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雷軍:過去我們犯的最大的錯誤之一,就是忽視了線下
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發(fā)表于 2017-10-10 17:02:42  只看樓主 

  來源:商業(yè)評論精選(ID:shangyepinglun)

  文/劉潤

  在廣州結(jié)束了一場演講后,一看智能手環(huán),嗯,時間剛好。和主辦方握手告別,上車,前往機場,同時開始準備一個重要的電話會議。打開手機,收到對方的微信:“我可以了,你方便后打給我”。這個“對方”,就是小米公司的創(chuàng)始人,雷軍。

  雷軍說,在最近幾年中,他接受過的正式訪談不超過3-4次,因為他的商業(yè)模式相當復(fù)雜,不容易講清楚,怕很難寫明白,所以他拒絕了幾乎所有的采訪。

  我曾在2015年,經(jīng)官方授權(quán)對小米做了1-2個月的深入調(diào)研和訪談,寫過一本暢銷書《互聯(lián)網(wǎng)+:小米案例版》,所以對小米有比較全面的了解。我說:那我試試,看看是否能寫明白。

  從我寫這本書到現(xiàn)在,小米經(jīng)歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”,這次“觸底反彈”,讓雷軍開始重新審視這些年的戰(zhàn)略。

  他承認:過去我們犯的最大的錯誤之一,就是忽視了線下。2016年開始,小米開始大舉推進“新零售”,并承諾線上線下同價。

  但是,說實話,我對這個“線上線下同價”的“小米新零售”是心存困惑的。小米之所以能在過去用不可思議的價格,提供高顏值、高品質(zhì)、高性價比的商品,不就是因為他們只在互聯(lián)網(wǎng)上做直銷,所以成本比線下低得多嗎?

  今天你要轉(zhuǎn)身做線下,還要和線上同價,可能嗎?如果用線下的成本結(jié)構(gòu),都能做到和線上同價,不就說明過去線上的價格,還不夠便宜嗎?

  帶著這些問題,我如約撥通了雷軍的電話。我特別想知道,到底什么是雷軍口中的“新零售”。

  到底什么是“新零售”?

  “新零售,就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下,但不是原路返回,而是要用互聯(lián)網(wǎng)的工具和方法,提升傳統(tǒng)零售的效率,實現(xiàn)融合!崩总娬f。

  2016年10月的某個上午,雷軍在一個會上,第一次談到小米正在做“新零售”,下午阿里的馬云在另外一個城市的另一個會上,也提到了“新零售”這個詞。兩人可以說是不約而同。之后不久,京東的劉強東,也提出了自己對“新零售”的定義。為什么大家突然都開始談“新零售”了呢?背后的原因是什么?

  要理解“新零售”,以及“新零售”突然火起來的原因,我們就必須首先理解到底什么叫“零售”。

  什么叫“零售”?零售無外乎是“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。商品展現(xiàn)的參數(shù)和體驗,是信息流;付款收款,是資金流;自己拿回家或者快遞送回家,是物流。

  雷軍是中國最早的電商平臺卓越網(wǎng)(后來賣給了亞馬遜)的創(chuàng)始人,所以對零售,尤其是電商,有著極其深刻的理解。他說,從信息流,資金流,和物流的角度來看,電商相對于傳統(tǒng)零售,是提升效率的典范;但在獲得效率的同時,也帶來了兩個缺點:

  1. 損失了體驗性。從信息流的角度看,電商提高了商品信息的易得性,但是損失了商品信息的體驗性,比如衣服無法試穿,沙發(fā)不能躺倒,墻紙不能鋪滿后身臨其境感受效果。

  2. 損失了即得性。從物流的角度看,電商通過集中式倉庫提高了效率,但是快遞配送導致了用戶無法即刻獲得商品。

  不過,雖然損失了“體驗性”和“即得性”,電商的發(fā)展還是相當迅猛。因為它的效率優(yōu)勢,確實相當明顯。

  但是,發(fā)展到2015年左右,高歌猛進的電商平臺們開始意識到一件比損失“體驗性”和“即得性”更加嚴重的問題:電商用戶的增速開始放緩。

  在感知上,電子商務(wù)似乎已經(jīng)統(tǒng)治了消費者的購買行為,但是冷靜地看數(shù)據(jù)你就會發(fā)現(xiàn),電商銷售,其實只占中國消費品零售業(yè)總額的10%,某些品類比較高,也就才20%左右。

