張曉云女士是華為品牌建設的親歷者、參與者。
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文/張曉云
命運的奇妙之處，就在于它一開始的莽撞、道路的迷惑和結(jié)果的出人意料。
我得承認，6年前，當華為開始正而八經(jīng)做精品手機的時候，我們莽撞地在2011年喊出“世界前三玩家”的口號，那時候我們有那么一點將信將疑。那時候我們還反復思忖“定制機”的價值、我們還反復糾結(jié)企業(yè)基因，因為縱觀世界企業(yè)，鮮見2B業(yè)務成功的企業(yè)能在2C也同樣成功。更遑論我們想在2C的高端品牌上取得成功。
結(jié)果，華為做到了！
華為手機全球份額突破11.3%，很快大家會看到我們在全球手機出貨量上將成為世界第二；華為手機品牌價值增長強勁，在國內(nèi)的關鍵品牌指標（品牌的考慮度和偏好度等）已經(jīng)完全超越其他國際一線品牌（來自IPSOS市場研究集團）；華為品牌的國際認知也在大幅提升，在Interbrand的排名從2015年的88位上升到2016年的72位，是品牌價值增長最快的品牌。華為距離成為全球標志性的科技品牌又近了一步。
作為親歷者、參與者，我能和卓越的同事們一起恭逢其盛，既驕傲又感慨。我不禁會想，為什么一切都比我們當初預期要好得多。雖然華為做什么在內(nèi)外部都會有巨大的異議和懷疑，有紅軍有藍軍，但華為肯定是做對了一些事情，甚至在華為人自己都覺得不擅長的品牌建設上，華為肯定是結(jié)結(jié)實實地做對了一些事情。
不禁接著得問下去：華為究竟是怎么做對的呢？
先講一個故事。2003年我在香港做華為終端的銷售。當時華為沒有2G業(yè)務，直接奔著3G去了。香港的電訊盈科（PCCW）是我的客戶，華為賣給PCCW網(wǎng)絡設備，也要給PCCW做終端配套，幫助運營商放號、幫助運營商的新網(wǎng)絡來獲取客戶。手機業(yè)務是邊緣的、是配套的，是白牌的。
PCCW的第一單華為“定制機”是10萬部，算是一筆大單，是我簽的。一切都看上去很完美。直到有一天有個電話打過來，是PCCW的一個高層，他的聲音聽上去很沮喪：Glory（我的英文名），你來我們這里一趟！”
過去才知道，這些定制機賣得并不好，貨已經(jīng)鋪到運營商的店里，但是銷量極其慘淡。香港是一個理性成熟的競爭性市場，銅鑼灣的電子一條街，到處都是索尼、LG的廣告，華為手機沒有廣告，PCCW只是一個新銳的運營商，也不是一個消費電子品牌，它甚至沒有沃達豐式的感召力。香港的消費者對這些手機沒有感知。運營商只能加大補貼，讓消費者能夠用最小的代價甚至白拿，才能降低庫存，但是，通過這種方式獲得的少量消費者是有價值用戶嗎？
PCCW的高層有點哀求：“Glory，幫幫我們，要不，這些貨只能填海去了。”我當時心被狠狠地刺痛了，隨后彌漫著巨大的恐懼，因為我看到了一個從未有的盲點、使不上力的無物之陣。華為是講“客戶為中心”的，為了客戶，華為人可以忍受各種勞累、加班和責罵。我以及支持我背后的華為研發(fā)、服務的兄弟姐妹們，他們很拼，沒日沒夜地干著苦活累活，終于交付了這一單手機，做出了全世界第一批3G手機，但結(jié)局卻是客戶“填�！卑愕陌@。
我恐懼，是因為我發(fā)現(xiàn)我根本沒有能力幫他。我在那一刻能做什么呢？我給了他們最好的機器成本（BOM清單），貨也都鋪到店里，廣告促銷也有，但是因為沒有品牌，沒有跟消費者的連接。就像一個巨大的黑洞隔在中間，信息發(fā)不過去，永久地失聯(lián)了。我什么都做不了。
這次恐懼，是我人生中第一次品牌啟蒙。2C跟2B業(yè)務不一樣，2C業(yè)務，如果沒有品牌，你和消費者之間會失聯(lián)，就像在無盡黑暗的大海里面溺水，怎么努力也沒用。
