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　　文/毛琳Michael

　　在IDC公布的2016年全球手機銷量中，三星、蘋果、華為、OPPO和vivo全球前五大手機廠商占比分別為21.2%、14.6%、9.5%、6.8%、5.3%。OPPO和vivo從2016年Q3起就取代小米，成為中國市場出貨量第一和第三的廠商。

到了2017年Q1，前五大廠商變成了華為、OPPO、vivo、蘋果和小米。而形成鮮明對比的是，2015年風光無二全球出貨量排名第一的小米，在2016年跌出了全球前五，被IDC歸在“其他”類別里，2016年總銷量為4150萬臺，同比下滑了43%。

　　小米不行了，互聯(lián)網(wǎng)思維不行了，類似的評論不絕于耳。而小米也一反常規(guī)，一連請出四位大咖代言，廣告也打得飛起，1.4億贊助《奇葩說》等多檔綜藝。線下也不消停，全年預(yù)計200家小米之家開業(yè)（已開業(yè)超過114家）。而魅族也開始走上了“冠名之路”，其首次冠名綜藝《非正式會談》�；ヂ�(lián)網(wǎng)手機和以O(shè)V為代表的渠道手機短兵相接，在線下渠道正式開始肉搏戰(zhàn)。

　　一、學(xué)不會的OV模式

　　在一二線城市換機潮過去，三四五線城市換機潮來臨時，純借助互聯(lián)網(wǎng)模式的手機品牌因為缺乏品牌下沉和渠道下沉，很難在低星城市找到存在感，而一線城市市場萎縮和競爭加劇也讓手機品牌并不好過。

　　所以包括小米在內(nèi)的多家互聯(lián)網(wǎng)手機品牌紛紛學(xué)習(xí)OV的模式，從建立線下渠道，到綜藝植入，到廣告轟炸，仿佛小米魅族們，學(xué)了這些就可以打敗OV。齊白石曾教導(dǎo)許麟廬，“學(xué)我者生，似我者死。”，愛默生也說過：“羨慕就是無知，模仿就是自殺。單純的學(xué)習(xí)OV模式盡管會一定程度加劇競爭，抑制OV的發(fā)展，然而這并不會打垮OV，更不用說互聯(lián)網(wǎng)手機品牌根本不可能觸及到OV的下沉渠道，不變通一味地學(xué)習(xí)OV模式只會讓自己陷入更大的困境。

　　1、短時間無法學(xué)會的渠道共同體

　　OV最大的生命力是渠道共同體，前面我們也有提到，OV借用了步步高時代的渠道共建模式和段永平的部分渠道，前員工和核心供應(yīng)商成為省一級代理商，OV與省代交叉持股結(jié)成利益共同體，省代與二代以同樣的方式結(jié)成利益共同體，共擔風險共享收益，而渠道利益共同體可以保證手機穩(wěn)定的價格體系，保證新產(chǎn)品上市6個月仍然不會降價，與之形成鮮明對比的是互聯(lián)網(wǎng)手機品牌上市3個月后基本都會有不同程度的降價。牢固的經(jīng)銷商利益共同體互聯(lián)網(wǎng)手機品牌根本無法現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣。

　　渠道利益共同體需要保證長期穩(wěn)定的利益供給

　　OV一款手機留給各級分銷商的利潤高達1000元，互聯(lián)網(wǎng)手機在高性價比的模式下根本不可能為供應(yīng)商預(yù)留足夠的利潤。在商言商沒有長期且足夠的利潤，利益共同體就成為空談。

　　缺乏牢固的信任基礎(chǔ)

　　OV的核心代理商是步步高時期的核心代理商和前員工，步步高系一貫的渠道策略注定其在渠道上的注重，交叉持股的利益捆綁和長期合作形成的信任關(guān)系，是其他廠商難以模仿的。同樣是渠道為王的華為也并沒有采用利益共同體的模式，轉(zhuǎn)而扶植少數(shù)渠道強大的省級經(jīng)銷商，也說明了利益共同體模式的建設(shè)極為困難。