  這個比率在增長嗎?還在增長。但是增幅,已經(jīng)明顯放緩了。也就是說,最容易接受電商的那批用戶,基本已經(jīng)上網(wǎng)了。剩下來的80%-90%,因為習慣的原因、地域的原因、年齡的原因,讓他們到網(wǎng)上買東西,可能就是一場持久戰(zhàn)了。

  用戶的增速放緩,但是電商平臺(包括各種社交電商、內(nèi)容電商)的數(shù)量卻在猛增。賣的人比買的人增長得快,就直接導致一個結(jié)果:僧多粥少。電商的獲客成本,也就是“流量成本”越來越高。

  小米、阿里和京東,都開始遇到了增長壓力。怎么辦?這時,依舊被傳統(tǒng)零售占據(jù)著的80%-90%的廣大線下市場,就自然而然成為了電商平臺們的進軍目標。

  怎么進軍?空投傘兵部隊,帶著最先進的軍械,在空軍掩護下,從地面攻打石器時代的城池。這就是:新零售。小米、阿里和京東,雖然戰(zhàn)術(shù)各不相同(小米的小米之家,阿里的天貓小店,京東的京東家電),但是戰(zhàn)略并無二異。

  新零售,就是“用互聯(lián)網(wǎng)的效率回到線下”,就是讓線下的“體驗性”和“即得性”優(yōu)勢,插上“效率”的翅膀。

  雷軍在電話里說,我們對這個“效率”有極致要求,那就是讓線下的小米之家,和線上的小米商城,實現(xiàn)同款同價。這就是“小米的新零售”。

  極致的坪效

  我問雷軍:雷總,我理解“小米的新零售”了,真是太棒了。可是你到底要怎么做呢?我特別好奇,到底線下要怎么做,才可能做到和線上的價格一樣呢?而且這個線上的價格,不是一般的價格啊,那可是小米式的“閉著眼睛買,怎么都便宜”的價格啊。線下的成本結(jié)構(gòu),畢竟和線上不同吧?

  雷軍開始給我講爆品戰(zhàn)略、連帶率、不打擾式銷售、大數(shù)據(jù)選品等等。我問他:雷總,你一直說,電商其實更透徹地理解了零售。我非常同意。我們能不能用“電商對零售的理解”,梳理一下小米的新零售?

  什么叫“電商對零售的理解”?

  電商認為:零售=流量x轉(zhuǎn)化率x客單價x復(fù)購率。線下開店,上門推銷,電話銷售,校門口擺攤,一切的零售形態(tài),其實最終都可以用這個公式來表示。

  我先簡單解釋一下這幾個概念。

  流量,就是有多少人進店。在線下,這常常叫做人流、客流。人流量大的地方,叫旺鋪。

  轉(zhuǎn)化率,就是進店的那么多人中,最終有多少人買了東西。在線下,這常常叫做成交率。

  客單價,就是一個單獨的客人一次花了多少錢,買了多少東西。買得越多,越有價值。

  復(fù)購率,就是這個客人走了,下次還會來嗎?在線下,這常常叫回頭客。

  所以,零售=流量x轉(zhuǎn)化率x客單價x復(fù)購率。這個乘出來的數(shù)字,當然越大越好。

  但是,線下零售和電商有個很大的不同,那就是每家店的面積大不相同,有的200平米,有的500平米。這很重要,是因為店鋪面積幾乎決定了運營成本。所以,均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額,才真正體現(xiàn)一家店的零售能力。每平方米的年銷售額,有個專業(yè)的名稱,叫做:坪效。

  對應(yīng)到“電商對零售的理解”,坪效 =(流量x轉(zhuǎn)化率x客單價x復(fù)購率)/ 面積。

  小米到底能不能在線下商店,賣線上的極低價格,還能賺錢?這個問題,其實就是在問,小米到底能不能通過效率手段,提高流量、轉(zhuǎn)化率、客單價、復(fù)購率,最終做出難以想象的坪效,居然可以覆蓋線下的成本?

