來源：文過是非　　

　　原標題：華為血海血拼記！余承東1.7萬字宣言：未來全球主流手機只有3家，中國將有更多“華為”崛起！

　　文/胡文

　　“文過是非”按語：8月25日，由深商總會、深商聯(lián)主辦的“深商黃埔軍校第19期 ——深商名企走進華為”活動在華為大學舉行。作為教官，華為消費者BG CEO、華為終端公司董事長余承東為120名深商企業(yè)家作了題為《CBG成長、發(fā)展與愿景》的授課。24年華為職業(yè)生涯，余承東歷任3G產(chǎn)品總監(jiān)、無線產(chǎn)品行銷副總裁、無線產(chǎn)品線總裁、歐洲片區(qū)總裁、戰(zhàn)略與Marketing體系總裁等，見證了華為一個個不可思議的奇跡。尤其是在領(lǐng)軍華為終端后，華為智能手機由中國十名開外一躍成為世界第三，使余承東成為手機行業(yè)的網(wǎng)紅和大V。余承東語速極快，在長達一個半小時、多達1.7萬字的演講中，將個中艱辛、痛苦和愿景盡數(shù)道來，坦率真誠而又幽默智慧，但出現(xiàn)最多的高頻詞就是“艱難”，令在場企業(yè)家為之動容。為此，“文過是非”歷時5小時整理，并加注標題，以饗各位。

　　尊敬的會長，還有各位企業(yè)家、各位同仁，首先代表華為熱烈歡迎大家來到華為進行交流指導，借這個機會非常感謝大家對于華為的支持，這么多年來對華為從各個領(lǐng)域、各個行業(yè)的支持和幫助，我剛剛也見了很多朋友使用華為手機，我代表華為終端、華為消費者業(yè)務感謝各位大佬們對華為終端的支持，表示非常非常感謝，謝謝！

　　我1993年加入華為，做的第一件工作就是華為的第一代數(shù)字交換機開發(fā)人員，我是從學校里跑到華為來的，在清華開始做的，我們家在農(nóng)村，相對比較窮，弟弟妹妹都在上學，我爸爸感覺壓力很大，說你趕快去工作，后來假期做項目做到深圳來了。

　　1993年，作為改革開放前沿，深圳有很多機會。當時覺得華為雖然小，但是挺不錯的，也很喜歡。當時有些校友在那里，本來跑去看的，后來覺得很好，他就動員我留在這里，后來就再也沒回學校了，在華為干了快25年了，從1993年初干到現(xiàn)在，也見證了華為從很小的小公司成長到今天，也是很不容易的。

　　我今天看到各位企業(yè)家，都是各個領(lǐng)域的佼佼者，可能比我在1993年的時候看到的華為更強大，華為那時候才200多人，相信在座的各位未來會成長成比華為更強大的企業(yè)。

　　我在華為這么多年，印象最深的是我們公司很小的時候，任總就很有夢想，一直有追求。任總說我們要成為中國最大的民營企業(yè)，當時覺得很難，當時華為才20多個研發(fā)人員，兩三百人的小公司。后來，華為從中國慢慢成長起來，后來從農(nóng)村走向城市，又從國內(nèi)走向海外，用任總的話說是屢敗屢戰(zhàn)，屢戰(zhàn)屢敗。我在華為20多年最大的感受就是華為的路走得很艱辛，很艱難。大家可能今天看覺得華為還不錯，取得了一些成績，但是過去走過的路都是非常艱難的。最近這幾年我干的最艱難的事就是我在做終端，又一次體會到艱難。華為運營商業(yè)務慢慢做到行業(yè)老大的位置，無論是收入、利潤還是市場份額都做到全球第一，但是我們在終端領(lǐng)域就不可同日而語。

　　我覺得一個企業(yè)發(fā)展真的非常非常不容易，我相信各位企業(yè)家，你們在各個行業(yè)都會面臨著很激烈的競爭，我今天做的手機行業(yè)，他們開玩笑說不是紅海行業(yè)，是血海行業(yè)，智能終端領(lǐng)域目前競爭也是非常激烈的，也是很不容易的。

　　我最早在華為做交換機，后來創(chuàng)建華為無線通訊部門，經(jīng)歷了非常艱難的道路，后來慢慢取得一些成功，成為世界行業(yè)第一；之后我做了華為歐洲區(qū)總裁，3年時間把市場份額從不到3%做到市場份額第一，大概接近10%。

　　一、血海里拼殺出來的“世界第三”

　　這幾年做終端這一塊，我是從2010年開始從歐洲回國，2011年開始擔任華為集團的CMO、戰(zhàn)略與Marketing總裁。我可能不是特別喜歡這個崗位，當時終端這一塊，因為華為以前是做運營商。2011年之前，華為在做運營商定制，做網(wǎng)絡(luò)設(shè)備做數(shù)據(jù)卡，華為在這方面做的很成功了。后來華為做了第一款3G手機，2011年智能手機一起來，蘋果2007年發(fā)布Iphone第一代，2010年、2011年后來的三星galaxyS、S1、S2，慢慢取得很好的成功，整個行業(yè)在迅速往智能手機轉(zhuǎn)移。但我們做的第一款手機沒有人愿意用，我們自己的員工都沒有人愿意用，當時我們就在這個會議室開會，旁邊的三個階梯教室，每個教室坐得滿滿的，我說用華為手機的人舉手，結(jié)果只有兩個人，而且那兩個人還是我們自己員工用來做備用機，當時華為手機自己員工都不愿意用。開始我們的終端是盈利的，做低端定制，做港口數(shù)據(jù)卡還是盈利的，但后來中期一看華為掙錢，大家都力量做，搞得這個行業(yè)根本不賺錢了。那時候面臨什么局面？要不我們就放棄這個行業(yè)，任總說我們的基因不太適合做B2C的東西，要么就放棄不干了，怎么辦？要不要做？我跟任總說給我們一個機會試試看能不能做起來。