　　除了OV外，采用渠道共同體模式的還有哇哈哈等快消品，渠道共同體讓非�？蓸�，營養(yǎng)快線等產(chǎn)品迅速覆蓋到全國。

　　2、龐大的銷售團隊學(xué)不了

　　低星城市的互聯(lián)網(wǎng)相對并不發(fā)達，原住民即使進入一線城市仍然并未通過互聯(lián)網(wǎng)和其他渠道獲取信息，此時門店銷售就成為了打單的最主要模式，OPPO公關(guān)部曾表示OPPO的線下出貨超過90%。

　　除了36萬家代理商網(wǎng)點外，OV還提供保姆式的服務(wù)，派遣銷售到網(wǎng)店進行推銷和承擔廣告服務(wù)，數(shù)量如此龐大的銷售團隊，對于互聯(lián)網(wǎng)手機品牌而言是不可承受之重。現(xiàn)有模式下沒有高溢價產(chǎn)品支持的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌，線下門店和銷售體系建立得越強，出貨越多，虧損就會越嚴重。

　　3、產(chǎn)品模式學(xué)不了

　　OV模式是從線下攻占線上，為了維持線下多級供應(yīng)商的體系運轉(zhuǎn)，無論是留足1000元的產(chǎn)品溢價，還是為保證產(chǎn)品量產(chǎn)和良品率使用成熟穩(wěn)定的元器件和相對成熟的技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)手機品牌都無法學(xué)習(xí)。

　　互聯(lián)網(wǎng)手機的“高性價比”特性決定產(chǎn)品溢價不會太高，一二線城市激烈的競爭情況下，高溢價會迅速被用戶知曉并摒棄，而低溢價又不足以補貼線下高昂的成本，線下渠道將被迫用“黃牛價”來進行銷售。造成產(chǎn)品線上缺乏競爭力，線下營收又不足以維護線下渠道規(guī)模，進而造成互聯(lián)網(wǎng)手機賴以生存的營銷模式崩潰。此前一加在國內(nèi)打造了45家線下店，之后迅速全部關(guān)閉重新回歸純線上模式就是這樣的原因。

　　同時激烈的競爭，也必然導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)手機品牌不斷地推陳出新，互聯(lián)網(wǎng)手機需要不斷用黑科技，性能怪獸，最新的高通處理器等等來占得輿論和媒體的制高點，滿足胃口越來越刁鉆的普通用戶和媒體。而新技術(shù)所必須面臨的良品率和出貨量爬坡也讓產(chǎn)能受到影響，小米6發(fā)布3個月后的現(xiàn)在仍未能完全開放購買。

　　另外，OV每年主推一至兩款機型打天下，渠道鋪貨和廣告推廣都以此為布局，而互聯(lián)網(wǎng)手機想學(xué)卻不能學(xué)，不得不推出多款主打新品應(yīng)對渠道差異。魅族動輒每月一次新品發(fā)布會，小米也發(fā)布了數(shù)款新機型。雷軍在接受采訪時解釋到：為什么在大家減少機型的時候我們卻在增加機型？核心是當我們在電商上已經(jīng)占了非常高比例以后，我們遇到了成長的天花板，需要為不同的渠道準備不同的產(chǎn)品．．．．．．現(xiàn)在要做多渠道測試，十一二款手機也不算多吧。

　　魅族內(nèi)部員工接受媒體采訪也表示，魅族多款產(chǎn)品并行是因為不同的機型有不同的線下渠道銷售計劃，和運營商合作的定制機走運營商渠道，MX、PRO這類中高端產(chǎn)品多數(shù)走直營店和專賣店，能比較好地保護品牌調(diào)性，不易產(chǎn)生不可控的渠道溢價。

　　4、廣告模式學(xué)不起

　　對于OV來說，廣大的低星市場覆蓋迫切需要品牌先行，然后地面銷售覆蓋。沒有品牌先行地面銷售局面很難打開，有人說“三分天空，七分地面”，所以O(shè)V每個品牌每年投入超過20億的營銷費用推廣品牌，不斷冠名熱門綜藝，投放線上線下廣告，簽約頂級明星代言。

