春節(jié)前夕，看到一條宣傳文案，描述某電信運營商省級支撐系統(tǒng)割接上線的場景。我們來看文案中的一組數(shù)據(jù)：5800余項功能、38000余個資費、9000余個營銷案、幾千萬行代碼全部重構。

這組數(shù)據(jù)看得我實在心疼--我們的業(yè)務、我們的系統(tǒng)，是在背負著多重的包袱！

電信運營商是數(shù)字化的領跑者還是落后分子？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是近年來非常時髦的話題，而電信運營商的數(shù)字化程度處于何種位置，一直存在爭議。

一方面，電信運營商的業(yè)務早就超越了模擬通信的時代，而且無論是內(nèi)部管理還是對外的服務，都廣泛運用計算機、通信、網(wǎng)絡等先進技術，長期以來，與金融行業(yè)比肩成為計算機領域最領先的行業(yè)。

另一方面，電信運營商在和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的交鋒中節(jié)節(jié)敗退，騰訊的微信和電信運營商搶入口，阿里的電商和電信運營商搶生意。曾幾何時，互聯(lián)網(wǎng)公司是電信運營商眼中的小弟；但如今外有行業(yè)趨勢，內(nèi)有政策扶持，在數(shù)字化的道路上甩掉電信運營商好幾條街，還有漸行漸遠的架勢。

眼見互聯(lián)網(wǎng)公司風頭正盛，兵強馬壯，電信運營商即使心有不服，嘴上也不敢造次，無論是厲兵秣馬試圖東山再起的，還是看破紅塵俯首甘為管道的，內(nèi)心都將互聯(lián)網(wǎng)公司視為數(shù)字化的領導者和標桿企業(yè)。

將互聯(lián)網(wǎng)公司視為數(shù)字化企業(yè)之神的，不僅是傳統(tǒng)的電信運營商，也包括咨詢公司和電信設備制造商。在他們心目中，電信運營商的數(shù)字化該沿著互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展軌跡走下去，換句話說，只有變身為互聯(lián)網(wǎng)公司，才是電信運營商成功完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

業(yè)務簡化和集中運營，對于這兩方面，電信運營商非常希望向互聯(lián)網(wǎng)公司學習和借鑒；其中業(yè)務簡化的擁護者主要來自一線，而集中化的問題更受到領導的重視和關注。

電信運營商的業(yè)務規(guī)則多且復雜

三年前，我曾經(jīng)寫過一篇《集中運營，運營商學不會》，談到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的集中運營讓電信運營商羨慕卻又學不會。三年多過去了，當時的觀點依然有效，當時提出的問題至今也沒怎么解決，運營商在集中化方面仍然顯得束手無策。

阻攔集中化的，除了人為因素，更大的障礙在于龐雜無比的存量規(guī)則。要做真正意義上的集中化，必須先進行存量規(guī)則的梳理和優(yōu)化。

什么叫業(yè)務規(guī)則梳理？通俗地說就是在支撐系統(tǒng)設計開發(fā)之前，把需要實現(xiàn)的業(yè)務規(guī)則整理成文檔提交給開發(fā)人員，看似這是業(yè)務人員的工作，但實際情況下，往往需要業(yè)務和技術兩方配合完成。由于時間久遠，人員更迭，很多業(yè)務規(guī)則的具體細節(jié)被遺忘，需要重新查找原始文件或者閱讀系統(tǒng)里的代碼才能復原，工作量可想而知。面對數(shù)以萬計的業(yè)務規(guī)則，業(yè)務和技術人員需要花多長時間才能清理完成？

請注意，這只是業(yè)務梳理的基礎工作，不包括討論和決策的內(nèi)容。

請注意，這只是業(yè)務梳理的工作內(nèi)容，不包括通過開發(fā)集成將需求實現(xiàn)的工作量。

電信運營商的存量規(guī)則有多少，看開篇的數(shù)據(jù)。一個中等規(guī)模的省級公司，客戶總數(shù)上千萬，而新上線的系統(tǒng)里有數(shù)萬套餐資費，再加上營銷案，組合起來得接近六位數(shù)了。除了套餐資費，還有受理開通、服務繳費、客服投訴等大量的業(yè)務運營流程規(guī)則，還有各自不同的限制條件和互斥關系。一套支撐系統(tǒng)代碼幾千萬行，并不是開發(fā)人員水平低、能力差，實在是因為業(yè)務太復雜，規(guī)則太多了。