　　那時候我接手終端，在“中華酷聯(lián)”里，華為是最弱、最小的，我們在中國終端市場排不到前10名，在海外是沒有品牌的，沒有品牌的產(chǎn)品是很難的。在運營商定制的時候，做的都是便宜機，150美元以下，甚至幾十美元，當時很多項目都是虧損的。這個階段非常艱難，任總讓我們向中興學習，中興當時的終端收入比華為強。

　　2012年，我跟任總請纓說我自己來干吧。當時其實壓力非常大，第一因為我們不掙錢。第二因為我們的生意模式?jīng)]辦法繼續(xù)下去了，還有這么多人要養(yǎng)活。當時我做了一個決定，我們放棄低端，往中高端走。這個事情在華為公司內(nèi)部爭議非常大，很多領(lǐng)導得反對我，說華為適合做又好又便宜的東西，不可能做高端，因為沒有品牌，做高端等于死掉。同時，放棄運營商的低端定制，做自有品牌，從運營商市場走向開發(fā)市場。因為我們沒有品牌，我們要做華為自有品牌的中高端產(chǎn)品，運營商不接受，就很難了。然后我說，運營商定制市場不做了，寧可砍掉，當時壓力非常大。我堅決做自己的品牌，從開放市場做起，從Marketing做起。

　　這個轉(zhuǎn)型道路是非常艱難的，因為當時快死掉了，還有1萬多人要養(yǎng)活，你要開始掙錢，要開始轉(zhuǎn)型的時候死掉怎么辦，我們開始業(yè)務往這邊遷移，一方面產(chǎn)品砍掉，一方面做中高端產(chǎn)品，我做的第一代T1總共賣了20萬臺，后來做Mate1 賣了10萬臺不到，然后一步一步堅持，后來我們開始做P6，終于開始取得一些成功，后來做Mate7又成功了。

　　那幾年壓力非常非常大，一方面把業(yè)務轉(zhuǎn)移掉，另一方面公司給的收入利潤考核指標都要問題，因為完成不了就要下課了。當時我做終端公司的董事長兼總裁還有CEO，之前在我的崗位上之前已經(jīng)犧牲掉三位副總裁，其實他們都是很優(yōu)秀的人。這是一個行業(yè)問題，華為做B2B生意做慣了，做B2C的行業(yè)賽道不同、機制不同。我當時做了決定，從運營商市場走向開放市場，我們開始走精品路線，做了幾個戰(zhàn)略調(diào)整，調(diào)整之后堅定不移的走，改善產(chǎn)品的設(shè)計，產(chǎn)品質(zhì)量迅速提升，然后做精品，當時蘋果的成功也是靠精品，三星也是一款精品Galaxy 

　　S賣的非常成功。我們堅持這條路線走，壓力非常大，但是我們堅持走過來了，每年一點一點的改進，一點一點的提升，剛開始雖然很艱難，我認為最艱難的是，其實我們做華為的第一代產(chǎn)品 P1 是很不錯的，但是因為我們沒有品牌，我們在中國的品牌調(diào)研，2011年國內(nèi)在提示下的品牌知名度小于3%，海外只有百分之零點幾。那時候營銷費用沒有那么多錢，所以壓力非常大。我每年持續(xù)增加品牌投入，同時讓產(chǎn)品盈利，可能產(chǎn)品是好產(chǎn)品，但是賣不掉，因為消費者不知道這個品牌，非常非常難。過去那個過程是非常艱難艱辛的道路，消費者不認可。當時我提出產(chǎn)品要做精品，要構(gòu)筑品牌和渠道、零售。

　　后來我們就開始做生態(tài)，做用戶經(jīng)營。我們這幾年在中國構(gòu)筑了安卓生態(tài)，用華為手機、華為云服務可以保存照片、視頻、文檔、通訊錄等等。手機丟了不用鎖卡，先提前發(fā)個信息鎖住，找回來，我手機丟過好幾次，后來全找回來了，過去我丟過的手機從來沒有一個找回來過，但是使用華為手機，注冊華為云服務，用手機找回功能，可以把手機找回來，我們做了一個生態(tài)，方便消費者，哪怕手機丟了，手機壞了，即使找不回來，也可以通過云端把通信記錄、照片、通訊錄、備忘錄全部找回來，很方便。其實我們通過遠程定位可以把手機找回來，我每次手機都找回來了，最長一次丟手機是在香港，去年丟了一個多月，我的華為手機一開機就寫著“請聯(lián)系電話XXX，把手機還給我”，后來拾到者可能不好意思了，給我來了電話，把手機還給我了。

　　華為這幾年走的終端路線非常艱難，我們當時轉(zhuǎn)型的時候，任總給我發(fā)了一個獎，是中國航母“遼寧號”的模型，零獎金。其實那年公司給我的指標完成了，但是覺得我們不夠好，當年的收入增長其實我們已經(jīng)完成了，我們開玩笑說任務完成了考核指標還給個零獎金，其實可以看出當時做得不夠好。我們原來比對手差，開始超過了對手，我們前年收入做到超過200億美元，利潤做到20多億美元。去年我們做了270億美元收入，今年估計能做到340億美元收入。這幾年變化很大，這個行業(yè)非常殘酷，原來市場上的面孔已經(jīng)見不到了。