　　這樣盡管有一定成本，但持續(xù)廣告投入也讓品牌得以更好地推廣，OV獲得了銷量的逆襲。而對于互聯(lián)網(wǎng)手機品牌來說，覆蓋一二線城市的用戶只要以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品借助互聯(lián)網(wǎng)把口碑傳播出去就可以了。在《參與感》所描述的時代，小米不投一分錢廣告照樣成為銷量之王。如今盡管小米1.4億冠名《奇葩說》費用高昂，但對于OV來說費用仍然是小巫見大巫。要小米，魅族這樣的手機品牌每年投放20億用于品牌宣傳，在當下來說并不現(xiàn)實。

　　二、學(xué)不了OV，可以怎么打敗他？

　　既然互聯(lián)網(wǎng)手機品牌無論在渠道，品牌學(xué)不會，在銷售團隊，產(chǎn)品模式上學(xué)不了，那互聯(lián)網(wǎng)手機與OV相比怎么翻盤？怎么從OV農(nóng)村包圍城市的模式中掙脫出來？如何鞏固一二線城市的份額？

　　1、線上線下融合

　　對于中國廣袤的土地來說，一二線城市市場與三四五六線城市市場迥然不同，對于手機市場同樣如此。一線城市的互聯(lián)網(wǎng)品牌扎不下三四五線城市去，OV產(chǎn)品上不來一線城市，在迥然不同的市場上，原有的打法已經(jīng)失效，互聯(lián)網(wǎng)手機為代表的小米和以渠道為代表的OV出貨量逆轉(zhuǎn)就是佐證。

　　互聯(lián)網(wǎng)手機品牌想要逆轉(zhuǎn)，無疑需要借鑒OV的優(yōu)勢，進行融合，而這個融合不僅涉及到渠道，產(chǎn)品，營銷，更重要的是涉及到人員架構(gòu)和認知的融合，線上線下體系的一體化正在形成。

　　認知融合。互聯(lián)網(wǎng)手機品牌離開了互聯(lián)網(wǎng)就等于沒有品牌，需要從0教育用戶。

　　渠道融合�；ヂ�(lián)網(wǎng)手機品牌進入傳統(tǒng)渠道為王的線下，只能多建渠道或拓展核心代理商，渠道意味著銷量。當顧客要王老吉時，只得到售貨員遞來的加多寶也還是要喝下。

　　產(chǎn)品融合。低溢價互聯(lián)網(wǎng)手機因價格原因?qū)е峦卣咕�下渠道乏力，線上線下品牌和產(chǎn)品區(qū)隔成為必須。產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品穩(wěn)定出貨量的博弈成為必須考慮的問題。

　　營銷融合。諸如“拍照手機”，“柔光照亮你的美”的清晰定位配合大范圍廣告打法成為利器，發(fā)燒友，良品青年等低星城市用戶難以理解的新詞或需改變。與此同時，借助互聯(lián)網(wǎng)渠道模式不花廣告費獲取低星城市用戶成為奢望，用廣告占據(jù)用戶心智成為必須，在互聯(lián)網(wǎng)覆蓋欠缺的區(qū)域，互聯(lián)網(wǎng)手機品牌必須開始營銷補課。

　　2、拓展新的渠道及海外增量市場

　　對于互聯(lián)網(wǎng)手機品牌而言，一二線城市的存量市場逐漸飽和且競爭激烈，增量市場是未來的增長引擎。增量市場有兩個：低星城市及國外市場。

　　低星城市是深入到OV腹地正面PK，渠道和品牌先行是重中之重，但互聯(lián)網(wǎng)手機品牌渠道進展緩慢，小米目前自建小米之家88個，盡管小米預(yù)計的未來三年小米之家從2月預(yù)估的1000家增長到7月預(yù)估的2000家，但和OPPO的32萬個終端相比仍差距極大。與魅族的2300家專賣店，77000家銷售網(wǎng)店相比，差距仍然不小。