盡管已經(jīng)知道了品牌的重要，但對華為來說，如何一步步辨認出品牌的豐富性，也是需要時間的。在做精品手機的初期，對品牌的了解就是對產(chǎn)品營銷賣點的不斷強化和演繹，對特勞特“定位理論”的反復跟隨。比如我們反復宣稱做出了世界上屏幕最大的手機、最薄的手機、電池續(xù)航最強的手機、最不容易摔碎的手機、最美的手機……簡單地說，就是違反現(xiàn)在中國廣告法的各種“最”。
現(xiàn)在想來，在一個理工男思維主導的企業(yè)里面，這個路徑是非常自然合理的。2011年我?guī)襟w第一次去海外開發(fā)布會，在拉斯維加斯的CES展上發(fā)布我們的P1，我們已經(jīng)打出了P1的賣點是“全球最薄”。我們突然打聽到，富士通也要在展會上發(fā)布一臺他們聲稱是“全球最薄”的手機，而且真的比我們的還薄那么一點點。
我們當時就傻眼了，這是老余（華為CBG總裁余承東）的海外首秀，不容有失。這個最薄的概念的講稿都已經(jīng)設計好了，口號也打出去了。老余緊急下令研發(fā)，能否改一點什么再“壓薄”一些，大伙們緊急加班奮戰(zhàn)，最終，我們的確比富士通薄那么一點點，算是保住了“全球最薄”。
這個故事長期成為我們自嘲的“笑料”，華為人管它叫“擠一擠，終究會有的”。但它又不是玩笑那么簡單。我們沒有品牌管理的流程，產(chǎn)品定義是在品牌營銷傳播之前的，它原本應該是一個科學的各部門深度參與的流程，將產(chǎn)品的功能價值、美學價值和情感連接價值說清楚。我們正好反過來，先想個功能的大賣點吆喝出去，占個話語的“坑”。但是，一旦發(fā)現(xiàn)不對勁了，就需要“使勁擠一擠一定要把這個坑占據(jù)住”。這就是2011年我們的理解：品牌就是一顆藥丸，說清楚它的效用是什么，然后喂給你吃。
我想講的第三個故事是榮耀的“勇敢做自己”。大家都知道，榮耀是CBG的雙品牌戰(zhàn)略之一，主要是用互聯(lián)網(wǎng)手機的方法論去做，榮耀的前身是電商部，就是拿出一款華為的邊緣產(chǎn)品用互聯(lián)網(wǎng)的方式“試試水”。結(jié)果出乎意料，它成功了，現(xiàn)在已經(jīng)是中國第一的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌。
“勇敢做自己”最重要意義，我個人覺得，用巧妙的、華為內(nèi)部聽得懂的方式來做品牌的情感溝通。一方面，它是針對最活躍的互聯(lián)網(wǎng)年輕用戶，這些年輕用戶對手機的性能配置非常敏感，也許他們不是高利潤人群，但是他們是高傳播價值的人群。他們的力量令人望而生畏，每次發(fā)布新機，服務器都會被“當?shù)簟�。這些互聯(lián)網(wǎng)用戶的意見刺激和鞭策了榮耀的研發(fā)、營銷和服務。從某種意義上，陳舊的領導意志和刻板印象要讓位于用戶犀利的批評和建議。
另外一方面，也是一種自我期許，榮耀人是當時華為最叛逆也是最邊緣的一群人，“勇敢做自己”是異類的吶喊。表明我們探索的另外一些路徑，跟用戶直接溝通、是對用戶心智的直接占據(jù)。當時，我雖然負責榮耀的整體品牌營銷，但我把自己的頭銜改成“首席聆聽官”。和用戶的直接溝通，放大用戶的聲音，收集用戶的參與，來直接改造華為的產(chǎn)品意識、研發(fā)流程和營銷表達，這是一種新方式的“以客戶為中心”，這是華為的內(nèi)核，華為自己人也聽得懂也聽得進去。從某種意義上，它是一次內(nèi)外兼修的“情感溝通”。榮耀給我的最大啟示，不要老是哀嘆我們的2B基因、不要老是強調(diào)華為的理工男背景、我們必須要找到一種方法，既讓華為的文化能夠順利地流淌，而且能創(chuàng)造性地形成新的認知模式。品牌不是沒有歷史的，不是沒有母體的，不是沒有傳承的，但是，它不是固定在那里，一味地取悅這個體系。它是要掙扎在爺爺?shù)膽牙�，去扭開另外一扇門，讓另外一些光線灑落進這個祖屋。