　　在華為做的過程中我們面臨很多挑戰(zhàn)和爭議，開始我們做互聯(lián)網(wǎng)平臺，發(fā)布了華為榮耀手機，當時包括任總在內(nèi)的領(lǐng)導都很生氣，因為我覺得電商很有前途，我們傳統(tǒng)的手機行業(yè)需要給零售商大概25%—30%的點，而電商的成本大概只需要5%左右，所以成本差20%多，任何一個行業(yè)成本相差20%是具有顛覆性的。后來小米很成功的時候，華為高層做了另外一個決定，說我們放棄華為品牌，直接搞榮耀，直接搞電商。因為在做榮耀的時候，任總說對啊，你做的很成功，榮耀有互聯(lián)網(wǎng)的成本優(yōu)勢、宣傳優(yōu)勢，做到中國第一，為什么不做呢？對此，我意見不同。我見任總兩次都沒搞定，電話也沒搞定，我只好寫了一個正式報告，說明我們的追求是什么，是超過蘋果、三星，而不是成為另外一個小米。因為電商市場份額當時占了不到20%，80%是在線下，現(xiàn)在線上大概接近30%了。我說我是要追求80%還是追求20%？另外就是高端機，蘋果三星的高端機全是在線下賣出去的。我們要想成為蘋果、三星的話，我們不應該放棄線下市場，不應該放棄華為品牌。任總看了覺得有道理，最后行使了否決權(quán)，任總很少行使否決權(quán)，他救了我一命，他老人家還是非常開放。

　　另外，我堅持要做高端，反對聲音非常大，認為高端不是華為，華為沒有品牌，做高端沒有戲。但是我認為，華為的優(yōu)勢是技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)能力，如果我做低端產(chǎn)品，我比任何公司都優(yōu)秀，我不是低成本公司，如果大家的獎品都用日元來發(fā)，我們可以做低端機，如果我們還用人民幣來發(fā)，成本這么高，我們技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)勢領(lǐng)先，沒辦法做低端機，因為低端機利潤率太低了，養(yǎng)活不了，會虧損，所以我堅持要做高端機。

　　今天我們其實經(jīng)歷了很多失敗，P1、P2、Mate1、Mate2都失敗了，其實都是很好的產(chǎn)品，但都失敗了，后來P6開始獲得成功，Mate7獲得大成功，Mate7我們都沒想到，當時出來產(chǎn)品我們中國區(qū)訂貨做了計劃8000臺，說我們只能賣出去8000臺，后來我罵了他們，我說8000臺連研發(fā)費用的1%都不夠，然后增加到5萬臺，結(jié)果一上市供不應求，幾十萬臺都不夠賣，一下子紅遍大江南北。因此，在最困難的時候，最絕望的時候再堅持一下，可能就成功了。

　　這幾年我們把產(chǎn)品質(zhì)量迅速提升，解決了很多問題。這幾年我作了一個決議——很艱難的決議。我們以前做海思芯片，做得很差，要放棄的話是虧損，要不用它的話，永遠成長不起來，要用它的話競爭力又很差。我堅持在很差的情況下做到比較差、有點差，后來到慢慢接近一點，再到950開始慢慢領(lǐng)先，960領(lǐng)先，下周去德國發(fā)布華為10納米的970芯片，這是全世界第一個帶有人工智能處理器的，而且是全世界第一個Pre5G、4.5G的芯片，非常強大，領(lǐng)先于蘋果和三星。我們從嚴重落后一路走上來，慢慢領(lǐng)先，一路走過來很艱難，我們在上面做了50多億晶體管，非常非常龐大的一個系統(tǒng)。

　　我總結(jié)這些年，我們在做一個商業(yè)領(lǐng)域的時候，如果看準戰(zhàn)略方向的話，要有堅持精神。另一方面，在華為如果你說戰(zhàn)略方向正確，堅持干，如果每年收入利潤指標都虧損，如果每年的收入利潤增長指標沒完成，也早就下課了。因此，所以市場和考核都是非常殘酷的。其實這個行業(yè)挺艱難的，因為這個行業(yè)本身是一個紅海行業(yè)，任總講的一句話很有道理，“我們過去的成功不是未來的有效項目”，我就用這句話來激勵自己和團隊。

　　二、 華為核心競爭力：“2+1”

　　華為有一個很好的文化，有不同的意見可以爭論，可以吵架。有時候意見相左會有爭論，炒得有時候很激烈，有一次在公司董事會上，我很生氣，把手機砸了，兩部手機砸桌子上，任總說這么多年來沒有人這樣做過。那次真把我逼急了。但是我覺得華為公司有個文化還比較好，還是比較包容，比較開放的，允許不同意見的爭論，不會在一條路走到黑，走到死。華為公司如果一條路嚴重走錯了，每個人都看出來了，肯定要校正過來，華為是一個自我批判意識非常強的公司，而不是一條路走到黑的公司。我一直覺得正確的要堅持，我堅持自己的觀點，這一點有時候很得罪人，有時候真的很傷感情，但是總的來說，我覺得華為還是一個比較有自我批判精神的公司。

　　我加入華為快25年，許多同學都問我，你們?nèi)A為是什么樣的公司，有什么特點？任總對我們每個人要求兩點：一是客戶導向，現(xiàn)在叫“以客戶為中心”。二是艱苦奮斗，現(xiàn)在叫“以奮斗者為本”。再就是，對管理崗位的要求有自我批判精神。這就是“2+1”，堅持20多年來一直沒變過。因此，創(chuàng)始人對于一個公司的文化來說是十分關(guān)鍵的。華為的文化以任總為首，任總是一個能吃大苦、耐大勞，不追求個人利益，擁有自我批判精神，玩命干的人，老人家70多歲都那么玩命，我們也不好意思偷懶，我在華為干了25年了，基本上沒有什么周末，每天回去很晚，偶爾回去很早，家里基本不留飯，因為他們從來不知道什么時候我回家吃飯。

