張曉云女士是華為品牌建設(shè)的親歷者、參與者。
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文/張曉云
命運(yùn)的奇妙之處，就在于它一開始的莽撞、道路的迷惑和結(jié)果的出人意料。
我得承認(rèn)，6年前，當(dāng)華為開始正而八經(jīng)做精品手機(jī)的時(shí)候，我們莽撞地在2011年喊出“世界前三玩家”的口號(hào)，那時(shí)候我們有那么一點(diǎn)將信將疑。那時(shí)候我們還反復(fù)思忖“定制機(jī)”的價(jià)值、我們還反復(fù)糾結(jié)企業(yè)基因，因?yàn)榭v觀世界企業(yè)，鮮見2B業(yè)務(wù)成功的企業(yè)能在2C也同樣成功。更遑論我們想在2C的高端品牌上取得成功。
結(jié)果，華為做到了！
華為手機(jī)全球份額突破11.3%，很快大家會(huì)看到我們?cè)谌蚴謾C(jī)出貨量上將成為世界第二；華為手機(jī)品牌價(jià)值增長(zhǎng)強(qiáng)勁，在國(guó)內(nèi)的關(guān)鍵品牌指標(biāo)（品牌的考慮度和偏好度等）已經(jīng)完全超越其他國(guó)際一線品牌（來(lái)自IPSOS市場(chǎng)研究集團(tuán)）；華為品牌的國(guó)際認(rèn)知也在大幅提升，在Interbrand的排名從2015年的88位上升到2016年的72位，是品牌價(jià)值增長(zhǎng)最快的品牌。華為距離成為全球標(biāo)志性的科技品牌又近了一步。
作為親歷者、參與者，我能和卓越的同事們一起恭逢其盛，既驕傲又感慨。我不禁會(huì)想，為什么一切都比我們當(dāng)初預(yù)期要好得多。雖然華為做什么在內(nèi)外部都會(huì)有巨大的異議和懷疑，有紅軍有藍(lán)軍，但華為肯定是做對(duì)了一些事情，甚至在華為人自己都覺得不擅長(zhǎng)的品牌建設(shè)上，華為肯定是結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地做對(duì)了一些事情。
不禁接著得問(wèn)下去：華為究竟是怎么做對(duì)的呢？
先講一個(gè)故事。2003年我在香港做華為終端的銷售。當(dāng)時(shí)華為沒有2G業(yè)務(wù)，直接奔著3G去了。香港的電訊盈科（PCCW）是我的客戶，華為賣給PCCW網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，也要給PCCW做終端配套，幫助運(yùn)營(yíng)商放號(hào)、幫助運(yùn)營(yíng)商的新網(wǎng)絡(luò)來(lái)獲取客戶。手機(jī)業(yè)務(wù)是邊緣的、是配套的，是白牌的。
PCCW的第一單華為“定制機(jī)”是10萬(wàn)部，算是一筆大單，是我簽的。一切都看上去很完美。直到有一天有個(gè)電話打過(guò)來(lái)，是PCCW的一個(gè)高層，他的聲音聽上去很沮喪：Glory（我的英文名），你來(lái)我們這里一趟！”
過(guò)去才知道，這些定制機(jī)賣得并不好，貨已經(jīng)鋪到運(yùn)營(yíng)商的店里，但是銷量極其慘淡。香港是一個(gè)理性成熟的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)，銅鑼灣的電子一條街，到處都是索尼、LG的廣告，華為手機(jī)沒有廣告，PCCW只是一個(gè)新銳的運(yùn)營(yíng)商，也不是一個(gè)消費(fèi)電子品牌，它甚至沒有沃達(dá)豐式的感召力。香港的消費(fèi)者對(duì)這些手機(jī)沒有感知。運(yùn)營(yíng)商只能加大補(bǔ)貼，讓消費(fèi)者能夠用最小的代價(jià)甚至白拿，才能降低庫(kù)存，但是，通過(guò)這種方式獲得的少量消費(fèi)者是有價(jià)值用戶嗎？
