來源：心聲社區(qū)

　　產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”。

　　01 “只有創(chuàng)新才能在競爭激烈的市場中生存”

　　世界上唯一不變的就是變化，這是英特爾公司總裁的名言。不站在一定高度去看市場，不努力學習，不努力思考、分析，怎么可能在變化的市場上獲得成功？（節(jié)選自《刨松二次創(chuàng)業(yè)的土壤》，1998）

　　提起“柯達時刻”，人們想到的是值得留存與回味的記憶。伊士曼柯達公司，這個曾經(jīng)世界上最強大的公司，如今的市值只有不到十億美元。哈佛商學院2005年的一份研究報告顯示，截止1975年，柯達壟斷了美國90%的膠卷市場以及85%的相機市場份額。直到1997年，柯達的主要競爭對手富士膠卷才搶占了部分美國市場，但也僅是可憐的17%。

　　過去，柯達的核心業(yè)務是售賣膠片，但在數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)浪潮興起的時候，他們卻失去了創(chuàng)新的渴望、革自己命的勇氣。

　　柯達停滯不前，它的競爭對手——富士反而創(chuàng)造了許多新機會。這家日本公司開發(fā)與膠片業(yè)務并行的產(chǎn)品，如磁帶光學技術(shù)、錄像帶以及復印機和辦公自動化項目等，尤其是還與施樂成立了合資企業(yè)。如今，富士的年收入超過200億美元，在醫(yī)療及電子業(yè)務市場都有一席之地，文檔解決方案業(yè)務更是為其賺取了巨大收益。

　　柯達的故事，是一個潛力喪失的悲劇。這家美國標志性公司擁有人才、金錢甚至先見之明，本可以進行漂亮轉(zhuǎn)型，然而卻最終淪為顛覆性變化中的犧牲者。

　　歷史和現(xiàn)實都告訴我們，全球市場競爭實質(zhì)上就是和平時期的戰(zhàn)爭。激烈競爭中任何企業(yè)都不可能常勝，行業(yè)變遷也常常是翻云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已消失在歷史風雨中。

　　華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗，不斷清除影響我們內(nèi)部保持活力和創(chuàng)新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。（節(jié)選自關(guān)于近期公司人力資源變革的情況通告，2007）

　　02 “創(chuàng)新雖然有風險，但不創(chuàng)新才是最大的風險”

　　有創(chuàng)新就有風險，但絕不能因為有風險，就不敢創(chuàng)新。回想起來，若不冒險，跟在別人后面，長期處于二流、三流，我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權(quán)利。若因循守舊，也不會取得這么快的發(fā)展速度。（節(jié)選自《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）

　　華為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。

　　唯有世界領(lǐng)先，否則隨時都可能破產(chǎn)。作為一個直接和國外著名廠商競爭的高科技公司，沒有世界領(lǐng)先的技術(shù)就沒有生存的余地。（節(jié)選自《目前形勢與我們的任務》，1995）

　　對于處于激烈市場競爭的企業(yè)來說，沒有領(lǐng)先的技術(shù)意味著沒有生存的余地，但是過于超前的技術(shù)領(lǐng)先同樣意味著死亡。

　　蘋果30年的創(chuàng)新史上，也曾走過彎路。蘋果的追求是做出“完美的機器”。在這種心理的驅(qū)使下，蘋果公司不計成本什么都做，從硬件到軟件，而不像微軟那樣在一開始時就有所專攻。

　　在硬件制造上，蘋果既做臺式機，也做服務器，還做筆記本，從PC整機到鼠標、打印機、掃描儀，數(shù)碼播放器，應有盡有。蘋果甚至與運動休閑服裝生產(chǎn)商Burton共同推出了世界上第一件所謂電子夾克衫。但是，蘋果似乎忘了自己是為了誰創(chuàng)新，往往造成新產(chǎn)品太過超前，叫好不叫座。

　　03 “領(lǐng)先半步是先進，領(lǐng)先三步成先烈”

　　超前太多的技術(shù)，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統(tǒng)計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)不先進而死掉的，而是技術(shù)先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。