更何況，全國31個省，每個省的存量規(guī)則在量級上都差不太多；而且每個省采取獨立運營的方式，所以省與省之間的差異還非常大。如果要推進集中化，需要進行全國范圍的存量規(guī)則梳理，將業(yè)務流程在一定程度上統(tǒng)一，這將是多大的工作量？！

電信運營商簡化規(guī)則難在哪兒

主觀上都想簡化業(yè)務規(guī)則，可由于諸多原因，存量規(guī)則簡化的問題很難操作。

首先，電信運營商的業(yè)務規(guī)則不僅數(shù)量太多，還有很多存在交叉和關聯(lián)。比如某個業(yè)務是另一個業(yè)務的前提條件（如沒有開通4G就不能使用VoLTE，沒有開通數(shù)據(jù)業(yè)務就不能開通彩信）；某一個業(yè)務與另一個業(yè)務互斥（如合約未到期不能變更套餐，某些集團客戶成員不能自行使用積分）；某一個業(yè)務與另一個業(yè)務關聯(lián)（消費達到一定額度才送寬帶，降低套餐后寬帶失效）等等。

如果進行某業(yè)務的簡化，需要先理清與其他規(guī)則的關系。如果預先沒有分析清楚就直接操作，輕則導致計算失誤，重則引發(fā)用戶投訴，甚至可能因此導致系統(tǒng)崩潰。

其次，電信運營商的很多規(guī)則是用來進行管控和免責的，并非從客戶視角出發(fā)，如果簡化或者取消，就意味著增加風險。這些規(guī)則和條款不僅是運營商自身定義的（比如增值業(yè)務訂購前需要進行二次確認），有些還是行業(yè)管理必須疊加上去的（比如實名制認證），還有些是因為實現(xiàn)這些規(guī)則而必須有的規(guī)則（實現(xiàn)這些功能必要的驗證、接口、異常處理流程）。這個環(huán)節(jié)加一點，那個節(jié)點加一點，整體鏈條就長到不得了。

負責優(yōu)化的人員找到這些規(guī)則的守衛(wèi)者時，往往會碰一鼻子灰，即便是領導也不敢拍板將這些環(huán)節(jié)省略掉。直白地講，要想對這些規(guī)則優(yōu)化，很難找到責任承擔者，變有風險，不變無責，為何要變？至于用戶不好用，系統(tǒng)太復雜，與我何干？其結果還是動不得，改不了。

更不要說，有些規(guī)則就是領導的手筆，甚至有人為此立功受獎的，沖這些業(yè)務規(guī)則出手下刀，你想干什么？

難怪有人抱怨，做業(yè)務簡化就像掉進蜘蛛網(wǎng)里，一舉一動都會被各種牽扯，掙扎不動了躺在那里，舒服倒是挺舒服，就是等死。

資費由簡到繁和由繁到簡

從當前時點來看，電信運營商沒有必要有這么多資費產(chǎn)品；然而正是這些現(xiàn)在被批評的資費產(chǎn)品，曾經(jīng)為電信運營商的發(fā)展立下汗馬功勞。

在我看來，電信運營商的套餐資費是運用價格杠桿成功發(fā)展業(yè)務的最佳案例。通信網(wǎng)絡是基于行業(yè)標準進行建設的，業(yè)務和產(chǎn)品單一且趨同的情況下，價格因素成為發(fā)展客戶的重要因素。

降低單價可以增加用戶規(guī)模，也有利于增加業(yè)務量；然而全面降價也會引起收入下滑，如果業(yè)務量沒有增長，降價就會引發(fā)減收，得不償失。

電信運營商的套餐主要是針對特定客戶群體進行定向的價格優(yōu)惠。對于某些客戶來說，這個套餐是降價，覺得合算就選擇入網(wǎng)；而對另一批用戶來說，未必合算，于是就不換套餐。這樣對于運營商來說，絕大部分客戶的資費和收入沒有變化，而一定程度和范圍的降價又引來新客戶，在市場競爭不是特別激烈的情況下，對資費價格管控得好，就既能維持單價不迅速下滑，還能不斷發(fā)展客戶和業(yè)務量，企業(yè)的經(jīng)營狀況越來越好。

