新浪科技 郭曉光

　　三星中國今年正發(fā)生巨大變化。

　　5月11日，三星電子副社長權(quán)桂賢被任命為大中華區(qū)總裁。自2015年12月以來，他曾擔任無線事業(yè)部東南亞PM組組長兼西南亞PM組組長，今年3月出任三星電子中國區(qū)無線事業(yè)部總負責人，并主導了旗艦產(chǎn)品Galaxy S8以及上周Note8在中國的面市。

　　上任四個月之后，權(quán)桂賢面對媒體，這位生于1964年，曾擔任外交官的總裁接受新浪科技專訪，談到了三星的手機新品、以及在中國的具體戰(zhàn)略。

三星大中華區(qū)總裁（右）接受新浪科技（左）專訪

　　談產(chǎn)品 “通過S8恢復信任關系 通過Note8找回市場權(quán)”

　　9至10月旗艦不斷，除了Note8，蘋果也發(fā)布了iPhone 8與iPhone X，并有華為等更多廠商的產(chǎn)品蓄勢待發(fā)。在談到對的中國市場期待時候，權(quán)桂賢稱，目前三星的戰(zhàn)略其實非常簡單：將4000元價格段看成高端產(chǎn)品的價格段；將2000-4000元看成中高端產(chǎn)品；其余則是2000元以下的入門級價格段。入門級價位段產(chǎn)品跟運營商保持合作，4000元以上價格段做出最大努力（去推廣銷售）。

　　在談到對手競爭時候，權(quán)桂賢認為，在中國市場，4000元以上價位段，是各大品牌旗艦機型競爭最激烈的領域。

　　Note8正是在這種格局下上市的，價格比S8更高了一個段位，6988元起售；三星用這個系列與S8 64GB容量版本共同構(gòu)成了自己的高端產(chǎn)品線陣營，三星希望，即便在高端機陣營，也能給用戶更豐富的選擇。

　　權(quán)桂賢之前曾在很多場合表示：希望通過S8來恢復與中國用戶的信任關系，通過Note8重新找回市場主導權(quán)。

　　這句話并不僅由一款產(chǎn)品硬件配置決定，對三星或是任何一個廠商來說，它都是一個系統(tǒng)工程，涉及產(chǎn)品本身，定價，渠道甚至競爭對手的動作等多方面因素。

　　“通過對S8的運營，我們已經(jīng)恢復了渠道商的信任，同時也恢復了消費者的信任。”

　　權(quán)桂賢并沒避諱去年的Note7事件，他坦言此事讓消費者失望，“當然還沒有達到完美的水平，但已經(jīng)取得一定成績。通過Note8要恢復主導權(quán)，以及恢復自信心。”

　　權(quán)桂賢堅信Note8是目前市場上最優(yōu)秀的產(chǎn)品，為了挽回用戶對Note7的失望，“我們將所有的精力都放在了Note8上面”。

　　雖然沒有公布具體數(shù)字，不過根據(jù)他的說法，原本預期截止到9月26日的中國Note8預售，僅4天就達成了目標，“可以明確說的是，預售量比我們當初計劃的量高出很多�！�

　　談變革 “除了你的妻子和子女，其他都要進行改變”

　　對于目前中國區(qū)的業(yè)務，權(quán)桂賢表示很多業(yè)務都需要進行改變，他將三星中國定義為一個全面改變的時刻，其中他最重視的是從過去的銷售方式中解放出來。

　　三星中國曾經(jīng)最輝煌的時代是2013年，那是中國手機市場的高速增長期，國內(nèi)廠商們尚在迷茫階段，這個市場幾乎被三星和蘋果分割，S4和Note3為三星帶來了叫好而叫座的一年。

　　但目前，競爭對手實力越來越高，更不好的消息是，手機市場接近飽和，新增用戶數(shù)據(jù)幾乎停滯。

　　“正是當時業(yè)績好，我們很多人的思維還停留在那個階段。所以要把體制從Sell-In（產(chǎn)品從廠商賣給渠道商）完全轉(zhuǎn)向Sell-Out（從渠道商賣出給用戶）”

　　這種銷售模式轉(zhuǎn)變的基礎是一次巨大的渠道變動。專訪時候，權(quán)桂賢并沒談到渠道的具體改變方式，只是談到“三星通過非常嚴格的要求篩選出了渠道商”。根據(jù)外界報道，三星在今年對自己的渠道進行了大幅革新：撤銷國內(nèi)七個支社，組織架構(gòu)扁平化，變?yōu)?2個分公司。

　　這或許是三星進入中國以來的一次最大幅度渠道變動，對三星這種航母級大公司來說，這樣的變動想必也阻力重重，權(quán)桂賢借用了三星集團前會長李健熙曾經(jīng)講過的一句話表明決心：“除了你的妻子和子女，其他都要進行改變�！�

　　談本地化 “每周走訪兩家分公司”

　　2015年，全球手機出貨量占比一直居第一位的三星首度出現(xiàn)了負增長，但根據(jù)公開數(shù)據(jù)，時任無線事業(yè)部東南亞及西南亞PM組長的權(quán)桂賢業(yè)績是正向增長，權(quán)桂賢將這個成績歸功與“本地化”：針對本地消費者需求進行研發(fā)，幫當?shù)赜脩魡T工解決實際問題。

　　在這次談話里，權(quán)桂賢也不可避免的談到了中國本地化問題，上面談到的組織架構(gòu)變化是其中之一，更細節(jié)問題還有，原本七大支社的總負責人都是韓國人，現(xiàn)在組織架構(gòu)變化后、22個分公司中，77%的負責人都是中國人。

　　來到中國后，權(quán)桂賢給自己定了一個目標：沒有大活動的時候，每周一定會走訪兩家中國分公司。這周他去了福建和浙江，希望聽到當?shù)貑T工的意見，以便幫他們解決問題。

　　權(quán)桂賢說，分公司員工提出了很多的建議，現(xiàn)在三星4000元以上產(chǎn)品份額，已經(jīng)比他剛來時候提升了3倍。并且今后仍將朝這個方向努力。北京總公司不斷解決分公司的問題，滿足他們的需求，讓這種扁平化結(jié)構(gòu)能不斷提升效率。