▲任正非

　　來(lái)源：新華網(wǎng)思客

　　本文整理參考任正非簽發(fā)的[2018]051號(hào)電郵《熵減——我們的活力之源》。

　　我們公司所處的ICT行業(yè)有這樣一個(gè)年齡層級(jí)分類：

　　爺爺輩：愛(ài)立信、諾基亞都是100多歲，IBM是快100歲，惠普78歲；

　　大叔輩：這一輩主要是三個(gè)70后和兩個(gè)80后，微軟、蘋果、Oracle依次是75、76、77年成立的，三個(gè)70后，84年成立的思科和87年注冊(cè)的華為，這兩個(gè)是80后；

　　小鮮肉輩：包括Facebook、谷歌、亞馬遜，以及中國(guó)的BAT，這些都是2000年以后成立的，到現(xiàn)在不到20歲。

　　我們發(fā)現(xiàn)，小鮮肉普遍很值錢，大叔們是渡過(guò)中年危機(jī)的值錢，爺爺們普遍不值錢。

　　任總在《一江春水向東流》里面說(shuō)過(guò)一句話：“歷史規(guī)律就是死亡，而我們責(zé)任是要延長(zhǎng)生命�！�

　　不管是個(gè)人，還是企業(yè)，最終都是要死的。我們的努力就是讓死晚一點(diǎn)到來(lái)，不要過(guò)早地夭折。

　　我們今天討論的熵減話題就是給我們一個(gè)視角，讓我們看看如何努力延長(zhǎng)企業(yè)的壽命，如何讓熵減做好人才培養(yǎng)和激勵(lì)，成為企業(yè)的活力根源。

　　1

　　企業(yè)之熵

　　我們先看下表來(lái)了解一下熵的概念。

　　理解了熵的理論后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)華為雖然最近這兩三年才開始講熵，經(jīng)我們回溯發(fā)現(xiàn)，華為創(chuàng)立30年以來(lái)，從管理哲學(xué)闡述到各項(xiàng)政策制定，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人才管理等方面，隱約契合著耗散結(jié)構(gòu)的特征，提倡與外界積極開展物質(zhì)、能量、信息交換的開放精神。

　　有次我跟一位高管一起開會(huì)，談到公司新業(yè)務(wù)時(shí)，他說(shuō)，在老家有一句話，要判斷一個(gè)家族是不是未來(lái)有希望，就要聽他家院子中有沒(méi)有嬰兒的啼哭。植物發(fā)新芽、家中產(chǎn)嬰兒這些都是熵減的現(xiàn)象。

　　這就給了我們的一個(gè)重要啟示，也許歷史、宇宙、人生的總趨勢(shì)是熵增，但如果遵循耗散結(jié)構(gòu)的規(guī)律，我們就有可能在熵增這個(gè)大環(huán)境下，構(gòu)建一個(gè)熵減的小環(huán)境。

　　如果能讓我們的公司、我們的家庭、我們的人生在一個(gè)小環(huán)境里實(shí)現(xiàn)熵減，對(duì)我們來(lái)說(shuō)就是增進(jìn)活力，延長(zhǎng)壽命。

　　而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)正常的生命規(guī)律是從創(chuàng)業(yè)、萌發(fā)，然后到成長(zhǎng)、成熟、衰退，最后死亡這樣一個(gè)過(guò)程。所以現(xiàn)在華為面臨的一些問(wèn)題就是中年危機(jī)。當(dāng)然遇到中年危機(jī)的也不只華為，所有成功的大公司如IBM、微軟等都會(huì)遇到。問(wèn)題只是你能不能應(yīng)對(duì)中年危機(jī)。

　　企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，熵增是一個(gè)必然的趨勢(shì)。

　　從它的內(nèi)部，由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大以后，管理的復(fù)雜度也變大了，歷史沿革出的冗余的東西，不創(chuàng)造價(jià)值的東西會(huì)越來(lái)越多，邊際效益也在遞減；