　　對于互聯(lián)網(wǎng)手機品牌來說，華為的渠道模式或可借鑒。華為通過扶植少數(shù)頂級代理商，以代理商的渠道迅速攻占市場，在短時間內(nèi)起到市場份額的顯著提升。當然運營商的渠道同樣不可獲取。

　　海外市場是未來最重要的市場，小米，OV幾年前已經(jīng)達成默契在東南亞和南亞地區(qū)布局。2017年Q1小米印度市場份額為14.2%，OPPO和vivo市場份額分別為9.3%和10.5%。但小米面臨的挑戰(zhàn)是印度市場的紅米系列利潤不高，小米其他高價系列如何突圍？小米如何繼續(xù)保有市場份額？

　　畢竟OV的渠道打法已經(jīng)深入印度鄉(xiāng)村，完全復(fù)制了在中國的模式，印度之外的巴西等市場還需要小米等互聯(lián)網(wǎng)手機品牌去開拓，但純互聯(lián)網(wǎng)的營銷模式同樣會受到渠道模式的挑戰(zhàn)�；ヂ�(lián)網(wǎng)發(fā)達區(qū)域見效快，但在互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達的地方很容易被渠道優(yōu)勢品牌所翻盤。

　　3、從OV的軟肋進行攻擊

　　OV的供渠道利益共同體和保姆式的銷售團隊是其最大的優(yōu)勢，但最強大的地方往往也是最弱的地方。OV為了維持穩(wěn)定的利益共同體需要為各級渠道留足利潤，動輒千元的利潤就是迫不得已的包袱，這造就了“高價低配”的軟肋。此前OV也嘗試過低價進軍線上渠道，但因線上低價導(dǎo)致渠道商反彈而作罷。截止到現(xiàn)在，OV的淘寶和京東乃至官網(wǎng)商城更像是品牌傳播渠道。

　　保姆式的銷售團隊可以保證穩(wěn)定的后續(xù)服務(wù)，但同時也帶來了銷售為了獲得訂單出現(xiàn)超預(yù)期的性能承諾和貶低對手進行比較，這也是受到一線城市用戶詬病的原因，進而引發(fā)了一線城市對于OV的鄙視鏈。

　　那怎么從OV最強的地方也是最弱的地方進行突破？

　　1、建立新的對比體系并推而廣之

　　小米創(chuàng)立的“跑分”模式，讓互聯(lián)網(wǎng)手機除了晦澀的硬件參數(shù)外有了可同比的指標，普通用戶也可以理解。現(xiàn)在以拍照為賣點的行業(yè)背景下，“前后2000萬像素”又成為新的同比指標。針對三四五線城市互聯(lián)網(wǎng)手機品牌能否找到一個可準確類比，同時又易被理解的指標來同比互聯(lián)網(wǎng)手機品牌與OV ，成為讓普通用戶認知不同手機差異的關(guān)鍵，讓互聯(lián)網(wǎng)手機品牌性能優(yōu)勢凸顯成為關(guān)鍵。當然，讓互聯(lián)網(wǎng)上的手機信息流動起來，被更多用戶使用對互聯(lián)網(wǎng)手機品牌同意至關(guān)重要，信息透明對互聯(lián)網(wǎng)手機品牌來說是福利。

　　2、固一線城市優(yōu)勢，壓榨二三線城市OV生存空間

　　對OV來說，維持渠道共同體的穩(wěn)定需要穩(wěn)定提升的出貨量，如果出貨量受阻，渠道的營收下降會帶來共同體的不穩(wěn)定以及共同體之間競爭的加劇，這樣共同體才有可能從內(nèi)部瓦解。聚焦二三線城市的渠道拓展，是互聯(lián)網(wǎng)手機品牌與OV交戰(zhàn)的前線。

　　二三線城市互聯(lián)網(wǎng)使用率高，用戶信息來源豐富，同時一線城市品牌傳播和消費升級的向下延展，用戶有可能更理性判斷手機的優(yōu)劣進行決策，一定程度減少信息不對稱帶來的選擇困難。二三線城市市場處于一線和四五線的中間，對誰都意義重大，短期內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)手機品牌可專攻二三線，其他城市渠道交由運營商或其他大型賣場覆蓋。