PCCW的高層有點(diǎn)哀求：“Glory，幫幫我們，要不，這些貨只能填海去了。”我當(dāng)時(shí)心被狠狠地刺痛了，隨后彌漫著巨大的恐懼，因?yàn)槲铱吹搅艘粋�(gè)從未有的盲點(diǎn)、使不上力的無(wú)物之陣。華為是講“客戶為中心”的，為了客戶，華為人可以忍受各種勞累、加班和責(zé)罵。我以及支持我背后的華為研發(fā)、服務(wù)的兄弟姐妹們，他們很拼，沒日沒夜地干著苦活累活，終于交付了這一單手機(jī)，做出了全世界第一批3G手機(jī)，但結(jié)局卻是客戶“填海”般的哀嘆。
我恐懼，是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)我根本沒有能力幫他。我在那一刻能做什么呢？我給了他們最好的機(jī)器成本（BOM清單），貨也都鋪到店里，廣告促銷也有，但是因?yàn)闆]有品牌，沒有跟消費(fèi)者的連接。就像一個(gè)巨大的黑洞隔在中間，信息發(fā)不過(guò)去，永久地失聯(lián)了。我什么都做不了。
這次恐懼，是我人生中第一次品牌啟蒙。2C跟2B業(yè)務(wù)不一樣，2C業(yè)務(wù)，如果沒有品牌，你和消費(fèi)者之間會(huì)失聯(lián)，就像在無(wú)盡黑暗的大海里面溺水，怎么努力也沒用。
盡管已經(jīng)知道了品牌的重要，但對(duì)華為來(lái)說(shuō)，如何一步步辨認(rèn)出品牌的豐富性，也是需要時(shí)間的。在做精品手機(jī)的初期，對(duì)品牌的了解就是對(duì)產(chǎn)品營(yíng)銷賣點(diǎn)的不斷強(qiáng)化和演繹，對(duì)特勞特“定位理論”的反復(fù)跟隨。比如我們反復(fù)宣稱做出了世界上屏幕最大的手機(jī)、最薄的手機(jī)、電池續(xù)航最強(qiáng)的手機(jī)、最不容易摔碎的手機(jī)、最美的手機(jī)……簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是違反現(xiàn)在中國(guó)廣告法的各種“最”。
現(xiàn)在想來(lái)，在一個(gè)理工男思維主導(dǎo)的企業(yè)里面，這個(gè)路徑是非常自然合理的。2011年我?guī)襟w第一次去海外開發(fā)布會(huì)，在拉斯維加斯的CES展上發(fā)布我們的P1，我們已經(jīng)打出了P1的賣點(diǎn)是“全球最薄”。我們突然打聽到，富士通也要在展會(huì)上發(fā)布一臺(tái)他們聲稱是“全球最薄”的手機(jī)，而且真的比我們的還薄那么一點(diǎn)點(diǎn)。
我們當(dāng)時(shí)就傻眼了，這是老余（華為CBG總裁余承東）的海外首秀，不容有失。這個(gè)最薄的概念的講稿都已經(jīng)設(shè)計(jì)好了，口號(hào)也打出去了。老余緊急下令研發(fā)，能否改一點(diǎn)什么再“壓薄”一些，大伙們緊急加班奮戰(zhàn)，最終，我們的確比富士通薄那么一點(diǎn)點(diǎn)，算是保住了“全球最薄”。
這個(gè)故事長(zhǎng)期成為我們自嘲的“笑料”，華為人管它叫“擠一擠，終究會(huì)有的”。但它又不是玩笑那么簡(jiǎn)單。我們沒有品牌管理的流程，產(chǎn)品定義是在品牌營(yíng)銷傳播之前的，它原本應(yīng)該是一個(gè)科學(xué)的各部門深度參與的流程，將產(chǎn)品的功能價(jià)值、美學(xué)價(jià)值和情感連接價(jià)值說(shuō)清楚。我們正好反過(guò)來(lái)，先想個(gè)功能的大賣點(diǎn)吆喝出去，占個(gè)話語(yǔ)的“坑”。但是，一旦發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁了，就需要“使勁擠一擠一定要把這個(gè)坑占據(jù)住”。這就是2011年我們的理解：品牌就是一顆藥丸，說(shuō)清楚它的效用是什么，然后喂給你吃。
我想講的第三個(gè)故事是榮耀的“勇敢做自己”。大家都知道，榮耀是CBG的雙品牌戰(zhàn)略之一，主要是用互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的方法論去做，榮耀的前身是電商部，就是拿出一款華為的邊緣產(chǎn)品用互聯(lián)網(wǎng)的方式“試試水”。結(jié)果出乎意料，它成功了，現(xiàn)在已經(jīng)是中國(guó)第一的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌。