電信運營商的屬地化經(jīng)營也曾有類似的優(yōu)勢：在不同地域推出不同的資費產(chǎn)品，各地個性化的經(jīng)營策略可以匹配當?shù)氐南�費水平、行為特點、網(wǎng)絡覆蓋等。與有著高管控需求的金融行業(yè)不同，電信運營商單筆業(yè)務風險不大，所以完全可以放權給基層，靈動地各自為戰(zhàn)，實現(xiàn)業(yè)務快速發(fā)展。

隨著時間的推移，套餐對推動業(yè)務發(fā)展的作用越來越小，加之國內(nèi)電信運營商被妖魔化，對套餐口誅筆伐不絕于耳。如今連電信運營商自己都忘記了套餐和屬地化營銷的緣由和價值，忘記了自己的成功要訣之一就是通過套餐緩慢釋放價格彈性。

如今產(chǎn)業(yè)形態(tài)和市場競爭環(huán)境已與當年大不同，運營商與客戶的市場地位完全倒換，曾經(jīng)正確的多套餐多業(yè)務交叉捆綁客戶的模式已經(jīng)不適應，屬地化運營的高成本也難以帶來更大收益，資費產(chǎn)品宜簡不宜繁，這都是不爭的事實。

簡化存量資費比簡化規(guī)則更麻煩

簡化存量資費直接關系到客戶利益，運營商還背負著社會和諧穩(wěn)定的重任，因此絕對不能簡單粗暴，必須要征得客戶的認可。

電信運營商的業(yè)務是租約模式，一次簽約，周期性付費，變更套餐產(chǎn)品和服務計劃必須是客戶和企業(yè)協(xié)商一致。如果客戶不同意，即便只有一個客戶存在，這個資費產(chǎn)品就不能下線。

要清退某一個套餐的使用客戶，需要與客戶一對一協(xié)商溝通，甚至需要付出一些營銷資源；而成功清退某個套餐之后，肯定不會帶來業(yè)績增長，甚至可能導致收入降低（資費整體處于下降通道，新資費肯定要比老套餐便宜，才能讓用戶同意變更）。

如果保留呢？不過是IT支撐系統(tǒng)保留下這個存量規(guī)則而已，相對于幾萬種資費來說，這個增量可以忽略不計。

一個省級運營商的幾萬種套餐資費中，用戶規(guī)模上萬的也就幾十種，而客戶數(shù)在百人以下的則上萬，可優(yōu)化的空間理論上非常大。簡化資費理論上不僅可以降低支撐系統(tǒng)的成本，同時也降低了服務成本，提升客戶滿意度。

但是，這只是理論上。從局部來看，從操作層面來看，費心費力地清理套餐，成本增加了，又不會產(chǎn)生什么效益，還有用戶投訴等風險存在，為什么要做？要達成理論上的目標，這樣的工作要重復上萬次，誰知道做完的時候，那個下達指令的領導在哪里？

所以說，這又是一張蜘蛛網(wǎng)。

沒有結論的結尾

無論是存量的規(guī)則還是存量資費，優(yōu)化簡化工作說起來似乎容易，但不具備可操作性。

有人建議拋開存量，對新業(yè)務使用新規(guī)則，讓老業(yè)務自生自滅。其結果往往是：老的存量業(yè)務還沒有滅掉，新業(yè)務新規(guī)則變成了新的存量。

有人建議集中發(fā)展新業(yè)務，將存量用戶作為新業(yè)務拓展的基礎。其結果往往是：新業(yè)務與存量業(yè)務發(fā)生關聯(lián)，最終捆綁和整合又回到屬地完成。

如果忽視存量規(guī)則的復雜關聯(lián)，如果還想依托屬地存量客戶拓展業(yè)務，如果受制于客戶滿意度等指標不敢壯士斷腕，如果電信運營商仍將安全穩(wěn)定視為首要追求，那么電信運營商的存量負重問題不但很難從根本上解決，還會越來越重。

在別人眼里，存量客戶是搖錢樹聚寶盆；而在電信運營商的體系里，存量帶來的負重問題越來越成為制約發(fā)展和增長的核心。現(xiàn)在不狠下心來解決，問題積得越多，前行就越困難。