的第一款雙攝像頭手機(jī)P9；11月又發(fā)布了同保時(shí)捷合作設(shè)計(jì)的限量版Mate 9。在這兩次產(chǎn)品發(fā)布中，華為在品牌層面的宣傳重點(diǎn)，都是“蜂巢模式”的疊加創(chuàng)新。

　　2016年4月初的P9全球發(fā)布會(huì)，在華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)Marketing部門(mén)內(nèi)部，也被視為品牌管理上里程碑式的事件。

　　以往，一款華為手機(jī)全球同時(shí)發(fā)布時(shí)，在品牌視覺(jué)、廣告物料選擇上，各個(gè)市場(chǎng)可以說(shuō)是各自為陣，同一產(chǎn)品在不同國(guó)家可以看到完全不同的主題視覺(jué)。用戶在中國(guó)聽(tīng)到的是一套話術(shù)，廣告宣傳以黃色為主，到了歐洲，就換成了另一套說(shuō)辭，顏色也變成了藍(lán)色。

　　從P9開(kāi)始，華為首次在手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)上實(shí)施全球統(tǒng)一策略，這意味著消費(fèi)者不論去哪個(gè)國(guó)家，看到的都是一致的品牌形象。

　　如今，大公司做品牌都在逐漸“去4A化”，因?yàn)橐�找到高配合度的廣告公司越來(lái)越難。張曉云告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，P9發(fā)布會(huì)以來(lái)，華為的每一場(chǎng)活動(dòng)，都沒(méi)有借助外腦，而只憑自己摸索。

　　“沒(méi)有特別好的外腦，我們也是走了很多彎路才得到這點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)—最終還是要靠我們自己去突破。策略上由inhouse完成，執(zhí)行可以交給外部4A�！睆垥栽频淖龇�，是找來(lái)若干團(tuán)隊(duì)成員，組成項(xiàng)目組，其任務(wù)就是要解決掉每一輪產(chǎn)品發(fā)布的定調(diào)問(wèn)題，“百分之七八十的東西都有了”，然后再?gòu)耐獠繉ふ衣涞貓?zhí)行的合作商。

　　“4A公司未來(lái)的命運(yùn)到底會(huì)怎么樣，如果它們不能拿出特別核心的東西，真正幫到這些品牌主的話，我倒是覺(jué)得這種生存模式本身也會(huì)遇到挑戰(zhàn)�！睆垥栽普f(shuō)。

　　P9發(fā)布會(huì)后，華為收集總結(jié)了活動(dòng)中的各種方法論，首次匯總成一份“全球統(tǒng)一campaign指南”，作為日后產(chǎn)品發(fā)布活動(dòng)的執(zhí)行參照。而這份指南，又在隨后每次發(fā)布活動(dòng)結(jié)束后，不斷優(yōu)化，細(xì)化到更為具體的各個(gè)操作場(chǎng)景中。

　　這正是華為在品牌管理方面，自我摸索出的一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)。真正去管理品牌，就是要讓這個(gè)品牌變得更加系統(tǒng)、更加可追蹤、更容易管理。

　　指南的價(jià)值，恰在于“固化每一次活動(dòng)的優(yōu)點(diǎn)，固化成大家日后不會(huì)犯錯(cuò)的東西，形成流程，放到管理機(jī)制里去”，其內(nèi)容會(huì)涉及一場(chǎng)活動(dòng)的方方面面—廣告應(yīng)該怎么去放，聯(lián)合logo該如何處理，放什么樣的組合，甚至是戶外露出廣告應(yīng)該選擇什么樣的材質(zhì)，一應(yīng)俱全。

　　建立指南的目的，是要幫助華為在全球各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)快速?gòu)?fù)制成功經(jīng)驗(yàn)，形成共建局面。但是在具體落地過(guò)程中，基于不同市場(chǎng)之間的差異性，仍會(huì)出現(xiàn)諸多變數(shù)。