“勇敢做自己”最重要意義，我個(gè)人覺得，用巧妙的、華為內(nèi)部聽得懂的方式來(lái)做品牌的情感溝通。一方面，它是針對(duì)最活躍的互聯(lián)網(wǎng)年輕用戶，這些年輕用戶對(duì)手機(jī)的性能配置非常敏感，也許他們不是高利潤(rùn)人群，但是他們是高傳播價(jià)值的人群。他們的力量令人望而生畏，每次發(fā)布新機(jī)，服務(wù)器都會(huì)被“當(dāng)?shù)簟�。這些互聯(lián)網(wǎng)用戶的意見刺激和鞭策了榮耀的研發(fā)、營(yíng)銷和服務(wù)。從某種意義上，陳舊的領(lǐng)導(dǎo)意志和刻板印象要讓位于用戶犀利的批評(píng)和建議。
另外一方面，也是一種自我期許，榮耀人是當(dāng)時(shí)華為最叛逆也是最邊緣的一群人，“勇敢做自己”是異類的吶喊。表明我們探索的另外一些路徑，跟用戶直接溝通、是對(duì)用戶心智的直接占據(jù)。當(dāng)時(shí)，我雖然負(fù)責(zé)榮耀的整體品牌營(yíng)銷，但我把自己的頭銜改成“首席聆聽官”。和用戶的直接溝通，放大用戶的聲音，收集用戶的參與，來(lái)直接改造華為的產(chǎn)品意識(shí)、研發(fā)流程和營(yíng)銷表達(dá)，這是一種新方式的“以客戶為中心”，這是華為的內(nèi)核，華為自己人也聽得懂也聽得進(jìn)去。從某種意義上，它是一次內(nèi)外兼修的“情感溝通”。榮耀給我的最大啟示，不要老是哀嘆我們的2B基因、不要老是強(qiáng)調(diào)華為的理工男背景、我們必須要找到一種方法，既讓華為的文化能夠順利地流淌，而且能創(chuàng)造性地形成新的認(rèn)知模式。品牌不是沒有歷史的，不是沒有母體的，不是沒有傳承的，但是，它不是固定在那里，一味地取悅這個(gè)體系。它是要掙扎在爺爺?shù)膽牙�，去扭開另外一扇門，讓另外一些光線灑落進(jìn)這個(gè)祖屋。
我想講的第四件事是“p9牽手好萊塢明星”。p9的代言人之一是好萊塢一線女星斯嘉麗。從效果上看，這次代言和投放極大地拉升了華為品牌在全球的認(rèn)知，特別是華為品牌在全球范圍內(nèi)時(shí)尚的調(diào)性。
通過(guò)“牽手好萊塢”活動(dòng)，拉通了華為全球的品牌和營(yíng)銷，左為斯嘉麗女士，右為張曉云女士。
華為已經(jīng)到了這個(gè)階段：Branding（品牌）的拉力要起來(lái)，協(xié)助Marketing（營(yíng)銷），華為在技術(shù)上的進(jìn)步提供了巨大的Marketing的力量，比如人工智能芯片麒麟970。但是，它只是溢價(jià)的一種力量構(gòu)成。就像選擇一個(gè)男人，的確應(yīng)該了解他的學(xué)歷、職業(yè)、房產(chǎn)、收入和證書，以及這些指標(biāo)的綜合增長(zhǎng)情況，這屬于“肌肉”的硬部分。但是，溫和內(nèi)斂的舉止、對(duì)別人的換位思考和理解、對(duì)生活的精妙感知、有同情心、選擇電影和家具的品味、對(duì)家人的耐心等等，難道不更是非常重要的指標(biāo)嗎？品牌（Branding）做的就是這一類。它是另外一種力量，是一種隱形的、潤(rùn)物無(wú)聲的、長(zhǎng)期的拉升力量。無(wú)論進(jìn)攻還是防御，都會(huì)幫助企業(yè)。例如索尼，人們已經(jīng)不太記憶它產(chǎn)品上究竟還有什么，但是，人們依然覺得它是一個(gè)優(yōu)秀的品牌，并不貶低它的產(chǎn)品，品牌就像冬天的棉被，給索尼“御寒”。