　　我們確實是一個挺苦逼的行業(yè)，挺辛苦的。如果今天我要做運營商業(yè)務，可能就比較輕松一點了，但做消費者業(yè)務，還是在創(chuàng)業(yè)階段。我們在3年前從10名開外的中國沖到世界第三，今年還是全球第三，但是有望這一兩年會變成全球第二的份額，我希望四五年內(nèi)有望市場份額做到第一。我們現(xiàn)在在有些國家做到市場第一，中國7月份市場份額做到了第一，意大利上個月剛剛成為第一，超過了三星、蘋果，芬蘭今年年初已經(jīng)超過蘋果、三星，市場份額第一，還有波蘭等國家也是。但是，我們大部分國家市場份額和蘋果、三星還有很大差距，尤其在高端機市場上，蘋果市場份額在5000元以上的份額還是比我們高。在中國市場，高端機市場只有兩家廠商，只有華為和蘋果，三星已經(jīng)被搞沒了。

　　在座很多企業(yè)家用華為手機，十分感謝，華為這幾年在手機方面的研發(fā)費用投入超過中國100多家手機公司研發(fā)費用總和還多，我們很多的技術(shù)創(chuàng)新爆發(fā)力還沒出來，今年的Mate10和下一代的P系列競爭力會越來越強，我自己提出的團隊目標，我們準備要取代蘋果，要引領(lǐng)行業(yè)。喬布斯在的時候，每人都期待發(fā)布新的蘋果手機。我希望將來能夠等華為出個新手機，我們要買個華為手機，對此我堅定不移往這個方向走。我跟團隊說，我們一定要做一個甩掉別人一條街的技術(shù)，領(lǐng)先別人一大截。大家關(guān)注續(xù)航、照相、外觀漂亮、性能，要領(lǐng)先別人一大截才行。在這一點上，我們要堅持往這個方向去努力。在這方面，我們一些技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)的爆發(fā)力還沒有出來，需要一個過程。

　　今年我們的收入大概做到330億，我接手的時候是20、30億，漲了10倍，從不賺錢虧損變成盈利。但是利潤率跟蘋果一比差距很大，蘋果利潤率非常高。我前年收入過了200億，任總對我說，恭喜你年收入終于趕上蘋果一個季度的利潤了！我這是反諷我們，我們還要追超蘋果。

　　現(xiàn)在運營商業(yè)務是我們最大的業(yè)務，終端是第二大業(yè)務，但是我估計明年，最晚后年會成為華為第一大業(yè)務。因為華為運營商業(yè)務市場份額、收入都是市場第一，運營商業(yè)務我們一家超過除華為之外的所有廠商總和，除了愛立信、諾基亞等等，但是整個蛋糕太小，總共才1100多億運營商市場，華為份額已經(jīng)做到400多億，已經(jīng)做到市場第一了，這一領(lǐng)域的增長空間是有限的。大家看上半年的年報，運營商業(yè)務增長緩慢，但是終端快速增長，企業(yè)市場還有非常大的市場空間，但是規(guī)模比較小。所以我估計終端業(yè)務估計明年會做到400億，后年有望做到500億年收入，我估計5年可以做到年收入1000億美元，利潤也會增長，可能沒有蘋果這么高利潤，但是也會提升。

　　手機行業(yè)確實是很苦逼的行業(yè)，很多企業(yè)都虧損。我要是只追求項目利潤的話，早就下課了。任總強調(diào)要健康發(fā)展，要降低庫存風險，持續(xù)健康發(fā)展，避免腐敗，這都是十分正確的，堅持把質(zhì)量做好，樹立口碑。這些年，華為的堅持是對的。

　　大家說了手機行業(yè)各領(lǐng)風騷三五年，今天可能行，未來能不能活下來？可能未來就被人干掉了。但是華為現(xiàn)在和過去不一樣了，因為現(xiàn)在有生態(tài)體系，華為有云服務、華為支付、華為帳戶，希望能黏性客戶。為什么我們做PC、平板、智能家居、穿戴？我們希望為消費者提供全場景的智能生活體驗，圍繞著衣食住行起居全場景式的生活體驗，我們在電腦上面也可以有華為云服務，你的文檔、照片、視頻、通信記錄都可以在電腦同步，帳戶、云服務同步。

　　我們的MateBook做到全世界最薄，是最極致的，性能不錯，賣得也不錯，我們剛開始起步。很多人看到我們發(fā)布電腦后說余總怎么做電腦了？電腦現(xiàn)在是紅海行業(yè)。我說兄弟，我現(xiàn)在在血海領(lǐng)域，不差做紅海了。我們的戰(zhàn)略圍繞著全場景的生活體驗，大家在家里有辦公的需要。另外，我們手機將來有更多的辦公，我們今年發(fā)布的Mate10有更多的辦公服務，可以接大屏幕、鍵盤、鼠標，當然還有更多的人工智能。

　　這幾年華為手機能做到現(xiàn)在這個地步，連續(xù)3年，質(zhì)量和售后服務滿意率還是客戶第一的，部分國家做到第一，大部分國家還有改進空間。我們Mate系列的手機續(xù)航明顯優(yōu)于蘋果、三星，大家用了應該知道，如果想把續(xù)航更好的話，在手機電池設(shè)置欄目里面，可以把APP后臺有個權(quán)限關(guān)掉，讓手機更省電。