　　比如東北歐市場(chǎng)所轄國(guó)家眾多，包括了波蘭、匈牙利、挪威、捷克等26個(gè)國(guó)家，語(yǔ)言和文化差異極大，直接復(fù)制指南的操作方法過(guò)于生搬硬套，反而不明智。

　　對(duì)當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人、華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)東北歐地區(qū)部部長(zhǎng)汪嚴(yán)旻介紹說(shuō)，東北歐國(guó)家的市場(chǎng)特點(diǎn)，是以首都等幾個(gè)大城市的城市圈為主，且各個(gè)城市圈之間消費(fèi)習(xí)慣差別不大。與國(guó)內(nèi)存在很多手機(jī)賣(mài)場(chǎng)不同的是，東北歐市場(chǎng)智能手機(jī)多以專柜、專區(qū)等形式存在于商場(chǎng)內(nèi)。

　　三星比華為早進(jìn)入歐洲四五年，投入了大量人力物力做零售和品牌建設(shè)，幾乎每一個(gè)賣(mài)場(chǎng)都能看到三星的品牌入駐，且整體視覺(jué)非常一致，顯得高端。同時(shí)三星招募了大量促銷(xiāo)人員，有些國(guó)家的三星促銷(xiāo)員工數(shù)量是華為的一倍還多。華為在投入不及三星的時(shí)期，選擇了提供超出期待的服務(wù)。

　　依照歐洲居民的消費(fèi)習(xí)慣，店家周末打烊，售后一般提供的也是5×8小時(shí)，最多5×10小時(shí)的服務(wù)。華為東北歐地區(qū)部則率先打出7×24小時(shí)的服務(wù)，對(duì)用戶的VIP服務(wù)也從三星等公司普遍采用的18個(gè)月或2年，延長(zhǎng)至3年。

　　此外，從2015年年初P8上市開(kāi)始，汪嚴(yán)旻在東北歐各個(gè)國(guó)家啟動(dòng)一年兩次的全員巡店，駐扎每個(gè)國(guó)家分公司代表處的所有人都要參與，實(shí)地拜訪銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，帶上調(diào)查問(wèn)卷了解具體銷(xiāo)售情況，熟悉各個(gè)地方的產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)、類型、每周產(chǎn)出效率，并且直接訪談店員和消費(fèi)者。

　　這種做法部分靈感來(lái)自于華為在國(guó)內(nèi)執(zhí)行的“站店”活動(dòng)，即研發(fā)或產(chǎn)品規(guī)劃人員需要利用周末時(shí)間到華為專區(qū)或品牌店實(shí)地銷(xiāo)售。

　　P9上市同期，對(duì)東北歐市場(chǎng)的品牌投入也迅速增加，僅在波蘭一國(guó)就投入了數(shù)千塊戶外廣告牌。

　　這種360度無(wú)死角的巡店活動(dòng)，隨后也擴(kuò)大到對(duì)每一塊廣告牌展示效果的檢視。華為派員工根據(jù)廣告牌的位置信息，利用Google地圖，逐一檢查廣告牌的選址是否合適、燈光角度效果如何等。

　　“如果一個(gè)廣告牌地處荒野，晚上燈光也不亮，被我們檢查到了，就會(huì)告知供應(yīng)商，要求賠償�！蓖魢�(yán)旻據(jù)此調(diào)整不同廣告媒介投放的比例。

　　同樣地，電視廣告也逃不開(kāi)華為員工的人肉檢查，比如是否按要求播放了45秒，在什么樣的頻道，在什么時(shí)間播放，這些在華為都有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　選擇如此細(xì)致的做法，也是其市場(chǎng)客觀條件所造就的。華為在東北歐市場(chǎng)的占有率，從2014年年底的2.6%，已經(jīng)增長(zhǎng)到2016年12月底的20%以上。在汪嚴(yán)旻看來(lái)，華為品牌初到一地，很多在中國(guó)國(guó)內(nèi)看似已經(jīng)成熟的經(jīng)驗(yàn)都紛紛失效，所以“必須放下身段，從最基礎(chǔ)的地方一步步走”。