“牽手好萊塢”形成大顆粒資源，我認(rèn)為，它不僅是在全球范圍內(nèi)的高舉高打，而且也幫助華為拉通了全球的品牌和營(yíng)銷。也許“拉通全球”的前提，就是有一個(gè)大顆粒資源，大家都覺得這艘“大船”很不錯(cuò)，大家一起都愿意出海。以前華為的全球品牌和營(yíng)銷并沒有完整的一體化，當(dāng)然這是因?yàn)槿A為的區(qū)域考核以及對(duì)一線的充分授權(quán)�，F(xiàn)在，因?yàn)榇箢w粒資源，我們第一次召開了華為品牌人員大會(huì)。這次大會(huì)讓我們將散落在全球的華為品牌的兄弟姐妹們聚集起來(lái)，構(gòu)建通天塔，構(gòu)建同一種語(yǔ)言方式。的確，我們開始思考如何用機(jī)制化的力量來(lái)保證品牌的全球硬投入和區(qū)域所必須分擔(dān)的責(zé)任。我們也開始思考我們?cè)凇叭蚧焙汀暗胤礁小敝g保持協(xié)作和平衡。我們面對(duì)未來(lái)品牌挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)該選擇怎么的能力建設(shè)方案。
我想用這四個(gè)故事來(lái)告訴大家，我們對(duì)品牌的理解是有序深化、是不斷演進(jìn)，就像經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克說(shuō)的那樣，“它是一個(gè)不斷擴(kuò)展的秩序”。第一個(gè)故事，我們認(rèn)識(shí)到品牌的重要性；第二個(gè)故事我們認(rèn)識(shí)到品牌不僅僅是“定位”和“吆喝”那么簡(jiǎn)單，它需要一個(gè)科學(xué)的品牌管理；第三個(gè)故事是品牌并不是沒有起點(diǎn)的，并不是憑空采納的方案，而是一個(gè)生動(dòng)的、坎坷的內(nèi)外部情感溝通歷程。第四個(gè)故事我們認(rèn)識(shí)到品牌應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)的、面向未來(lái)的能力建設(shè)和機(jī)制建設(shè)的過(guò)程。
好了，現(xiàn)在我回到一開始提出的那個(gè)問(wèn)題：華為肯定是做對(duì)了一些事情，華為究竟是怎么做對(duì)的呢？
外面寫華為的書很多，仁者見仁。有的說(shuō)狼性文化、有的說(shuō)戰(zhàn)略耐心、有的說(shuō)是集體英雄主義。這些說(shuō)法都值得尊重，我個(gè)人覺得，支撐品牌不斷演進(jìn)的、讓華為做對(duì)事情的根本力量是“華為與生俱來(lái)的危機(jī)感和自我批判下的學(xué)習(xí)精神。”
華為人永遠(yuǎn)饑渴地學(xué)習(xí)，我們做2C的品牌必須保持心靈的充盈和開放，自嘲和謙遜。就像黑暗中的航船，無(wú)人區(qū)的孤旅，沒有現(xiàn)成的地圖，我們謹(jǐn)慎地判斷下一抹晨曦、從巨大的噪音中聽到真實(shí)的機(jī)會(huì)和訊息。一旦我們找到了、確定了，我們就會(huì)發(fā)動(dòng)飽和的、永不枯竭的進(jìn)攻。
現(xiàn)在，華為品牌的歷史機(jī)會(huì)到了。
華為的品牌目標(biāo)就是成為全球標(biāo)志性（ICONIC）的科技品牌。衡量它，不僅僅是品牌指數(shù)上的名次，而是有著強(qiáng)烈的“意識(shí)形態(tài)”指向。簡(jiǎn)單地說(shuō)，華為是誰(shuí)，馬上伴隨的是，你拿著華為手機(jī)，你愿意是誰(shuí)？
蘋果是誰(shuí)？數(shù)字時(shí)代的美式精英主義，就像很多年前的可口可樂�？煽诳蓸肪褪敲朗骄⒅髁x的上一波，其特征就是，美式理想、精英驅(qū)動(dòng)、所有人必須接受一種口味、一套封閉的操作體制和管理系統(tǒng)、一種文化滲透全球而不需理會(huì)當(dāng)?shù)氐莫?dú)特性�？煽诳蓸返钠放拼淼娜蚧荂ocacolonization。