　　我們希望有更好的生態(tài)優(yōu)化，后臺管控做得更好。大家用了我們的Mate7、8、9，我們續(xù)航能力很好，充電速度非�？欤�比Iphone快400%，差不多5倍，我們的照相效果也很好，希望替代單反相機的作用。未來我們還有很大的提升空間，這里不是做廣告，希望各位領(lǐng)導用了華為手機后有什么不滿的可以告訴我。

　　三、中國企業(yè)的最大挑戰(zhàn)：品牌

　　對于華為來說，我們現(xiàn)在遇到的最大挑戰(zhàn)是什么呢？就是品牌的構(gòu)筑，高端品牌的構(gòu)筑還需要時間，還有差距，讓消費者感覺到更加高端，保時捷版本手機還是賣得很好，可以加價到2萬多，現(xiàn)在還是1.7萬在賣，馬上還會發(fā)布下一代的保時捷手機。華為手機品牌在高端業(yè)還要提升，尤其在海外很多國家，蘋果、三星還是高過我們，部分國家超過三星，還沒超過蘋果，我們在最高端市場上的品牌要樹立起來。

　　華為當時樹立品牌，中國的消費品牌沒有一個進入Intergram 

　　TOP100的，中國大陸沒有任何一家企業(yè)進去，兩三年前華為是第一家進去。之前華為品牌在海外知名度幾乎為0%，現(xiàn)在品牌知名度80%多，中國接近97%、98%，我們在Intergram排名一路往上升，將來有希望做到前10位，我們不斷進行品牌投資，不斷做好高端產(chǎn)品來拉升品牌。

　　從中國制造到中國品牌還是很艱難的，你做的產(chǎn)品沒有品牌，沒有額外的附加值，就沒有別人利潤率高。當時Mate7賣的很好的時候，有人問我成本要不要500塊錢？我說天啊，成本能做到這么低嗎，我成本很高。手機行業(yè)利潤率真的很低，華為利潤率比中國其他品牌高很多，但是還是太低，所以我們要進一步提升品牌。而未來最大的挑戰(zhàn)就是提升品牌，怎么做品牌？我們自己員工不太懂，這是一個學習過程，各位企業(yè)家要做品牌，怎么去做？因為華為之前做B2B業(yè)務不需要做品牌，全球400個國家，華為直接銷售，不需要做品牌，但是做消費品全球70億人口，沒辦法全部Touch到，所以做消費品的品牌怎么做還是一門學問。

　　一個偉大的體操運動員去扔鉛球鏈球很難，如果一個扔鉛球的運動員去跳體操更做不了，翻不了跟頭。因此，每換一個賽道都是很不容易的，進入一個新的行業(yè)，你要按照這個行業(yè)的規(guī)律來辦事，這一點非常重要，因為這個行業(yè)可能積累了很多年，它有它的規(guī)律，要學習這個規(guī)律。

　　我在華為遇到很大的問題，我們的干部轉(zhuǎn)不過來思維。我們以前做B2B生意，做B2C生意很難轉(zhuǎn)過來。人最難改變的是自己，過去越成功往往越難改變，因為他按照過去成功的模式來做，按體操的方法來做鉛球，把自己摔死了。因為規(guī)律不一樣，這是對人最大的挑戰(zhàn)，因為我們以前給運營商做低端的定制，本來做的是B2C的生意，但是做B2B的模式做，我們給運營商做了給他，他來賣，我們不管，渠道、零售都不用管，那是用B2B的模式做，用B2C的模式來做根本做不了，在這方面我遇到很大的挑戰(zhàn)，人的模式、思維非常難改變。我們面試了很多干部，做B2C的人一定要有學習能力的人，沒有學習能力的人基本搞不定，一做就是死。另外，從業(yè)界要吸納優(yōu)秀人才，加上華為自己的人一起來做，用任總的話說是要用“混凝土”團隊來做。全部用業(yè)界的人到華為來，對華為不熟也不行，全部用華為的人，沒有人帶著干也不行，所以人才搭配是非常重要的。研發(fā)人員，尤其需要渠道零售和品牌營銷，加上華為自己的人一起干，邊干邊學，找到自己的逃路，要找到業(yè)界最優(yōu)秀的人來干，加上華為自己最優(yōu)秀的人，組合起最強大的團隊。

　　根據(jù)我的觀察，大多數(shù)中國企業(yè)家對于怎么做品牌缺乏概念，可能一個非常偉大的優(yōu)秀企業(yè)家，對于品牌也沒有概念。我很感謝任總讓我在歐洲工作了3年，那3年對我的眼界提升非常大，雖然那時以做B2B為主，但是那三年為很多同事為老婆買奢侈品，我慢慢知道奢侈品意味著什么，看了很多書籍，學習和琢磨品牌。其實在這中間，包括品牌、設(shè)計、調(diào)性、品位，這是我們很缺乏的。我給我們團隊說，我給我老爸老媽在安徽農(nóng)村蓋了房子，給他花錢裝修，裝修的味道一看是鄉(xiāng)土風格，品位也很LOW，但眼界就是這樣，沒辦法。其實人的眼界決定境界，我做華為無線產(chǎn)品的時候，我提的口號就是，“定位決定地位，眼界決定境界”。

　　四、核心產(chǎn)品干不過別人就有問題

　　網(wǎng)上說我是余大嘴，我屬于什么風格呢？我就是實話實說的人，用我們家鄉(xiāng)話說是“半吊子”或者“二百五”，雖然是正確的話，但不代表任何場合都能說，說了會傷人，證明情商低。說的是真話但不代表都能說，這是我的毛病。