　　“三星也好，蘋(píng)果也好，我們根本沒(méi)有辦法跟它們?nèi)ケ葟V告宣傳的預(yù)算�！睆垥栽票硎荆�華為的路徑只能是努力提升品牌的NPS（用戶凈推薦值）。

　　2015年年底，根據(jù)第三方機(jī)構(gòu)GfK的調(diào)查顯示，華為手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)的用戶凈推薦值首次趕超蘋(píng)果，位列榜首。

　　的確，在中國(guó)市場(chǎng)，華為品牌已經(jīng)贏得很大比例用戶的尊敬，當(dāng)然，你也可以認(rèn)為華為手機(jī)品牌在國(guó)內(nèi)，其實(shí)是整個(gè)華為公司文化的受益者，幫助其強(qiáng)化了在高端人群中的信賴感和受尊敬程度。

　　而談及華為如今在海外市場(chǎng)已經(jīng)獲得的品牌印象，張曉云很謹(jǐn)慎，她覺(jué)得在情感培養(yǎng)層面上，“進(jìn)步”是一個(gè)可以被提煉的關(guān)鍵詞。

　　“他們發(fā)現(xiàn)華為手機(jī)真的是在不斷進(jìn)步，會(huì)看到我們的旗艦機(jī)型不斷有很多創(chuàng)新的東西�！蹦塬@得“有進(jìn)步”這樣的正面評(píng)價(jià)，對(duì)于想要“撕開(kāi)”固有認(rèn)知的華為，應(yīng)該算是一種不錯(cuò)的開(kāi)局。

　　張曉云告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，P9上市時(shí)從業(yè)界獲得的反饋則是“相當(dāng)敬業(yè)”，與之呼應(yīng)，P9也實(shí)現(xiàn)了華為手機(jī)歷史上首次與歐洲所有主流運(yùn)營(yíng)商的合作。

　　運(yùn)營(yíng)商是華為相當(dāng)熟悉的群體，但從通信設(shè)備2B業(yè)務(wù)到手機(jī)終端2C業(yè)務(wù)，卻是兩套截然不同的打法。后者需要華為與運(yùn)營(yíng)商更緊密地捆綁，一起來(lái)想辦法—怎么樣來(lái)講一個(gè)好故事，怎么把產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)包裝好，最終說(shuō)服當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)者埋單。

　　張曉云也羅列了幾個(gè)華為品牌在海外尚未得到的印象關(guān)鍵詞：“當(dāng)然我希望它變得更酷啊，當(dāng)然我希望它變得更stylish，因?yàn)楫吘故且粋�(gè)消費(fèi)品，所以我們希望能夠增加這上面的一些元素�！�

（華為在巴黎街頭投放的門(mén)外廣告）

　　P9的消費(fèi)者中，女性用戶比例比過(guò)去提升了27%。華為品牌建設(shè)的另一個(gè)目標(biāo)，正是希望獲得更為多樣化的用戶群。

　　此外華為還想獲得主流年輕人市場(chǎng)的認(rèn)可。2016年9月推出nova系列手機(jī)，算是在這個(gè)方向上的起步。

　　“第一步就是找到合適的形象大使�！痹谥袊�(guó)市場(chǎng)操盤(pán)這款手機(jī)的品牌推廣活動(dòng)的大中華區(qū)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)人Leo Zhang介紹說(shuō)，在兩位年輕形象大使的選擇上，張藝興是擔(dān)任團(tuán)中央的形象大使，而關(guān)曉彤是“學(xué)霸型”女孩，以文化課專業(yè)課雙第一的成績(jī)考入北京電影學(xué)院。兩個(gè)人被稱為nova星人，這樣的形象大使定位在華為尚屬首次。