　　3、建立龐大的售后服務(wù)體系

　　OPPO數(shù)量龐大的銷售和網(wǎng)點為手機提供了強大且簡便的購前購后服務(wù)，這對用戶有巨大的吸引力，用戶也愿意為此支付溢價，這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)手機品牌欠缺的。以成都市為例，OPPO有97家體驗店，成都目前有1個小米之家。無論是簽約第三方服務(wù)中心，還是擴大400客服，互聯(lián)網(wǎng)手機做的遠遠不夠，沒有售后和服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)手機攻占四五線城市用戶只是空談。

　　4、營銷補課

　　品牌和產(chǎn)品是除了渠道之外產(chǎn)品銷售的最重要引擎，所以《定位》才在溝通信息過剩的環(huán)境中，立足于產(chǎn)品的獨特定位之上，提出了要通過廣告進行重復(fù)轟炸，在用戶頭腦中建立唯一性的品牌區(qū)隔。在互聯(lián)網(wǎng)手機品牌狂奔時，憑借好的產(chǎn)品、產(chǎn)品衍生的口碑、媒體PR達到了廣告同樣的效果，但也造成了最大的問題——在互聯(lián)網(wǎng)渠道之外，互聯(lián)網(wǎng)手機品牌的影響力幾乎為0。

　　現(xiàn)在手機品牌要進行渠道下沉，品牌就成為和渠道同樣的軟肋，品牌同樣需要補課。在低星城市從0開始建設(shè)品牌，投入不菲的廣告費進行品牌傳播，曾經(jīng)“不投一分錢廣告”而省下的廣告費必須要加倍的投出去，才能從OV已經(jīng)占領(lǐng)的用戶心智中脫穎而出。品牌需要重新補課和長期投入，并不能一蹴而就。

　　5、穩(wěn)守一二線城市

　　三四五線城市用戶的換機周期遠遠低于一二線城市，在三四五線城市換機潮過去后OV增長會面臨非常大的挑戰(zhàn)，增速會急劇的下滑。企鵝智酷數(shù)據(jù)顯示：一線城市中有75.4%智能手機用戶選擇每兩年至少換一次手機，但在T4以下市場（縣級和農(nóng)村市場），大部分用戶換機時間會在3-4年。

　　這意味著OV用戶在換機潮過去后，再度獲取用戶需要雙倍于一線城市的時間，而國內(nèi)市場OV只能向一二線城市突圍。獲取一二線城市的用戶，互聯(lián)網(wǎng)手機品牌優(yōu)勢較強的一二線城市競爭將會非常激烈，此時OPPO、vivo廣告和渠道戰(zhàn)已經(jīng)打到了家門口，OPPO在R11發(fā)布時在北上廣深、南京、成都、濟南的地標播出，vivo也將廣告做到了知乎�；ヂ�(lián)網(wǎng)手機品牌必須要守住一二線城市的優(yōu)勢。

　　在IDC分析中曾指出，以O(shè)PPO、vivo為代表的時尚化中國智能手機廠商，緊密捕獲了年輕消費群體，尤其是追求時尚化的女性用戶。而當OV要進軍一二線城市，小米魅族要渠道下沉，雙方在同樣的市場正面交戰(zhàn)，我們也看到了在營銷策略和渠道建設(shè)上的融合。

　　然而對互聯(lián)網(wǎng)手機品牌來說，如何借鑒OV的優(yōu)勢來攻擊OV的軟肋是逆襲的關(guān)鍵。對OV來說也是一樣，如何在一二線城市提升品牌，擺脫一二線潛在用戶的印象是保持增速的關(guān)鍵，雙方試圖將各自成功的經(jīng)驗復(fù)用到新的市場，然而同樣的經(jīng)驗并不能完全奏效，誰能最先進行融合和線上線下一體化，誰才能笑到最后。

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