　　我?guī)ьI(lǐng)的團隊說實話要培養(yǎng)大家敢拼敢打的氛圍，有不同意見可以爭論，一旦達成共識就全力以赴的執(zhí)行，錯了敢于改正。在這一點，我說我們團隊要有兄弟姐妹般的情誼，大家要胸懷大志，我在各個崗位上帶出的徒弟都是華為軍團里面最能打硬仗、能打勝仗的團隊，能啃硬骨頭的團隊，源于我們團隊的士氣、意志和戰(zhàn)斗力，不是我個人有什么能耐。

　　這是我從小時候打架總結(jié)起來的規(guī)律，安徽土話有一句：軟的怕硬的，硬的怕不要命的，我就屬于不要命的。最后我把打我的人打趴下就成了“孩子王”，他們都聽我的。我從小就總結(jié)了規(guī)律，后來我上小學的時候，我總結(jié)了規(guī)律，第一別人不敢欺負我，欺負我一定把他打趴下。第二個就是學習成績我們班一定要拿到第一，包括體育比賽，誰擅長什么分工，拿第一。我發(fā)現(xiàn)我們班凝聚力很強，士氣非常強，戰(zhàn)斗力非常強，所以人是有意志，有爆發(fā)力的，人往往決心不夠大，其實團隊是非常有潛力的，我從那時候總結(jié)出來，我們在高中的時候，我們在一班，我說我們要變成第一。后來分班到另外一個班了，我說沒事，我們要再次得第一，包括體育都得第一，這就是團隊的追求。

　　后來包括讀本科、研究生的時候，覺得很容易成為第一，我認為人的追求高度決定了，只要用心動腦筋沒有什么解決不了的。我并不比別人聰明，就是人要敢于挑戰(zhàn)，敢于追求，我自我總結(jié)就是這樣。工作中也是這樣，我?guī)ьI(lǐng)的團隊團隊能打勝仗，能打硬仗，大家愿意跟著我干，我吹的牛兄弟們能實現(xiàn)，不管是你的問題還是我的問題，是我們大家共同的問題，我們一起努力搞定它。不管能力高低，大家有干勁，努力團結(jié)。所以我說我?guī)У膱F隊有兄弟姐妹般的情誼，干得好的人，有能力的人要給他更大的責任，不適應的、掉隊的就淘汰了。

　　我進入華為的時候做軟件工程師，后來因為還沒拿到研究生文憑，只能按本科的待遇。后來很快我就出來創(chuàng)建華為無線，華為交換機有一個很重要的功能，大家不知道是誰做的，后來成為華為很重要的賣點，那是我做的。后來做華為無線的時候，當時無線產(chǎn)業(yè)很沒經(jīng)驗，摔得頭破血流，后來我做的第一個產(chǎn)品ETS給華為掙了20多億美金，這是1996年的時候。

　　我最大的體驗是，一旦產(chǎn)品干不過別人還是有問題的，公司的機制和文化即使很好，但是關(guān)鍵產(chǎn)品、核心產(chǎn)品干不過別人，還是有問題的。無線產(chǎn)品總裁曾經(jīng)換了幾任，后來我上去很多人說余承東很激進，任總說讓他試試，我看他能行，結(jié)果上去不到兩年的時間，我把對手干翻了。我記得有一年有人跟任總開會說你是NO.1，你的產(chǎn)品解決方案是NO.1，你已經(jīng)是第一了。任總說我們差距很大，我們要向別人學習，人家說你學啥，別人應該學你。后來客戶一走，關(guān)起門就把我們罵了一頓，說你怎么忽悠別人的，我們怎么成了第一了？后來當所有的客戶告訴我們，我們是第一的時候，任總終于想明白了，說我們成為第一了。而以前見到客戶，任總都說這不行，那不行，都是批評我們，也是刺激我們。

　　一個團隊真的要有追求，后來任總把我調(diào)到歐洲區(qū)，因為歐洲的市場份額很低，干了十來年，市場份額3%不到。任總提出目標，3年干到市場份額第一，這下死定了，無線干了十幾年做到第一還有可能創(chuàng)造奇跡，這個市場根本沒干過，肯定死定了，但是那3年我們搞定了，用了3年時間把市場份額做到第一。

　　我們的做法跟別人不一樣，我第一年延續(xù)以前的打法，第二年改變打法，引導意向招標，第三年我們?nèi)〉萌珓伲�像閃電戰(zhàn)一樣迅速搞定歐洲。因為之前做了很長時間的鋪墊，因而一舉突破。我們以前做歐洲市場的時候遇到什么困難，華為品牌不被認可，我們要引導賣出合適價值。我們的設(shè)備雖然賣的貴一點，但是整個生命周期比其他品牌的價值高很多。我離開歐洲的最后一年，2011年春天我才交接完成，我們基本席卷了整個歐洲，從搞不定到一夜之間占領(lǐng)所有的運營商，成為歐洲市場的份額第一。因此，我認為大家要敢于思考，敢于突破，不要被常規(guī)思維所拘泥，要敢于變著法的干。

　　五、中國將有更多“華為”崛起

　　總之，人不要被對手嚇住。我這幾年在崗位上老是覺得很艱難，經(jīng)常覺得競爭很強，差距很大。但是堅持過來以后，慢慢的我們也在迅速成長，慢慢的強大，趕上超越的過程，我們一直說要有敢于挑戰(zhàn)的精神，敢于闖的精神，在座的企業(yè)家也是各個領(lǐng)域的精英，擁有企業(yè)家精神，非常令人敬佩。如果沒有敢闖、敢干、敢拼搏的精神，中國社會不可能進步。這幾年我深刻感受到，中國企業(yè)真的進步很大，我做消費者業(yè)務，我從歐洲干了3年回來，這幾年做終端，發(fā)現(xiàn)過去很多零部件都是日韓、臺灣企業(yè)做的東西，慢慢中國企業(yè)能做了，所以中國企業(yè)實力還是慢慢提升，在高端領(lǐng)域，像華為通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備做到技術(shù)領(lǐng)先、世界第一還是偏少了一點，但是我相信未來10年、20年，還是會有更多的“華為”起來。

