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　　文/金錯刀

　　侯為貴無疑是個好人，對員工也極其溫和，在中興的歷史上，侯為貴一共只免過三位高管，其中有兩位還被送到美國去學習。回國后，侯為貴給他們安排了新的工作。

　　最近看中興員工跳樓的新聞，刀哥就在想：

　　要是侯為貴還掌權的話，這件事，估計就不會發(fā)生了！

　　有他在，中興的離職溝通，絕對會更溫和一些！

　　可話說回來，要不是他，中興估計也落不到今天！

　　1、曾是華為老大哥，逼著任正非狂奔！

　　如今，華為的營收是中興的6倍，放在30年前，這個數(shù)據(jù)，是要倒過來的。

　　1985年，改革開放初期，作為航天691廠技術科長、技術專家的侯為貴，被派到深圳，做起了電子表、電子琴的加工業(yè)務，一年就賺了35萬元，這就是最初的中興通訊。第二年，他用做貿(mào)易掙來的錢成立研發(fā)小組，專攻交換機領域，3年研發(fā)出中國第一臺具有自主知識產(chǎn)權的數(shù)字程控交換機。

　　到1992年，中興合同銷售額已經(jīng)突破1億元。就此，中興進入通信領域，并一發(fā)不可收拾。

　　就在侯為貴專心研制交換機時，轉業(yè)軍人任正非乘上了南下深圳的列車。1988年，他和幾個人合伙湊了10萬元，在一棟居民樓里成立了華為技術有限公司，最初代理了香港一家公司的用戶交換機產(chǎn)品，開始走上銷售電信設備的路子。

　　經(jīng)過兩年的積累，華為在沿海區(qū)域建立了自己的銷售網(wǎng)絡，任正非也開始做研發(fā)，推出了自己生產(chǎn)的數(shù)字程控交換機。

　　同城創(chuàng)業(yè)的兩人，惺惺相惜，還多次聚在一起，討論民族通訊崛起的道路。

　　但商場哪有永遠的朋友？

　　1996年，侯為貴決定突破原來產(chǎn)品結構上的單一性，向多元化領域擴展；湊巧的是，任正非也在同一年為華為制定了發(fā)展計劃。兩家在產(chǎn)品結構上，至少有70%是重合的。

　　隨即，雙方開始緊鑼密鼓地排兵布陣。任正非靠極具攻擊性的銷售團隊，四處出擊，爭奪市場；而侯為貴則使出價格利器，用低價俘獲人心。

　　同城兄弟頭一回有了針鋒相對的苗頭！是繼續(xù)各自為戰(zhàn)，還是直接撕破臉皮兵刃相見？

　　任正非選擇了出手！

　　1998年，華為在湖南、河南項目的投標書中，加入了打擊中興的內(nèi)容。第二天，中興開始反擊，如法炮制。結果，中興贏得了訂單。

　　任正非不甘示弱，隨后在法院起訴中興，指責對方作引人誤解的對比。很快，侯為貴便以相同的理由狀告華為。雙方的關系劍拔弩張。

　　以侯為貴的性格，他不太愿意大動干戈。據(jù)說，華為剛開始告中興時，他一直想不通對方為什么要起訴。后來，隨著競爭不斷加劇，他也就慢慢習慣了。

　　在這場“中華”大戰(zhàn)中，中興贏得了更多賠償，而華為則贏得了更多市場。

　　從1998年到2000年，中興年銷售額從41億元僅增至102億元，而華為年銷售額則從89億元增至220億元，一舉奠定自己的王者地位。

　　結下了梁子的“中華”，在此后的15年里，時常貼身肉搏，從國內(nèi)打到國外。

　　競爭最激烈時，半路截住對方投標人員的事情時有發(fā)生，雙方員工以各種外號來“互罵”。例如，華為員工稱中興為26，暗喻對方是二流企業(yè)，中興員工則稱華為是28，比26還2。

　　打的激烈，差距也越拉越大，2016年華為營收是6000億元，中興只有1000億。

　　隨著營收差距拉大，任正非看不起侯為貴的言論甚囂塵上。

　　纏斗 15年，任正非恨他不難理解，可看不起他，又是為什么？

　　2、任正非“看不起”侯為貴的三個理由！

　　任正非跟侯為貴，同為中國第一代企業(yè)家，兩人在很多事情上，有共通性！

　　例如和任正非一樣，侯為貴在生活中也非常節(jié)儉，常年穿一件“土里土氣”的夾克，出差也一切從簡，只坐經(jīng)濟艙，不住豪華間，經(jīng)常還自己帶鍋去酒店熬粥。