　　華為還第一次嘗試了娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)。在手機(jī)品牌爭(zhēng)相冠名娛樂(lè)節(jié)目的當(dāng)下，想在國(guó)內(nèi)以綜藝節(jié)目見(jiàn)長(zhǎng)的四大衛(wèi)視中，挑選收視率比較高且有望成為現(xiàn)象級(jí)的欄目，實(shí)屬不易，華為認(rèn)為更好的方式，是冠名一檔新節(jié)目。通過(guò)對(duì)主持人、導(dǎo)師陣容、導(dǎo)演的層層考量，華為決定冠名浙江衛(wèi)視《夢(mèng)想的聲音》，一檔未經(jīng)收視率驗(yàn)證的節(jié)目。而Leo Zhang也承認(rèn)，這的確很像一場(chǎng)賭博。

　　“一指美拍、十級(jí)美顏”的產(chǎn)品廣告語(yǔ)，在《夢(mèng)想的聲音》中反復(fù)播報(bào)。

　　在華為塑造品牌的歷程中，有過(guò)一次明顯的定位轉(zhuǎn)折。以往華為在爬升高端路線時(shí)，曾創(chuàng)意過(guò)“似水流年”“君子如蘭”這樣的廣告語(yǔ)，但現(xiàn)在，華為認(rèn)為，做品牌不應(yīng)該走過(guò)多的情懷路線，而是要將產(chǎn)品的價(jià)值直接講出來(lái)，并且向國(guó)際化和時(shí)尚化貼近，更多使用適于傳播的短句，如P9的“瞬間定格世界的角度”，nova的“美好，觸手可及”。

　　P9發(fā)布會(huì)之后，張曉云主動(dòng)轉(zhuǎn)換了自己的工作重心，她已經(jīng)意識(shí)到，華為在品牌建設(shè)上正逐漸進(jìn)入真正的“無(wú)人區(qū)”。

　　之前，張曉云參與到很多具體運(yùn)營(yíng)事務(wù)中，每個(gè)月都會(huì)出差去到一個(gè)國(guó)家分部與當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)溝通，每一輪產(chǎn)品發(fā)布會(huì)的主視覺(jué)，都是由她親自策劃和定稿，而每場(chǎng)活動(dòng)她都會(huì)親臨現(xiàn)場(chǎng)，就連向媒體發(fā)布的新聞稿，她都會(huì)直接參與審稿、修改標(biāo)題。

　　2016年4月之后，她的思考重點(diǎn)，轉(zhuǎn)移到華為的品牌治理架構(gòu)該如何搭建。

　　要不斷完善有關(guān)品牌建設(shè)的系統(tǒng)性思考，華為認(rèn)為，雖然日韓也曾涌現(xiàn)不少成功的全球性品牌，但畢竟時(shí)移世易，現(xiàn)在從它們身上已經(jīng)學(xué)不到什么太有用的東西。

　　當(dāng)年，日本品牌的崛起是抓住了精密制造的機(jī)會(huì)，而韓國(guó)的品牌成功進(jìn)入海外市場(chǎng)，則受益于國(guó)家政策。此外，三星手機(jī)品牌的成長(zhǎng)，與體育贊助密切相關(guān)，2000年對(duì)奧運(yùn)會(huì)的TOP贊助已達(dá)到4000萬(wàn)美元，時(shí)任三星會(huì)長(zhǎng)李健熙認(rèn)為要讓三星品牌盡快變得家喻戶曉，成為世界頂級(jí)品牌，TOP贊助是唯一的一條路。此后不斷持續(xù)的體育贊助加明星代言，讓三星在中國(guó)市場(chǎng)順利取代諾基亞，進(jìn)入品牌和銷(xiāo)量的快速上升期。

（華為手機(jī)品牌在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)建立認(rèn)知，但在海外市場(chǎng)還需積累信任）

　　不過(guò)，對(duì)華為來(lái)說(shuō)，蘋(píng)果仍然是“很好的學(xué)習(xí)對(duì)象”，蘋(píng)果的品牌運(yùn)營(yíng)，顯現(xiàn)出很多值得借鑒的內(nèi)容，“比如它的文化層面，比如怎么更好地處理品牌認(rèn)知，以及怎么通過(guò)漏斗再發(fā)散到不同的市場(chǎng)”。