　　我在歐洲工作3年，我接觸了很多猶太人。我認為猶太人和華人是世界上最牛的人，他們都有一些共同的特點：一是重視家庭教育，重視子女教育，每個家庭都重視孩子的教育，這是非�？膳碌模欢�是重視重視家文化，重視家庭。同時，中華傳統(tǒng)文化還很節(jié)儉。中華文明是世界四大文明之一，但是三大文明都消失了，中華文明是唯一生下來的，中華文明號稱有4300年的歷史，是唯一幸存下來的，存在總是有它存在的道理的，不說存在就是合理的，但是存在能生存下來一定有它的原因，中華文化雖然有糟粕，但一定有我們的精華。重視子女教育，家文化、再加上勤儉，這些傳統(tǒng)文化的核心價值觀，使中華文化非常強大，這一點上一定要有自信。

　　在華為，我也找到了一些自信。1993—1994年我已經(jīng)聯(lián)系好了準備出國，雖然我在清華沒有畢業(yè)，但是國外的通知書和獎學金都拿到了，美元都裝在錢包里面。當時我到東北去開局，去了遼陽、本溪、鞍山三個地方，從沈陽坐長途汽車到鞍山，結(jié)果下了長途車站去解決出現(xiàn)的問題，結(jié)果一摸口袋，發(fā)現(xiàn)錢包不見了，美元、身份證全部丟了。有人說老余就是因為這些東西丟了所以不去美國了，錯了，因為當時我找到了成就感。那時遼陽、本溪、鞍山都用了我們的交換機，而裝一臺交換機很貴，有錢人才裝得起，我找到了成就感，我覺得我在華為做的事情很有價值，用不著去美國了。

　　1997年清華被稱出國預備役學校，90年代的時候清華同學基本都出去，我有一個同學不想出國，因為他父母不在國外，找了一個女朋友必須出國，女朋友說你不出國我將來嫁給你有什么用，他很郁悶，被逼出國。當時出國風氣很濃，當時因為這個原因我找到成就感所以沒有出國。

　　這幾年，任總經(jīng)常跟我們提出目標。我們說不可能實現(xiàn)，但是每次都超額完成實現(xiàn)。任總是一個非常玩命的人，非常有自我批判精神的人。我以前什么風格？我以前吊兒郎當?shù)�，公司交給我一個什么活，我做完了自己愛干嘛就干嘛，自由散漫的風格神。后來做了管理者，任總經(jīng)常半夜打電話，周末打電話，問的都是工作的問題，后來我也養(yǎng)成了習慣，基本上空閑的時候也在思考工作，甚至偶爾跟家人吃飯也在想著工作，把心都用到工作上去了，被他老人家熏陶影響。我以前不是這個風格，但是做了管理者之后變成了這個風格，整天想著工作怎么做好，沒有什么生活質(zhì)量了，把工作變成唯一的愛好了。但是確實要注意身體，每年體檢都發(fā)現(xiàn)身體質(zhì)量下降。但是為什么沒有倒下？我在本科、研究生同學有些倒下了，有些同事也倒下后來通過運動又好了。我為什么沒有倒下？我性格本身是樂觀主義精神，在華為這些年經(jīng)歷了困難，創(chuàng)立無線的時候，當時不懂做無線，遇到了很多問題，頭破血流。當時心里郁悶，我經(jīng)歷過很多郁悶。做終端的時候也很郁悶，經(jīng)常被任總罵，說不掙錢，說你是笨蛋啊，天天被批。但經(jīng)歷困難的時候大家堅持住，最后活過來了。

　　六、未來全球主流手機廠商只有3家

　　關(guān)于跟蘋果、三星的市場份額問題。其實5、6年前我接手這個業(yè)務的時候，我說這個市場競爭這么激烈，未來手機廠家不會超過4家，幾年過去只剩下3家，蘋果、三星、華為，當然中國還有很多廠家。我說未來3—5年，中國廠家會洗牌，大部分會死掉，很多廠家已經(jīng)被淘汰了，從100多家到活下來的越來越少。我仍然堅持認為，在全球市場，未來手機品牌不會超過3—4家，全球品牌可能還有一些支線。就像飛機制造業(yè)，最初很多廠家，現(xiàn)在還有幾個支線飛機廠家，但是主流廠家只有波音和空客兩家了。將來手機行業(yè)也會是這樣，可能只有3家主流廠家，還有一些分支廠家，我仍然堅持這個觀點。為什么？因為未來的技術(shù)創(chuàng)新和投資規(guī)模很大，如果你沒有一定的規(guī)模，沒有一定的投資強度是趕不上的。

　　華為的手機研發(fā)我們有大概1.5萬人，而別人每一家只有1000多人，所以未來差距巨大，我們芯片研發(fā)就有5000多人，力量還沒有爆發(fā)，否則未來玩不起這個游戲。