　　許多領(lǐng)先世界潮流的技術(shù)，雖然是萬米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。但是企業(yè)沒有先進技術(shù)也不行。華為的觀點是，產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”，明確將技術(shù)導向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導向戰(zhàn)略。

　　通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地技術(shù)上引導創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。（節(jié)選自《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）

　　只有客戶需求真實產(chǎn)生的機會窗出現(xiàn)時，科學家的發(fā)明轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品才產(chǎn)生商業(yè)價值。投入過早也會洗了商業(yè)的鹽堿地，損耗本應聚焦突破的能量。

　　例如：光傳輸今天是人類信息社會最大的需求，而十幾、二十年前，貝爾實驗室可是最早發(fā)現(xiàn)波分，北電是首先產(chǎn)業(yè)化的，他們可是領(lǐng)導著人類社會，北電的4G投入過早、過猛，遭遇挫折。前車之鑒，是我們的審慎的老師。（節(jié)選自任正非與英國研究所、北京研究所、倫敦財經(jīng)風險管控中心座談的紀要，2015）

　　04 “鮮花插牛糞上，繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新”

　　基于存在的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，更容易取得商業(yè)成功。創(chuàng)新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是全面繼承的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。

　　從事新產(chǎn)品開發(fā)不一定是創(chuàng)新，老產(chǎn)品上不斷改進不一定不是創(chuàng)新，這是一個辯證的認識關(guān)系。一切以有利于公司目標的實現(xiàn)成本為依據(jù)，要避免進入形而上學的誤區(qū)。（節(jié)選自《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

　　華為長期堅持的戰(zhàn)略，是基于“鮮花插牛糞上”的戰(zhàn)略，從不離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新。鮮花長好后，又成為新的牛糞，我們永遠基于存在的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新。云平臺的前進過程中，我們一直強調(diào)鮮花要插牛糞上，綁定電信運營商去創(chuàng)新，否則我們的云就不能生存。（節(jié)選自《五彩云霞，飛遍天涯》，2010）

　　所謂允許創(chuàng)新，還要提倡功過相抵，允許犯錯誤，允許資源配置上有一定的靈活性，給其創(chuàng)新空間。不允許功過相抵，就沒人敢犯錯誤，就沒人敢去冒險，創(chuàng)新就成了一句空話。20世紀80年代的改革熱情高漲，是因為有創(chuàng)新機制，允許功過相抵，而到后期乃至現(xiàn)在為什么沒有創(chuàng)新？就是因為功過不再相抵、沒人敢犯錯誤。而沒有了創(chuàng)新機制，用再大的聲音喊“大膽創(chuàng)新”的口號也沒有用。

　　因此，無論過去、現(xiàn)在還是將來，無論是減慢速度的過程中，還是飛速發(fā)展的過程中，創(chuàng)新機制都不能停，創(chuàng)新精神和意識華為永遠不能泯滅。一旦磨滅，我們的隊伍很快就會被消滅。因此，一定要給創(chuàng)新以空間。（節(jié)選自《分層授權(quán)，大膽創(chuàng)新，快速響應客戶需求》，2001）

　　05 容忍失敗，寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想

　　我們能接受貝多芬到華為應聘嗎？誰知道，聾子也能成為音樂家呢？華為公司要能容忍一些“歪瓜裂棗”，容忍一些不太合群的人，允許他們的思想能在公司發(fā)酵。

　　看待歷史問題的時候，特別是做基礎(chǔ)科學的人，更多要看到你對未來產(chǎn)生的歷史價值和貢獻。我們公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，他們把“裂”寫成劣等的“劣”。我說你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜。他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。

　　從事基礎(chǔ)研究的人，有時候不需要急功近利，所以我們從來不讓你們?nèi)ケ日撐臄?shù)量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實實地做學問。但做得也不夠好，為什么說不夠好呢，就是我們的價值觀也不能完全做到統(tǒng)一，統(tǒng)一的價值觀是經(jīng)過多少代人的磨合才有可能的，現(xiàn)我們也不能肯定，但是我們盡力去做。（節(jié)選自任正非與2012實驗室座談會紀要，2012）