　　作為現(xiàn)任華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的CMO，張曉云在華為已經(jīng)工作了快16年，她曾在海外市場(chǎng)做過(guò)很多年的2B產(chǎn)品銷(xiāo)售，也做過(guò)海外市場(chǎng)的marketing，后來(lái)還做過(guò)華為公司第一任發(fā)言人。

　　有一段時(shí)間，張曉云曾負(fù)責(zé)香港地區(qū)的marketing，其間華為簽下彼時(shí)歷史上最大一筆3G產(chǎn)品訂單，但后期卻出現(xiàn)嚴(yán)重滯銷(xiāo)，因?yàn)閷儆谶\(yùn)營(yíng)商的貼牌產(chǎn)品，所以在營(yíng)銷(xiāo)上，華為幾乎無(wú)能為力。這件事對(duì)張曉云的觸動(dòng)很大，同時(shí)也緣于自己做銷(xiāo)售的經(jīng)歷，她意識(shí)到，好的品牌營(yíng)銷(xiāo)，是要讓那些放到市場(chǎng)上的產(chǎn)品“自己能夠長(zhǎng)腳”，讓銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)真正有做甲方的感覺(jué)，而不是讓他們辛苦低效地去敲門(mén)叫賣(mài)。

　　“我現(xiàn)在最著急的，是我們的改變還不夠快�！睆垥栽普f(shuō)道。作為一個(gè)承擔(dān)創(chuàng)意職能的部門(mén)，她用“自虐”一詞來(lái)戲稱自己團(tuán)隊(duì)每一次的集體腦力風(fēng)暴場(chǎng)景。

　　一場(chǎng)成功的腦力風(fēng)暴，對(duì)參與者的思辨能力和邏輯思考力，都會(huì)提出很高要求，這個(gè)團(tuán)隊(duì)自稱為“魔鬼訓(xùn)練營(yíng)”。每一次業(yè)務(wù)溝通會(huì)上都會(huì)出現(xiàn)很多反問(wèn)—“為什么這場(chǎng)發(fā)布會(huì)要做這個(gè)開(kāi)場(chǎng)視頻？”“你給我的東西，站在消費(fèi)者的角度到底有什么價(jià)值？”

　　“團(tuán)隊(duì)會(huì)怕你嗎？”

　　“可能會(huì)有一點(diǎn)吧�！�

　　張曉云很在意團(tuán)隊(duì)成員的決策思考過(guò)程是否充分，以及在提煉每件事關(guān)鍵信息（keymessage）上所反映的個(gè)人素質(zhì)。她也是部門(mén)里面試新員工次數(shù)最多的人，“我會(huì)看ta是否符合我們這一群人的氣息”。

　　華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)marketing部門(mén)的結(jié)構(gòu)比較扁平化。同時(shí)，華為的品牌部門(mén)中，并不以深圳（集團(tuán)總部）或東莞（消費(fèi)者業(yè)務(wù)總部）為中心，2016年華為在倫敦開(kāi)了市場(chǎng)分部，負(fù)責(zé)人是一名韓國(guó)人。

　　至此，華為在全球有五大市場(chǎng)分部，不同的區(qū)域完成不同的能力建設(shè)—倫敦優(yōu)勢(shì)在品牌管理，巴黎長(zhǎng)于創(chuàng)意，新加坡則負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)調(diào)研和處理分析。在這種“hub”模式中，按張曉云的想法，“全球品牌中心永遠(yuǎn)不可能在深圳”。深圳的角色，是負(fù)責(zé)建立流程、標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收，即運(yùn)營(yíng)管控。

　　2016年3月，華為確認(rèn)梅西將成為手機(jī)全球品牌代言人。此后，針對(duì)P9手機(jī)，華為也啟用了兩位全球代言人—女演員斯嘉麗·約翰遜和超人的扮演者亨利·卡維爾。