　　在這方面，我想對于華為的通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備也是這樣的，以前有很多廠家，摩托羅拉、愛立信、諾基亞、西門子等等十幾家公司，現(xiàn)在變成兩家了，一是愛立信，和新愛立信合并。新諾基亞合并了諾基亞、西門子、朗訊等等，現(xiàn)在就華為、中興、愛立信、新諾基亞。北美的企業(yè)都消失了，摩托羅拉消失了，朗訊消失了，朗訊是全球通訊的支付發(fā)明者，北電是光通訊支付發(fā)明者，全部消失了。總之整個行業(yè)是非常殘酷的，我仍然堅持我的觀點，全球主流廠家3—4家，我現(xiàn)在改為3家，還有一些少量的分支廠家，做細分市場的。中國市場將來手機廠商也不會超過3、4家，淘汰起來非常殘酷，這是歷史發(fā)展必然。

　　三星在中國市場曾經(jīng)很厲害，Note7電池沒爆炸之前，已經(jīng)跌出前五了，現(xiàn)在變成第七了�，F(xiàn)在很多家已經(jīng)消失了，中國市場非常殘酷，非常血腥。沒有實力，這個游戲玩不下來。

　　七、要有甩別人幾條街的核彈技術(shù)

　　我跟團隊說，2014、2015年華為終端為生存而戰(zhàn)，這兩年如果生存不下來，我們會從地球上消失了，因為華為有利潤考核，如果做不上去，任老板就把業(yè)務關(guān)了。2013、2014年我們?yōu)樯�存而�?zhàn)，活了下來，成為世界第三。2016、2017年我們?yōu)獒绕鸲鴳?zhàn)，我們要從第三名跨越第二、第一。2016年沒死掉，2017年看來又死不掉，還在持續(xù)增長。我認為可能2018年開始，華為終端會真正走上崛起之路。

　　就像我當年回去做華為無線產(chǎn)品線總裁的時候，我跟團隊說，2018年我們會走上崛起之路，我離開那個崗位已經(jīng)10年了，我說我們希望2018年變成2008年的無線產(chǎn)品線，我們真正走上崛起之路，不僅把對手甩掉，還要一路崛起。我們無線產(chǎn)品線創(chuàng)造了華為集團70%的利潤貢獻。整體來說，過去這是華為不掙錢的業(yè)務，但是我們把它變成華為最值錢的業(yè)務，未來的消費者業(yè)務明年最晚后年會成為華為第一大業(yè)務，這是歷史發(fā)展的必然。

　　至于操作系統(tǒng)的問題，華為完全具備開發(fā)自有操作系統(tǒng)的能力，華為是全世界唯一一家能夠給安卓做換心臟手術(shù)的公司，我們是第一家解決安卓卡頓問題的公司，即解決越用越慢卡頓問題的公司。在這一點上，我們完全具備做新的更優(yōu)的操作系統(tǒng)的能力，但是為什么沒做？是因為生態(tài)體系的問題，但是未來能不能做？我不敢說，未來有可能，因為未來人工時代來臨，從APP時代會走向API時代，從應用時代走向WEB時代，以前都是APP時代，企業(yè)有PC上的，現(xiàn)在基本走上WEB運用，云服務。這個時代走早了，我也會變成先烈。我們要在恰當?shù)臅r候推出，不是不做，時候未到。

　　大家知道，安卓操作系統(tǒng)基于Limix做的，但是在這基礎(chǔ)上做的JAVA虛擬機效率是很低的，我們要做肯定不會用這么低的效率來做，我們要做的話效率會大大提升，蘋果的旗艦機內(nèi)存才2G，準備升到3G，但是安卓的中端機都3G內(nèi)存，普通手機都4G內(nèi)存，現(xiàn)在還有做8G內(nèi)存，因為操作系統(tǒng)效率太低了。我們手機電池是4000ma，蘋果才2800ma電池，按道理我們操作應該比它好更多才隊，就是因為操作系統(tǒng)的問題，我們正在對它進行持續(xù)改進優(yōu)化。華為的研發(fā)實力，國內(nèi)在這個領(lǐng)域的企業(yè)，跟我們已經(jīng)不是一個量級。有人吹牛自稱黑科技，其實根本不是什么黑科技，一點都不黑。

　　我們比較笨，不會營銷。比如大家打電話，華為輻射比蘋果、三星低很多，1/6都不到，手機散熱很快。又如手機關(guān)機以后，下飛機開機，華為手機迅速找到網(wǎng)絡(luò)，比別人快很多。很多地方我們宣傳不出來。我們是藍標，因為我們是30年做通訊的企業(yè)，這是我們最牛的地方。

　　今后華為手機可以做車鑰匙，將來手機直接開車門，密碼存在處理器里，50億顆晶圓，就像把一滴水藏在大海里，根本解讀不出來。我們明年還會有更多甩別人一條街的技術(shù)，我們現(xiàn)在對于以前更保密，公司高層領(lǐng)導除了任總知道，很多人都不知道，我們嚴格規(guī)定保密，華為十幾萬員工，不做到對內(nèi)保密就做不到外部保密。我們希望做到看起來是普通炸彈，結(jié)果炸起來是原子彈的威力。我們一定要保密，要做甩別人一條街的技術(shù)，要厚積才能薄發(fā)。

　　對于我們來說，要用新的技術(shù)，領(lǐng)先別人一大截的東西才能把別人甩掉。我們要變成行業(yè)領(lǐng)導者，一定要能夠顛覆別人——真正顛覆級的技術(shù)。我一直在說我們的團隊，一定要甩別人幾條街，如果比別人略好20%—30%，但品牌不如別人，有什么用？

　　這里謝謝大家，真的很感謝大家這么多年支持華為，幫助華為，同時也感謝各位企業(yè)家使用華為手機。大家使用華為手機遇到任何問題告訴我，我余承東每時每刻都在做客服，我們團隊發(fā)現(xiàn)一個問題解決一個問題。

　　再次謝謝大家！