　　再加上外部的技術(shù)進(jìn)步、新商業(yè)模式層出不窮、產(chǎn)業(yè)周期規(guī)律等等因素，就會(huì)不斷的對(duì)企業(yè)構(gòu)成種種威脅，最后就表現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的功能失效。

　　我們這里舉兩個(gè)業(yè)界經(jīng)典的例子，先來(lái)看看柯達(dá)的案例。

　　柯達(dá)患上了變革無(wú)力癥

　　眼睜睜錯(cuò)過(guò)了產(chǎn)業(yè)的數(shù)碼轉(zhuǎn)型

　　柯達(dá)當(dāng)年在模擬影像產(chǎn)業(yè)的輝煌超過(guò)了今天的蘋果。

　　柯達(dá)的企業(yè)文化有三個(gè)核心點(diǎn)：

　　1、永遠(yuǎn)以客戶為中心，以誠(chéng)信為首要；

　　2、永遠(yuǎn)致力于追求行業(yè)最新的科技水平；

　　3、重視人才發(fā)展，創(chuàng)立分紅，與員工分享利益。

　　這三點(diǎn)說(shuō)的都挺好，很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)公司都是這么做的，我們?nèi)A為也是這么做的。但說(shuō)的都對(duì)，堅(jiān)持有些難。

　　2000年時(shí)，膠片市場(chǎng)迅速萎縮，柯達(dá)已經(jīng)逐步陷入虧損，但由于既有的利益格局，組織人事繁雜，導(dǎo)致它變革無(wú)力，這是成功大企業(yè)的通病。

　　柯達(dá)的高管、專家中大多數(shù)都是化學(xué)家，所以第一個(gè)問(wèn)題就是，如果柯達(dá)要從模擬轉(zhuǎn)向數(shù)碼，它就需要把從上到下的技能轉(zhuǎn)為電子，這樣原來(lái)的很多化學(xué)人才都沒(méi)有用了。所以它要完成的不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型問(wèn)題，而是人才技能方面的轉(zhuǎn)型問(wèn)題。

　　還有一點(diǎn)就是盈利好時(shí)所積累的豐厚的員工福利帶來(lái)的壓力。我們看數(shù)據(jù)，柯達(dá)一個(gè)在職員工平均下來(lái)要養(yǎng)4個(gè)退休員工。華為是沒(méi)有稀缺資源作為生存依靠的公司，所以華為沒(méi)有退休福利，公司是給奮斗員工在持續(xù)績(jī)效條件下保留獲取投資收益的機(jī)會(huì)。

　　柯達(dá)公司的問(wèn)題本質(zhì)是喪失變革意愿和主動(dòng)性。

　　舉一個(gè)例子：

　　全世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，其實(shí)是柯達(dá)的工程師在1975年發(fā)明的。

　　當(dāng)時(shí)工程師把只有一萬(wàn)像素的原形機(jī)拿給公司高管看，高管說(shuō)了這樣一句話：“這個(gè)玩意很可愛(ài)，但你不要跟別人提起它。”

　　就是覺(jué)得才一萬(wàn)像素，太丑了，他沒(méi)有想到這個(gè)丑小鴨以后長(zhǎng)大了會(huì)是白天鵝。

　　所以在倒下的大公司里，從來(lái)就不缺乏洞察和新知，可惜沒(méi)有成為決策和行動(dòng)。

　　柯達(dá)失敗的根因是患上了“變革無(wú)力癥”，喪失自我批判能力。有問(wèn)題不可怕，看清問(wèn)題，面對(duì)解決，變革自救，浴火重生。

　　在拯救一個(gè)混沌系統(tǒng)時(shí)，一定要有一些新的活性因子，代表未來(lái)的方向，代表未來(lái)的希望，作為這樣一種DNA，它能夠把舊秩序重整為新秩序，實(shí)現(xiàn)真正有價(jià)值的變革。