　　但很多中國(guó)用戶，無(wú)感于卸下戲裝的兩位外國(guó)演員，至于他們對(duì)于華為在海外市場(chǎng)的品牌印象的提升究竟會(huì)有多大價(jià)值，也很難量化評(píng)估。最終，這樁代言人事件，成為華為手機(jī)品牌一次不愿被外界過(guò)多復(fù)盤(pán)的嘗試。

　　當(dāng)時(shí)的華為認(rèn)為，代言人的選擇，更多屬于營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)層面，究竟該怎么選擇代言人，這個(gè)問(wèn)題并不復(fù)雜。

　　W廣告公司創(chuàng)始人李三水也同意，選代言人一事，是營(yíng)銷(xiāo)行為，還是品推范疇，需要看情況。他分析認(rèn)為，華為選擇梅西是看重他的務(wù)實(shí)，而華為一直對(duì)外傳達(dá)的品牌精神也是“務(wù)實(shí)”。

　　“通常品牌既會(huì)有提升知名度的需要，也會(huì)有銷(xiāo)量短期暴增的市場(chǎng)需求，但作為一個(gè)成熟品牌或是有前瞻性的品牌主，從代言人的選擇上，都會(huì)更多考慮他們能否成為品牌資產(chǎn)的增值點(diǎn)，而非短期借勢(shì)于某個(gè)熱點(diǎn)人物�！崩钊�水說(shuō)。

　　中國(guó)傳媒大學(xué)廣告學(xué)院新媒體系講師劉珊的觀點(diǎn)則是，marketing和branding二者本身并不是完全割裂的，代言人的選擇也必然會(huì)綜合考慮到二者之間的關(guān)系。

　　“早期最簡(jiǎn)單粗暴的，我們遇到過(guò)，大概就是根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人喜好來(lái)決定，或者是結(jié)合當(dāng)下娛樂(lè)圈中的人氣高低來(lái)選擇。但現(xiàn)在大部分的成熟品牌在選擇代言人時(shí)，則會(huì)越來(lái)越充分的考慮市場(chǎng)因素。”劉珊說(shuō)。

　　華為選擇品牌形象代言人的過(guò)程，顯然不會(huì)如前一種情況那么草率，但越是屬于全球范圍的代言人，眾口難調(diào)，選擇難度也就越大。

　　華為產(chǎn)品有一句口號(hào)“Make it Possible”（把不可能變?yōu)榭赡埽�，所以代言人的選擇上，也多是圍繞這句廣告語(yǔ)策劃故事。

　　在不同國(guó)家的市場(chǎng)部門(mén)，華為有意選擇該國(guó)的英雄式人物來(lái)詮釋其品牌價(jià)值。在東北歐市場(chǎng)，著名足球運(yùn)動(dòng)員羅伯特·萊萬(wàn)多夫斯基（Robert Lewandowski）被選為華為的代言人。

　　萊萬(wàn)多夫斯基曾經(jīng)在波蘭踢球受傷，17歲時(shí)，華沙萊吉亞俱樂(lè)部將他掃地出門(mén)，認(rèn)為傷病會(huì)讓他無(wú)法恢復(fù)之前的競(jìng)技狀態(tài)。對(duì)于萊萬(wàn)多夫斯基，那是一段最艱難的歲月，離開(kāi)球隊(duì)后，他沒(méi)有放棄，一直堅(jiān)持訓(xùn)練，在經(jīng)歷了十年的磨練后，從乙級(jí)隊(duì)重返甲級(jí)球隊(duì)，并最終加盟拜仁俱樂(lè)部。

　　在汪嚴(yán)旻看來(lái)，萊萬(wàn)多夫斯基的故事，恰好很符合“Makeit Possible”倡導(dǎo)的意境。最終，講述他個(gè)人成長(zhǎng)故事的廣告，在2015年的圣誕節(jié)播出。這也是華為第一次推出品牌廣告。

　　華為對(duì)代言人的選擇也經(jīng)歷了不易察覺(jué)的轉(zhuǎn)變，從一開(kāi)始“大開(kāi)大合”的方式，重在鼓舞人心，體現(xiàn)華為奮斗的精神，到2016年以來(lái)開(kāi)始講述普通人的情感。彼時(shí)負(fù)責(zé)東北歐市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的張京武，便親歷了這一變化。