現(xiàn)在，口味時(shí)代的Cocacolonization變成了數(shù)字時(shí)代的Applonization（蘋果式的全球化），幾乎是一脈相承。蘋果也是單向度的精英主義，喬布斯引用福特，“不要理會(huì)大眾、他們只需要一匹更快的馬而不是一部汽車”，民主的參與感在產(chǎn)品中是最不重要的�？煽诳蓸肥恰耙环N神秘配方、全球表達(dá)”，蘋果是“一套封閉的系統(tǒng)，全球表達(dá)”；美式精英主義是不需要考慮到民眾的開放式需求，不需要和本地文化做任何連接，不需要多層次傾聽民眾的聲音。他們是封閉、灌輸、教堂式的意識(shí)形態(tài)，人們只是匍匐在他們下面，不假思索地接納和“禱告”，覺得一切都好用極了，像傻瓜一樣好用。
風(fēng)向開始變了。從華爾街、歐洲到亞洲，都充斥著對(duì)傳統(tǒng)精英主義的不滿，年輕人用選票擾亂了傳統(tǒng)的精英政治家上臺(tái)，年輕人用鈔票加速了這些美式精英主義企業(yè)的增長(zhǎng)乏力——無(wú)論是麥當(dāng)勞、可口可樂還是蘋果。
取而代之的是，小人物創(chuàng)造大歷史，無(wú)論是政治、社會(huì)還是經(jīng)濟(jì)、科技，小人物出身的“有抱負(fù)階層”（Aspirational Class）正在崛起，美式的精英主義文化受到遏制。
華為的歷史，就是一部“有抱負(fù)階層”崛起的歷史。30年前，一群普通的人匯聚在一起，用奮斗者文化激勵(lì)彼此最終成為世界上最大的通信提供商。華為拒絕華爾街的資本精英文化，拒絕資本驅(qū)動(dòng)，而是讓勞動(dòng)者成為企業(yè)的主人，讓“勞動(dòng)者命運(yùn)共同體”成為企業(yè)最基本的組織模式，即使創(chuàng)始人也不過(guò)1.4%的股份，員工持有接近99%的股份。勞動(dòng)者共同分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、打拼現(xiàn)在、決定未來(lái)。
華為的品牌“意識(shí)形態(tài)”必然追隨華為的存在理由。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這是新的機(jī)遇期。全球的消費(fèi)者變的越來(lái)越年輕、越來(lái)越擁抱多元文化。他們渴望參與、渴望表達(dá)、渴望在理解中塑造未來(lái)的自己。他們相信機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都在，不接受固化的精英階層的領(lǐng)導(dǎo)，在地下室里也可以敲打出一個(gè)偉大的企業(yè)。他們也越來(lái)越喜歡民族和地方文化，有著強(qiáng)烈的文化自信，相信新一波全球化必然是尊重地方價(jià)值的全球化（全球化地方感）。我深信，品牌的背后是文化。在產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇的今天，單一依靠產(chǎn)品創(chuàng)新的路徑會(huì)越來(lái)越難，華為需要依靠品牌，在全球范圍，就意識(shí)形態(tài)進(jìn)行創(chuàng)新！華為的品牌在這一機(jī)遇期，會(huì)贏得全球的認(rèn)同，會(huì)艱難地戰(zhàn)勝蘋果的精英主義，成為全球標(biāo)志性的科技品牌。
華為是一家30年的企業(yè)，主要的歷史都是圍繞著2B的生意。2C的時(shí)間并不長(zhǎng)，所以，我們的組織文化會(huì)有一點(diǎn)點(diǎn)乏味，會(huì)有一點(diǎn)點(diǎn)嚴(yán)肅，會(huì)有一點(diǎn)點(diǎn)缺乏某些包容性。但是，這只是上一個(gè)階段的留存而已。
我相信，抓住品牌機(jī)遇期的華為，必然變得更年輕，組織和文化上更有包容性，就像30年前一樣，再出發(fā)的華為也是由一群普通人出身的、年輕的“有抱負(fù)階層”托起來(lái)。華為的“勞動(dòng)分享所有制”會(huì)繼續(xù)激勵(lì)這些年輕人，華為的奮斗者文化將會(huì)繼續(xù)激勵(lì)這些人，華為的蜂巢創(chuàng)新模式將會(huì)繼續(xù)激勵(lì)這些年輕人……華為會(huì)變得更有知識(shí)、更有趣、更有想象力。
我無(wú)比期待這場(chǎng)征途……
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