　　06 “只有擁有核心技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)，才能進入世界競爭”

　　未來的藍圖是美好的，作為一個直接和國外著名廠商競爭的高科技公司，沒有世界領(lǐng)先的技術(shù)就沒有生存的余地，奮力發(fā)展各種尖端科技之時，應加強知識產(chǎn)權(quán)的保護工作，公司的每一位員工都應像保護自己的眼睛一樣保護公司的知識產(chǎn)權(quán)。（節(jié)選自《目前形勢與我們的任務》，1995）

　　但是華為的知識產(chǎn)權(quán)之路并非一帆風順。2003 年，是華為的低谷，也是一個重大的轉(zhuǎn)折關(guān)頭。元旦剛過，中國的春節(jié)前夕，1 月22 日，全球數(shù)據(jù)通信的巨頭企業(yè)思科（34.11， 0.07， 0.21%），對華為發(fā)起猝不及防的進攻，思科起訴華為侵犯知識產(chǎn)權(quán)，起訴書長達70 多頁，該訴狀實際上幾乎涵蓋了全部的知識產(chǎn)權(quán)法類別。

　　倉促之間，華為的高層團隊們被迫應戰(zhàn)，一年半之后的2004 年7 月28 日，這場被3Com全球總裁布魯斯·克勒夫林稱為“有趣的戲劇表演”的官司，終于塵埃落定，雙方以和解告終，各賣各的產(chǎn)品，各付各的訴訟費，沒有道歉，更沒有賠償，而且判定思科永久不得就同一問題起訴華為。

　　華為的領(lǐng)導層很清楚，盡管華為已經(jīng)具備強大的技術(shù)實力，但在全球信息技術(shù)的大棋盤上，華為仍然是后進者，是一個舉足輕重的棋子而已——

　　至今為止，華為沒有一項原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明，主要做的、所取得的，是在西方公司的成果上進行了一些功能、特性上的改進和集成能力的提升，更多的是表現(xiàn)在工程設計、工程實現(xiàn)方面的技術(shù)進步，與國外競爭對手幾十年，甚至上百年的累積相比還存在很大的差距；對于華為所缺少的核心技術(shù)，只是通過購買的方式和支付專利許可費的方式，實現(xiàn)了產(chǎn)品的國際市場的市場準入，并在競爭的市場上逐步求得生存。這比自己繞開這些專利采取其他方法實現(xiàn)，成本要低得多，由于華為支付費用，也實現(xiàn)了與西方公司的和平相處。

　　2010 年，華為向西方公司支付的專利許可費為2.22 億美元，2013年為3億美元。僅支付給美國高通公司的知識產(chǎn)權(quán)費用已累計接近10億美元，在中國公司中無疑是最多的。不過這換來的，是華為幾百億美元的合同銷售額。（節(jié)選自《下一個倒下的會不會是華為》）

　　我們要清醒認識到，未來一定會有一場知識產(chǎn)權(quán)大戰(zhàn)，我們要構(gòu)筑強大的知識產(chǎn)權(quán)能力，來保護自己不被消滅，但我們永遠不會利用知識產(chǎn)權(quán)去謀求霸權(quán)。當我們想從這里謀取利益，實際就開始走向死亡。（節(jié)選自任正非IP交付保障團隊座談會上的講話，2014）

　　知識產(chǎn)權(quán)的問題上，盡管我們很努力，盡管我們做得很優(yōu)秀，但是人類歷史的長河中，還是不夠。所以談判過程中，我們要學會適當?shù)赝讌f(xié)，這就是“開放、妥協(xié)、灰度”。不要強勢就不饒人，得意變猖狂是小人，我們要做肚量大的人。

　　“一紙書來只為墻，讓他三尺又何妨？萬里長城今猶在，不見當年秦始皇。”就是說其實我們合理談判的前提下，可以對西方公司讓步一點，因為我們還會更強大。你們可以去安徽桐城的六尺巷，好好體驗一下古時候偉大人物的胸懷，有胸懷才能有天下。（節(jié)選自任正非與法務部、董秘及無線員工座談會上的講話，2015）