　　修改過(guò)20多個(gè)版本和細(xì)節(jié)打磨，華為《Be Present》品牌廣告于2016年圣誕節(jié)推出。它描繪了一家人對(duì)手機(jī)的依賴，但是在圣誕節(jié)這一天，華為鼓勵(lì)大家放下手機(jī)，跟親情在一起。

　　“智能手機(jī)廠商更多提供給消費(fèi)者的是一種服務(wù)。這種服務(wù)性，就是我們品牌需要呈現(xiàn)的。”張京武說(shuō)。

　　這支花費(fèi)數(shù)月時(shí)間制作的《Be Present》廣告，柔化了華為的形象，強(qiáng)調(diào)回歸生活本身。視頻在當(dāng)?shù)匾曨l網(wǎng)站獲得了幾千萬(wàn)的瀏覽量，并成為2016年年底YouTube在歐洲地區(qū)最火的圣誕視頻之一。

　　在品牌的投入力度上，華為不斷調(diào)整，往年會(huì)贊助歐洲的十余個(gè)俱樂(lè)部球隊(duì)，2016年以來(lái)則大幅減少。在汪嚴(yán)旻看來(lái)，贊助做不到高效傳播，并且當(dāng)消費(fèi)者更想了解你的故事時(shí)，贊助沒(méi)法提供，只提供logo講不了一個(gè)公司的故事。

　　華為一直想樹(shù)立沉穩(wěn)的品牌印像，但從市場(chǎng)的反饋來(lái)看，也有很多聲音指出，華為在很多問(wèn)題的姿態(tài)上都顯得過(guò)于保守。

　　“我們?cè)��?jīng)走到過(guò)一個(gè)極端，沒(méi)有特別重視和媒體、消費(fèi)者的溝通，現(xiàn)在情況好一些了。”張曉云如是說(shuō)。當(dāng)問(wèn)及華為是否有計(jì)劃制造價(jià)位超越5000元、與蘋(píng)果和三星旗艦手機(jī)真正比肩的產(chǎn)品系列時(shí)，張曉云的回答則是：“一切都需要等市場(chǎng)反饋，華為不會(huì)只為了PK哪個(gè)友商而開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品系列�！�

　　不僅是品牌建設(shè)，很多事情的確都不能太過(guò)心急。2016年，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現(xiàn)總營(yíng)收1789億元，同比增長(zhǎng)42%。但據(jù)The Information報(bào)道稱，期內(nèi)華為消費(fèi)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，不僅遠(yuǎn)未達(dá)到公司年初的樂(lè)觀預(yù)期，甚至比2015年的151億元還有所下降，僅錄得138億元。

　　利潤(rùn)下降的外部因素中，元器件采購(gòu)成本在過(guò)去一年的大幅上漲是主要原因，但同時(shí)華為內(nèi)部反思認(rèn)為，公司在產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理上也存在很多不足。

　　于是，2017年已經(jīng)被確立為華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)變革年”，一切要以利潤(rùn)為中心。但一波未平，一波又起，近日在網(wǎng)絡(luò)上又開(kāi)始出現(xiàn)有關(guān)“華為變相裁員”的傳聞。業(yè)績(jī)低于預(yù)期和收縮成本行動(dòng)，很容易被視為負(fù)面消息而對(duì)品牌形成損害。正如余承東在今年年初自己總結(jié)的那樣—“終端行業(yè)瞬息萬(wàn)變，激流險(xiǎn)灘不斷”，在這種大背景下，華為品牌業(yè)務(wù)會(huì)遇到哪些調(diào)整和收縮，則又生懸念。

　　越是處在高速前進(jìn)的上升期，華為越不能過(guò)度樂(lè)觀。對(duì)于這家距離“全球化品牌”目標(biāo)最近的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，眼下面臨的，仍然是一場(chǎng)艱苦的“基礎(chǔ)戰(zhàn)爭(zhēng)”。

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