　　所以，為什么歷史上往往是創(chuàng)新小公司把傳統(tǒng)大公司打敗了？因?yàn)閷?duì)于新業(yè)務(wù)，大公司內(nèi)部有阻礙因素，而創(chuàng)新小公司里面沒(méi)有阻礙因素，這是兩者之間本質(zhì)的差異。

　　不是說(shuō)大公司的實(shí)力不如新公司，而是它內(nèi)部有抗藥性；不是說(shuō)小公司跑得多快，而是大公司內(nèi)部的猶豫和爭(zhēng)執(zhí)，導(dǎo)致它被小公司超越。

　　惠普因?yàn)閼?zhàn)略搖擺盲動(dòng)，走向平庸　

　　我們?cè)賮?lái)看第二個(gè)例子。自1939年惠普車庫(kù)創(chuàng)業(yè)以來(lái)，它長(zhǎng)期都是硅谷精神的代表，是硅谷創(chuàng)新企業(yè)的楷模。但從2000年開始，由于沒(méi)有及時(shí)地跟上新一波技術(shù)發(fā)展，惠普一步步成為一家沒(méi)有技術(shù)的技術(shù)公司。

　　先看一下惠普之道：

　　1、重視技術(shù)創(chuàng)新，堅(jiān)持在研發(fā)上的大幅投資；

　　2、創(chuàng)立之初就倡導(dǎo)要激發(fā)員工的個(gè)人主動(dòng)性；

　　3、為員工提供優(yōu)先入股權(quán)和利潤(rùn)分享等等，鼓勵(lì)大家分享價(jià)值來(lái)共同創(chuàng)業(yè)。

　　惠普和柯達(dá)文化制度理念其實(shí)挺相似的，都非常好，但還是那句話——堅(jiān)持有些難。

　　凡是能夠成為業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀成功公司，在文化和技術(shù)層面倡導(dǎo)的東西都是類似的，而且不會(huì)過(guò)時(shí)，今天華為公司倡導(dǎo)的也是這些東西。關(guān)鍵我們要看是哪些因素導(dǎo)致這些正確的文化制度后來(lái)逐漸淪喪。

　　從2000年開始，惠普就進(jìn)入戰(zhàn)略搖擺狀態(tài)。我們看它最后五屆CEO。

　　1.90年代最后一屆CEO普萊特還算是惠普的內(nèi)生型干部，擔(dān)任CEO的時(shí)間是從1992年到1999年，這段時(shí)間正好是微軟這些新興技術(shù)公司迅速崛起時(shí)期，普萊特在任期間的惠普沒(méi)有很好地跟上新技術(shù)周期的發(fā)展，仍然躺在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上吃老本，錯(cuò)失戰(zhàn)機(jī)。

　　2。到2000年時(shí)惠普從外部引進(jìn)了卡莉，從這屆后，惠普CEO全是從外面請(qǐng)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人�？ɡ騺�(lái)了以后做的第一件大事就是，宣布惠普要成為PC業(yè)的霸主。所以2001年，惠普斥資250億美元收購(gòu)了康柏，兩家合并以后就會(huì)成為全球第一大PC制造商，但10年后，因該收購(gòu)交易減記12億美元�？ɡ蛞�?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善而卸任。

　　3。下一任CEO是馬克赫德，惠普每年把收入的8%投入到研發(fā)，而馬克把8%的研發(fā)投入降到3%。因?yàn)檫@個(gè)重大調(diào)整，從馬克開始，惠普逐漸失去了技術(shù)先進(jìn)性，變成一家沒(méi)有技術(shù)的技術(shù)公司，從此喪失了核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　4。下一任是李艾科，他為了做IT服務(wù)，花了110億美元收購(gòu)了Autonomy，但由于在盡職調(diào)查等環(huán)節(jié)中的失職，為此多支付了80億美元，使得惠普為這一筆生意陷入了巨虧，所以他只做了一年就被董事會(huì)免掉了。