我想講的第四件事是“p9牽手好萊塢明星”。p9的代言人之一是好萊塢一線女星斯嘉麗。從效果上看，這次代言和投放極大地拉升了華為品牌在全球的認知，特別是華為品牌在全球范圍內(nèi)時尚的調(diào)性。
通過“牽手好萊塢”活動，拉通了華為全球的品牌和營銷，左為斯嘉麗女士，右為張曉云女士。
華為已經(jīng)到了這個階段：Branding（品牌）的拉力要起來，協(xié)助Marketing（營銷），華為在技術(shù)上的進步提供了巨大的Marketing的力量，比如人工智能芯片麒麟970。但是，它只是溢價的一種力量構(gòu)成。就像選擇一個男人，的確應該了解他的學歷、職業(yè)、房產(chǎn)、收入和證書，以及這些指標的綜合增長情況，這屬于“肌肉”的硬部分。但是，溫和內(nèi)斂的舉止、對別人的換位思考和理解、對生活的精妙感知、有同情心、選擇電影和家具的品味、對家人的耐心等等，難道不更是非常重要的指標嗎？品牌（Branding）做的就是這一類。它是另外一種力量，是一種隱形的、潤物無聲的、長期的拉升力量。無論進攻還是防御，都會幫助企業(yè)。例如索尼，人們已經(jīng)不太記憶它產(chǎn)品上究竟還有什么，但是，人們依然覺得它是一個優(yōu)秀的品牌，并不貶低它的產(chǎn)品，品牌就像冬天的棉被，給索尼“御寒”。
“牽手好萊塢”形成大顆粒資源，我認為，它不僅是在全球范圍內(nèi)的高舉高打，而且也幫助華為拉通了全球的品牌和營銷。也許“拉通全球”的前提，就是有一個大顆粒資源，大家都覺得這艘“大船”很不錯，大家一起都愿意出海。以前華為的全球品牌和營銷并沒有完整的一體化，當然這是因為華為的區(qū)域考核以及對一線的充分授權(quán)�，F(xiàn)在，因為大顆粒資源，我們第一次召開了華為品牌人員大會。這次大會讓我們將散落在全球的華為品牌的兄弟姐妹們聚集起來，構(gòu)建通天塔，構(gòu)建同一種語言方式。的確，我們開始思考如何用機制化的力量來保證品牌的全球硬投入和區(qū)域所必須分擔的責任。我們也開始思考我們在“全球化”和“地方感”之間保持協(xié)作和平衡。我們面對未來品牌挑戰(zhàn)時應該選擇怎么的能力建設方案。
我想用這四個故事來告訴大家，我們對品牌的理解是有序深化、是不斷演進，就像經(jīng)濟學家哈耶克說的那樣，“它是一個不斷擴展的秩序”。第一個故事，我們認識到品牌的重要性；第二個故事我們認識到品牌不僅僅是“定位”和“吆喝”那么簡單，它需要一個科學的品牌管理；第三個故事是品牌并不是沒有起點的，并不是憑空采納的方案，而是一個生動的、坎坷的內(nèi)外部情感溝通歷程。第四個故事我們認識到品牌應該是一個持續(xù)的、面向未來的能力建設和機制建設的過程。
好了，現(xiàn)在我回到一開始提出的那個問題：華為肯定是做對了一些事情，華為究竟是怎么做對的呢？
外面寫華為的書很多，仁者見仁。有的說狼性文化、有的說戰(zhàn)略耐心、有的說是集體英雄主義。這些說法都值得尊重，我個人覺得，支撐品牌不斷演進的、讓華為做對事情的根本力量是“華為與生俱來的危機感和自我批判下的學習精神�！�
華為人永遠饑渴地學習，我們做2C的品牌必須保持心靈的充盈和開放，自嘲和謙遜。就像黑暗中的航船，無人區(qū)的孤旅，沒有現(xiàn)成的地圖，我們謹慎地判斷下一抹晨曦、從巨大的噪音中聽到真實的機會和訊息。一旦我們找到了、確定了，我們就會發(fā)動飽和的、永不枯竭的進攻。
現(xiàn)在，華為品牌的歷史機會到了。
華為的品牌目標就是成為全球標志性（ICONIC）的科技品牌。衡量它，不僅僅是品牌指數(shù)上的名次，而是有著強烈的“意識形態(tài)”指向。簡單地說，華為是誰，馬上伴隨的是，你拿著華為手機，你愿意是誰？