  那小米的“坪效”到底做得怎么樣呢?雷軍很自豪地說:目前,小米的(年)坪效已經(jīng)做到了27萬元/平米,僅次于蘋果專賣店的40萬/平米,是其他手機專賣店的很多倍。在27萬的坪效下,就算按照8%的毛利來計算,現(xiàn)存的182家小米之家,其毛利都足以覆蓋運營成本。

  極致的坪效,是小米新零售的關(guān)鍵。

  但是極致的“坪效”,只是個結(jié)果;而把“流量、轉(zhuǎn)化率、客單價、復(fù)購率”做到極致,才是手段。雷軍,開始一個個耐心地解釋他的戰(zhàn)略和打法。

  流量

  提高流量,就是讓進店的人流變多。雷軍說,他采取了兩個辦法。

  1. 選址對標快時尚。

  過去的小米之家,是開在寫字樓里的,那是只有粉絲才知道的地方。人少,沒流量,F(xiàn)在的小米之家,為了獲得自然流量,會選在核心商圈,對標快時尚品牌。

  關(guān)于這個問題,訪談完雷軍后,我又專門打電話給小米公司的總裁林斌,他做了更詳盡的解釋。

  林斌說,他們發(fā)現(xiàn)小米的用戶和優(yōu)衣庫、星巴克、無印良品高度重合。把店開在地鐵站,人流雖然很大,但是大家不進店;把店開在重奢的商場,大家購買的心態(tài)和頻次都很低。所以,小米確定了和優(yōu)衣庫、星巴克、無印良品對標開店的選址策略。

  具體來說,小米之家的負責人張劍慧說,目前的小米之家,主要選在一二線城市核心商圈的購物中心,優(yōu)先和知名地產(chǎn)商合作,比如萬達、華潤和中糧。對于入駐的購物中心,小米還要考察其年收入:比如是15億,還是25億。小米之家在入駐商圈之前,一定會數(shù)客流,計算單位時間內(nèi)的人流量。

  逐漸地,小米已經(jīng)形成了自己的選址邏輯,并通過這樣的方式,小米可以獲得基礎(chǔ)的目標流量。

  2. 低頻變高頻。

  懂零售的同學可能會立刻覺得,對標快時尚品牌的選址邏輯?快時尚品牌之所以敢選那么貴的地方開店,是因為它們是高頻消費的產(chǎn)品。手機可是個低頻消費的產(chǎn)品啊,一兩年才買一次。消費頻次這么低,你卻選在這么貴的地方,那不是找死嗎?

  雷軍說,這就是“小米新零售”的關(guān)鍵打法“低頻變高頻”起作用的地方了。

  什么叫低頻變高頻?比如58同城這個網(wǎng)站,求職、租房、1年有1次就不錯了,都是低頻生意,但是58同城把100個低頻分類信息加在一起,就變成了高頻。你隔三岔五都會上來一次。

  小米也一樣。在過去幾年中,小米投資了不少生態(tài)鏈企業(yè),有做充電寶的、手環(huán)的、耳機的、平衡車的、電飯煲的、自行車的,各種各樣。

  小米之家現(xiàn)在有20-30個品類、200-300件商品,所有的品類1年更換1次,就相當于用戶每隔半月都會進店來買一些好的東西。雖然手機、充電寶、手環(huán)等商品是低頻消費品,但是將所有低頻加在一起,就變成了高頻。

  我后來問林斌對這個問題的看法,他說這一點太重要了。自從小米快速擴張“小米之家”后,有些手機廠商也選擇對標小米之家,用快時尚選址的邏輯,甚至就在小米之家對面開店。

  林斌一開始還有點擔心,但后來發(fā)現(xiàn)很多用戶進那些店逛了一圈,什么也沒買就出來了。只有幾款手機這樣的低頻消費產(chǎn)品,消費者逛一圈,確實沒什么可買的。

  但在小米之家,這次你買了手機,過段時間買個手環(huán),下次再換個藍牙音響,這樣,就把1年來1次買手機的低頻,變成了每半個月來一次的高頻;把進店沒東西可買的低效流量,變成了進店總能買幾樣東西走的高效流量,解決了流量問題。