　　5。然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，在戰(zhàn)略方面，惠特曼一開始還是努力維穩(wěn)，停止對(duì)PC業(yè)務(wù)的出售，但最后還是沒(méi)有辦法挽回惠普分裂的局面，于是，惠普分裂成TO B和TO C的兩家公司。

　　如果說(shuō)柯達(dá)的衰落是因?yàn)榫芙^變化，而惠普的衰落是因?yàn)槊��?dòng)，陷入了從公司治理到戰(zhàn)略管理、文化削弱等一系列惡性循環(huán)�；萜諞](méi)有一個(gè)穩(wěn)定的活性因子牽引，沒(méi)有戰(zhàn)略定力，結(jié)果就從惠普神話變成大而不強(qiáng)。

　　一個(gè)企業(yè)必須堅(jiān)守核心價(jià)值觀，堅(jiān)持戰(zhàn)略定力。如果陷入不斷的搖擺，最后整個(gè)公司就失去了方向和凝聚力。

　　2

　　巨頭的衰敗給我們的啟示

　　歷史總是在重復(fù)。在倒下的成功大公司里面，從來(lái)不缺乏洞察與新知（活性因子），可惜它們沒(méi)有成為決策與行動(dòng)，沒(méi)能自糾自救。

　　變革無(wú)力癥，本質(zhì)是喪失自我批判的能力。企業(yè)作為商業(yè)組織，最重大的變革是業(yè)務(wù)變革，特別是二三十年遇到一次的產(chǎn)業(yè)周期變革。傳統(tǒng)大公司在面對(duì)業(yè)務(wù)變革時(shí)，會(huì)遭遇一系列來(lái)自內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)和阻力，就業(yè)務(wù)變革風(fēng)險(xiǎn)管理有幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)：

　　1、首先是投資風(fēng)險(xiǎn)。一方面守著高收益、低風(fēng)險(xiǎn)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)；同時(shí)，面對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)、收益不確定的新業(yè)務(wù)。在這種情況下，決策者有很大的壓力。

　　對(duì)策：投資決策層要長(zhǎng)期堅(jiān)持思想上的艱苦奮斗，持續(xù)保持業(yè)界洞察，敢于決斷，并通過(guò)嫻熟掌控投資組合管理的理論實(shí)踐來(lái)平衡好“成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)”。

　　2、其次是權(quán)力結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。公司有位fellow說(shuō)過(guò)一句如雷貫耳的話：為什么工業(yè)革命以來(lái)，每個(gè)大的產(chǎn)業(yè)周期都是50年左右？不是新一代產(chǎn)業(yè)技術(shù)一定要過(guò)50年才能被發(fā)明出來(lái)，而是要等壓制新生事物的一代人老去，新產(chǎn)業(yè)才能成長(zhǎng)起來(lái)，這導(dǎo)致公司原有的思想話語(yǔ)權(quán)、決策權(quán)的重新調(diào)整。

　　對(duì)策：重大業(yè)務(wù)變革是一把手工程，培養(yǎng)變革領(lǐng)導(dǎo)力，最新案例就是微軟，還有GE、SIEMENS的數(shù)字化；

　　3、第三是物質(zhì)利益分配風(fēng)險(xiǎn)。從投資預(yù)算、人力編制、考核激勵(lì)等各方面，都可能存在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的爭(zhēng)奪，背后是不同的利益群體。

　　對(duì)策：盡可能在經(jīng)營(yíng)好的時(shí)候主動(dòng)變革，用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增量來(lái)投新業(yè)務(wù)，并采用差異化的考核，逐步將資源向新業(yè)務(wù)傾斜配置。

　　4、第四是就業(yè)安全感。企業(yè)要積極推動(dòng)“換腦”，以緩解“換人”引發(fā)的對(duì)隊(duì)伍的沖擊；但換人仍不可避免，必然有些人會(huì)因?yàn)樗枷牒图寄芨�不上而被邊緣化，走人�?/p>