蘋果是誰？數(shù)字時代的美式精英主義，就像很多年前的可口可樂。可口可樂就是美式精英主義的上一波，其特征就是，美式理想、精英驅(qū)動、所有人必須接受一種口味、一套封閉的操作體制和管理系統(tǒng)、一種文化滲透全球而不需理會當?shù)氐莫毺匦��？煽诳蓸返钠放拼淼娜蚧荂ocacolonization。
現(xiàn)在，口味時代的Cocacolonization變成了數(shù)字時代的Applonization（蘋果式的全球化），幾乎是一脈相承。蘋果也是單向度的精英主義，喬布斯引用福特，“不要理會大眾、他們只需要一匹更快的馬而不是一部汽車”，民主的參與感在產(chǎn)品中是最不重要的。可口可樂是“一種神秘配方、全球表達”，蘋果是“一套封閉的系統(tǒng)，全球表達”；美式精英主義是不需要考慮到民眾的開放式需求，不需要和本地文化做任何連接，不需要多層次傾聽民眾的聲音。他們是封閉、灌輸、教堂式的意識形態(tài)，人們只是匍匐在他們下面，不假思索地接納和“禱告”，覺得一切都好用極了，像傻瓜一樣好用。
風向開始變了。從華爾街、歐洲到亞洲，都充斥著對傳統(tǒng)精英主義的不滿，年輕人用選票擾亂了傳統(tǒng)的精英政治家上臺，年輕人用鈔票加速了這些美式精英主義企業(yè)的增長乏力——無論是麥當勞、可口可樂還是蘋果。
取而代之的是，小人物創(chuàng)造大歷史，無論是政治、社會還是經(jīng)濟、科技，小人物出身的“有抱負階層”（Aspirational Class）正在崛起，美式的精英主義文化受到遏制。
華為的歷史，就是一部“有抱負階層”崛起的歷史。30年前，一群普通的人匯聚在一起，用奮斗者文化激勵彼此最終成為世界上最大的通信提供商。華為拒絕華爾街的資本精英文化，拒絕資本驅(qū)動，而是讓勞動者成為企業(yè)的主人，讓“勞動者命運共同體”成為企業(yè)最基本的組織模式，即使創(chuàng)始人也不過1.4%的股份，員工持有接近99%的股份。勞動者共同分享利潤、承擔風險、打拼現(xiàn)在、決定未來。
華為的品牌“意識形態(tài)”必然追隨華為的存在理由。對我來說，這是新的機遇期。全球的消費者變的越來越年輕、越來越擁抱多元文化。他們渴望參與、渴望表達、渴望在理解中塑造未來的自己。他們相信機會永遠都在，不接受固化的精英階層的領導，在地下室里也可以敲打出一個偉大的企業(yè)。他們也越來越喜歡民族和地方文化，有著強烈的文化自信，相信新一波全球化必然是尊重地方價值的全球化（全球化地方感）。我深信，品牌的背后是文化。在產(chǎn)品同質(zhì)化競爭加劇的今天，單一依靠產(chǎn)品創(chuàng)新的路徑會越來越難，華為需要依靠品牌，在全球范圍，就意識形態(tài)進行創(chuàng)新！華為的品牌在這一機遇期，會贏得全球的認同，會艱難地戰(zhàn)勝蘋果的精英主義，成為全球標志性的科技品牌。
華為是一家30年的企業(yè)，主要的歷史都是圍繞著2B的生意。2C的時間并不長，所以，我們的組織文化會有一點點乏味，會有一點點嚴肅，會有一點點缺乏某些包容性。但是，這只是上一個階段的留存而已。
我相信，抓住品牌機遇期的華為，必然變得更年輕，組織和文化上更有包容性，就像30年前一樣，再出發(fā)的華為也是由一群普通人出身的、年輕的“有抱負階層”托起來。華為的“勞動分享所有制”會繼續(xù)激勵這些年輕人，華為的奮斗者文化將會繼續(xù)激勵這些人，華為的蜂巢創(chuàng)新模式將會繼續(xù)激勵這些年輕人……華為會變得更有知識、更有趣、更有想象力。
我無比期待這場征途……
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