  轉(zhuǎn)化率

  轉(zhuǎn)化率,就是進店后有多少人真的會買東西。雷軍說,小米通過兩種方法,提高了小米之家的轉(zhuǎn)化率。

  1. 爆品戰(zhàn)略。

  小米一直有個“極致單品”的邏輯,叫“爆品戰(zhàn)略”。雖然看起來有很多產(chǎn)品,但是每一個品類小米都只有幾款產(chǎn)品。比如箱子,就2-3款,雨傘就1款。其他的公司,可能都會做幾百款。

  爆品戰(zhàn)略帶來兩個好處。

  首先,你可以在單件產(chǎn)品上傾注更多的心血,所以設(shè)計感、品質(zhì)都有機會做得更好。一件設(shè)計感更好的商品,本身就能帶來更多轉(zhuǎn)化率。我們把這個叫做“靜銷力”,靜靜地放在那兒,你就忍不住買。

  其次,爆品帶來的巨大銷量,又必然會帶來供應(yīng)鏈成本的降低,導致價格盡可能地便宜。一件品質(zhì)很好,但又那么便宜的商品,當然更能造成巨大的轉(zhuǎn)化率。

  因為爆品戰(zhàn)略,這些過去在網(wǎng)上被那10%的電商用戶享受的“優(yōu)質(zhì)低價”商品,現(xiàn)在擺在這90%的線下用戶面前,雷軍說,很多用戶是拿筐子裝滿為止,根本不看價錢。

  2. 大數(shù)據(jù)選品。

  線下的面積是有限的。什么東西好賣,就賣什么。但是什么東西好賣呢?因為已經(jīng)做了幾年的電商,小米可以根據(jù)之前積累的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)來選品。

  比如,線下店首先可以優(yōu)先選擇線上被驗證過的暢銷產(chǎn)品,比如米6手機、手環(huán)、電飯煲等。如果是新品,則根據(jù)口碑和評論來觀察,看前一周的評論,評論不好的不上。

  此外,根據(jù)大數(shù)據(jù)來安排在不同地域小米之家門店的選品,并且統(tǒng)一調(diào)度。比如,在線上,河南用戶購買小米電飯煲的特別多,那么河南的線下小米之家鋪貨的時候,電飯煲是一定會上的。

  另外,這里不好賣的東西,可以在那里賣;線下不好賣的東西,可以在線上賣;甚至反過來,線上不好賣的東西,在線下賣。

  比如平衡車。很多人沒有接觸過平衡車,光靠在網(wǎng)上看照片,是比較難下決心買的。但是把平衡車放在線下,用戶可以摸一摸、試一試。發(fā)現(xiàn)這東西挺有趣的,就反而更有可能買。這就是利用了線下的“體驗性”優(yōu)勢,真正實現(xiàn)了線上和線下打通。

  這種大數(shù)據(jù)帶來的精準選品、賣暢銷品、賣當?shù)刈詈觅u的貨,大大提高了用戶的轉(zhuǎn)化率。

  客單價

  客單價,就是如何在單次購買更多的東西。雷軍說,這要靠提高連帶率和增加體驗感。

  1. 提高連帶率。

  連帶率,就是買了一樣東西,順便多買幾樣。

  你進店一看,雖然是幾百件商品,但都是白色的、圓角的,風格極其一致,顏值也非常高,感覺就是一家生產(chǎn)的。

  你買一個小米監(jiān)控攝像頭,覺得很好;如果你再買一個小米路由器,監(jiān)控數(shù)據(jù)可以30天循環(huán)保存在路由器的硬盤上;如果你再買個小米電視,打開家里的電視,就可以監(jiān)控辦公室的情況;如果你還有個小米手機,旅行中拍的照片,家里人電視上就能實時看到;等等等等。

  他們之間技術(shù)上的關(guān)聯(lián)性、協(xié)同性,甚至僅僅是顏值上的一致性,都會提高連帶率,讓你忍不住多買。

  2. 增加體驗感。

  很多人以前聽過小米,但并沒真的見過小米的產(chǎn)品,更不知道小米有這么豐富的產(chǎn)品。現(xiàn)在都放在你面前,你可以好好體驗一番。

  雷軍說,小米之家非常強調(diào)體驗性,有動線設(shè)計,可慢慢體驗,小孩在店里打王者榮耀也沒有關(guān)系。

  很多手機商店因為只賣低頻消費的手機,所以必須強行推銷。但是小米通過“低頻變高頻”后,無需推銷了。小米甚至規(guī)定,店員不經(jīng)允許,不去打擾客戶。為什么?因為這樣用戶才能充分感受產(chǎn)品、感嘆價格。