　　但兩人在經(jīng)營企業(yè)上，處事風格截然不同。

　　當慣學霸、做過老師的侯為貴，一直喜歡四平八穩(wěn)的處事風格，也很少有過激行為，做事永遠不緊不慢。

　　有一次，網(wǎng)絡事業(yè)部在南京開會，負責人請他去講話。不巧趕上飛機晚點，晚上7點的航班，到11點還沒起飛。侯為貴也不著急，一個人坐在候機廳里看書。后來，還是負責人覺得太晚了，打電話讓他回去，他才回去。

　　經(jīng)營企業(yè)，他也講中庸之道。

　　在侯為貴看來，如果領導者只考慮五年以后怎么樣，現(xiàn)在就要賠著做五年，這肯定不行。這種事做多了，企業(yè)就活不下去了，能掌握好公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展和當期經(jīng)營的平衡，就是個比較好的經(jīng)營者。

　　而任正非是典型的狼性進攻風格，雙方創(chuàng)始人不同的經(jīng)營理念，導致兩家多次選擇不同！

　　首先是花錢的方向。前十年，兩家的營收基本在同一水平上，相差不過20億。

　　但是從2004年以后，中興與華為的差距越來越大，從1.5倍到2倍再到2.5倍……

　　因為兩家花錢的方向完全不對了！

　　2004年前后，中興靠小靈通的爆發(fā)，產(chǎn)生了不錯的業(yè)績，但它更加務實，重視現(xiàn)金流。而華為跑去拼未來了，變得更加重視技術研發(fā)投入。

　　“給的錢多了，不是人才的也變成了人才！”砸錢的華為，很快搞定了WCDMA！

　　后來的中華酷聯(lián)時期，中興也是走保守的價格戰(zhàn)路線，而華為則砸錢搞研發(fā)。

　　其次，判斷價值的方向。

　　中興前任總裁是南京郵電學院老師，身上的書卷氣很濃。因為CDMA技術要求更高，所以他強推研究CDMA。

　　但好技術在商業(yè)上卻不一定能成功。最簡單的例子是摩托羅拉的依星計劃，它計劃發(fā)射28顆衛(wèi)星，就再也不用布網(wǎng)了，這個想法是好的，但成本太高了。

　　后來果不其然，CDMA的授權費各方面成本都很高，沒法進行大規(guī)模普及，后來被高通也放棄了，而WCDMA專利分散，方便大家形成交叉專利，很快成本就能降下來，華為就抓住了這個機會。

　　最后，還有投資布局。

　　軍旅生涯在任正非身上打下了深刻的烙印，因此他也把很強的軍人氣質(zhì)植入到華為當中，無論建立是張牙舞爪進攻性極強的銷售團隊，還是賭賽道，他只求快求狠，絕不求穩(wěn)！

　　為了讓這批一線戰(zhàn)士心甘情愿地不惜一切代價搶奪市場，任正非制定了一系列頗具吸引力的激勵機制，傳聞其提成比例就高于行業(yè)平均水準5個點左右。

　　侯為貴絕對做不到這一點，他不喜歡高狼性銷售那一套，鐘意更穩(wěn)妥的經(jīng)營之道，就連投資，也是走的非常安全：

　　“我跟蹤了很多東西，一看到這個機會非常大，我就發(fā)力，一看到機會不大，漸漸就放棄了�！�

　　“作為公司的決策者和管理者，不能只顧當期利潤而忽略長期發(fā)展。”

　　溫和的中興，在跟華為漫長撕逼戰(zhàn)里，也不是沒有贏過，小靈通、CDMA，以及早期的中華酷聯(lián)，都賺的盆滿缽滿！

　　但最后，這些優(yōu)勢，不是被時代拋棄，就是被華為超越！

　　3、員工離職中興后，竟這樣說……

　　侯為貴無疑是個好人，對員工也極其溫和，在中興的歷史上，侯為貴一共只免過三位高管，其中有兩位還被送到美國去學習�；貒�后，侯為貴給他們安排了新的工作。

　　他對下屬也很親切，和員工溝通，從來不居高臨下，更多是一種咨詢式的交流：你覺得這個怎么樣？你有什么想法？只要不違反規(guī)定，什么都可以談。

　　2016侯為貴退休時，說，“我留給中興最有價值的并不是賬面上的財富，而是經(jīng)過多年沉淀、并得到全體員工認可的一種企業(yè)文化。”

　　可離職的員工，卻在微博上說：

　　離開華為的的往往念華為的好，離開中興的，往往只記得中性的壞！