  林斌給我分享了這么做的結(jié)果:同一款手機,在線上中低配版賣得更多,而在線下高配版居然賣得更多。

  為什么?因為在線上缺乏“體驗性”,用戶只能比參數(shù)。但在線下,用戶可能細細體驗外觀、手感、性能的差異,買高配的人就變多了,這就進一步提高了客單價。

  甚至,林斌和張劍慧還在小米之家設(shè)置了專門的“電視大師”和“筆記本電腦大師”工作人員,回答用戶體驗后的問題。電視、筆記本電腦這些高單價產(chǎn)品,在線上購買時難下決心,但因為體驗,在線下賣得更好。

  林斌說,小米也在研究進一步提升小米之家的品牌形象和用戶體驗,不排除在未來會推出全新形態(tài)的小米之家旗艦店。

  復(fù)購率

  怎樣才能讓買過的用戶再來買?一直來買?買得越多還越要來買?這就是復(fù)購率研究的問題。因為用戶只要每多買一次,第一次獲客的成本,就可以被多攤薄一次。所以,通過提高復(fù)購率,挖掘客戶終身價值,是“新零售”的終極大殺器。

  那怎么做呢?線下的“小米之家”,其實還肩挑著兩個重要的使命。

  1. 強化品牌認知。

  小米發(fā)現(xiàn),線下更廣大的這部分用戶,和線上的小米用戶,重疊度很低。于是,小米之家有一個重任,就是讓更多過去不知道、不了解小米的消費者,認識小米,在消費者心中植入小米的品牌。一旦買過、用過、喜歡上小米,這些用戶未來買電子產(chǎn)品或者智能家居商品時,就可能首先想起小米。

  小米總裁林斌舉了一個例子。有一次他在一家小米之家站店,來了幾個老太太。老太太們發(fā)現(xiàn)東西真好真便宜,買完走了之后不久,又拉來幾個老太太,然后又拉來幾個老太太。就這樣一個拉一個。這些老太太,以前可能并不知道小米。讓她們在網(wǎng)上買太難了。但因為小米之家,現(xiàn)在這部分用戶,也開始認識小米產(chǎn)品了,甚至喜歡小米品牌了。

  所以,從這個角度看,小米之家線下店的一部分成本,在財務(wù)上甚至可以記入小米品牌的建設(shè)費用。如果把獲得的品牌認知當成是“收益”,用費用補貼給小米之家的話,它的收入更高。

  2. 打通全渠道。

  小米把零售全渠道從上到下分為三層,分別是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是線上電商,擁有更多的商品。米家有品有20000種商品,是眾籌和篩選爆品的平臺;小米商城有2000種商品,主要是小米自己和小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品;線下的小米之家有大約200種商品。

  在這個梯度的全渠道中,小米之家還有一個重要的工作,就是從線下往線上引流,向用戶介紹更豐富的小米產(chǎn)品系列。

  用戶在小米之家購買商品時,店員會引導用戶在手機上安裝小米商城的APP,這樣他如果喜歡小米的產(chǎn)品,下次購買就可以通過手機完成,而且在小米商城,可以在更全的品類中選擇,并且沒有線下的租金成本。

  通過打通線上線下,爆品在店內(nèi)立刻就能拿到,享受了體驗性和即得性;如果是店內(nèi)沒有的商品,可以掃碼,在網(wǎng)上購買。這樣,一個到店一次的用戶,就會成為小米的會員,有機會成為小米真正的粉絲,產(chǎn)生驚人的復(fù)購率。

  我們來回顧一下“小米新零售“的八大戰(zhàn)略:

  零售=流量x轉(zhuǎn)化率x客單價x復(fù)購率。

  流量:對標快時尚選址 + 低頻變高頻

  轉(zhuǎn)化率:爆品戰(zhàn)略 + 大數(shù)據(jù)選品

  客單價:提高連帶率 + 增加體驗性

  復(fù)購率:強化品牌認知 + 打通全渠道

  這些戰(zhàn)略,都只有一個目標:提高“流量、轉(zhuǎn)化率、客單價、復(fù)購率”的效率,從而最終做到了高達27萬/平米的坪效,僅次于蘋果。在這個坪效之下,小米之家單店的費用率,居然可以做到只有8%。

  這就是“小米的新零售”:用互聯(lián)網(wǎng)的效率回到線下,給線下的體驗性和即得性優(yōu)勢,插上效率的翅膀。

  雷軍的商業(yè)信仰:小費經(jīng)濟

  聊完“小米的新零售”,我被小米和雷軍的價值觀深深震撼。但我還是忍不住問了他一個問題:雷總,你這么死磕自己,一定要把東西賣這么便宜,圖什么呢?那你怎么賺錢呢?

  雷軍說,我靠“小費”來賺錢。

  美國有家著名的會員制連鎖超市Costco(喜士多)。Costco店內(nèi)商品的綜合毛利率只有6%,其利潤主要來自于會員費和信用卡手續(xù)費。它在美國有2000萬會員,每年的會費是100-120美元,續(xù)費率達到了90%以上。

  為什么用戶愿意交會員費?因為東西太便宜了。用戶稍微多來買幾次,會員費就賺回來了。Costco會員費的本質(zhì),是用戶付給Costco的代購費:你收了我的代購費,就用心幫我去尋找最優(yōu)質(zhì)、最低價的商品吧。做得好,來年我還續(xù)費。

  雷軍說,小米要做得比Costco更好。

  Costco的會員費,還是“強制費用”,只有成為會員,才能買到低價優(yōu)質(zhì)的商品。雷軍說,小米不收取“強制費用”。我們先把極好的產(chǎn)品用極低的價格給你,和你交朋友。如果你覺得我好,也愿意的話,就再買一些其他的服務(wù)唄,比如小米電視會員?小米金融產(chǎn)品?就當給我的小費。喜歡就給,不給也沒關(guān)系。

  聽上去很美好,但是真有人給小費嗎?真賺錢嗎?

  雷軍說,我們已經(jīng)有數(shù)據(jù)了,但是還不方便透漏。在提供幾乎成本價的硬件的情況下,用戶通過購買其他服務(wù),給我們的“小費”,已經(jīng)非?捎^了。這個商業(yè)模式,已經(jīng)被驗證。他很有自信地說,如果有一天小米真的做不下去了,發(fā)動一個募捐,說不定小米用戶募捐的錢就能救活小米。

  小米在硬件方面的毛利率不高,基本是貼著成本經(jīng)營。小米的主要利潤來自其互聯(lián)網(wǎng)服務(wù),包括會員、金融、廣告等,相當于是用戶打賞給小米的小費。

  掛掉和雷軍的電話,我突然想起,2014年我訪談小米的投資人,晨興資本董事總經(jīng)理劉芹時,他給我講過2010年他決定投資小米的故事。

  某個月黑風高的夜晚,雷軍給劉芹打電話,講他的這套模式和邏輯,從晚上通話到第二天白天,談了整整一夜,十幾個小時打掉了3塊電池。聊完后,劉芹就決定給雷軍投資。

  雷軍今天給我講的基于“互聯(lián)網(wǎng)效率”的小米新零售,和基于“小費經(jīng)濟”的小米商業(yè)模式,相對于當年的那個電話,幾乎沒有變過,唯一的差別就是,這些過去是想法,現(xiàn)在正在逐漸變成現(xiàn)實。

  最后雷軍說,到底什么是新零售?新零售,就是更高效率的零售。這么來看,美國的Costco和德國的ALDI,效率都非常高,它們是上個世紀的新零售。導致他們成功的,不是科技,而是對效率的信仰。

  小米的新零售能成功嗎?小米過去一年,從快銷品零售業(yè)大量吸引人才,不少員工來自蘋果、優(yōu)衣庫、GAP、無印良品。小米摩拳擦掌,我們拭目以待。

  祝福小米。祝福所有把提高商業(yè)效率作為目標的創(chuàng)新者。

  這個世界上哪有什么“新零售”,只有更高效率的零售。


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