　　對(duì)策：積極建設(shè)好內(nèi)部人才市場(chǎng)、訓(xùn)戰(zhàn)機(jī)制等；妥善處理員工關(guān)系，合理付出一些裁員的補(bǔ)償。

　　以上四個(gè)因素，是傳統(tǒng)大公司擁抱新業(yè)務(wù)的內(nèi)部挑戰(zhàn)和對(duì)策考慮。

　　3

　　華為熵減

　　華為如何解決大企業(yè)“熵增”的問(wèn)題？

　　我們組織的責(zé)任就是逆自發(fā)演變規(guī)律而行動(dòng)的，以利益的分配為驅(qū)動(dòng)力，反對(duì)惰怠的生成。民意、網(wǎng)絡(luò)表達(dá)多數(shù)帶有自發(fā)性的，我們組織卻不能隨波逐流。組織的無(wú)作為，就會(huì)形成“熵死”。

　　——《從“哲學(xué)”到實(shí)踐》（2011）

　　1。組織建設(shè)要緊跟業(yè)務(wù)，但實(shí)際上受到噪音的干擾　　

　　望著疊床架屋的組織結(jié)構(gòu)，不要焦慮，靜下心來(lái)思考。

　　這么復(fù)雜的組織形態(tài)，是被文化補(bǔ)償、權(quán)力格局、人員安排等因素給扭曲了。

　　如果排除這些噪音干擾，高效的組織形態(tài)是什么？其實(shí)就兩層。

　　現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。企業(yè)的高效組織形態(tài)是極簡(jiǎn)的，只需要兩層，代表所有權(quán)的資方團(tuán)隊(duì)做投資決策（承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)），代表經(jīng)營(yíng)權(quán)的勞方團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成（不達(dá)標(biāo)就被問(wèn)責(zé)）。

　　一個(gè)大企業(yè)為什么會(huì)演繹出那么多的中間組織層級(jí)？為了滿足管控訴求（各種報(bào)告和指令），承載歷史的軀殼（各種機(jī)構(gòu)和職位）。管控當(dāng)然是企業(yè)管理的重要訴求，但是必須控制在合理的程度。

　　2。能力是業(yè)務(wù)逼出來(lái)的，有業(yè)務(wù)實(shí)踐才有能力轉(zhuǎn)型與提升

　　組織能力，就是如何有系統(tǒng)地主動(dòng)建設(shè)相應(yīng)的業(yè)務(wù)能力，并通過(guò)組織、流程、人才、決策機(jī)制等來(lái)集成和固化個(gè)人能力。

　　早做業(yè)務(wù)，早發(fā)育能力。能力不足不用擔(dān)心，關(guān)鍵是早參與，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)打仗，金一南將軍說(shuō)：軍事教育的本質(zhì)是戰(zhàn)爭(zhēng)教育。業(yè)務(wù)實(shí)踐提升能力，包括提升決策能力，因?yàn)楣芾韺訉?duì)這個(gè)業(yè)務(wù)體驗(yàn)多了決策才有感覺(jué)。

　　3。核心價(jià)值觀是對(duì)人性弱點(diǎn)逆向做功，激發(fā)正能量

　　核心價(jià)值觀其實(shí)是針對(duì)人性的弱點(diǎn)逆向做功�！�

　　為什么講以客戶為中心？因?yàn)橐宰晕覟橹行模�以上�?jí)為中心，這些是人的本性，不需要教就會(huì)；所以我們才要強(qiáng)調(diào)以客戶為中心。

　　所以，推行核心價(jià)值觀是為了克服人性天然弱點(diǎn)，開展逆向做功，防止熵增現(xiàn)象發(fā)生，使我們鼓勵(lì)的行為和自我價(jià)值貢獻(xiàn)能夠產(chǎn)生。當(dāng)然人性是多面的，不全是消極的，也有很多積極的因素。

　　華為的HR理念是把主要管理資源用于激發(fā)和幫助優(yōu)秀員工快速成長(zhǎng)，以構(gòu)建積極進(jìn)取的場(chǎng)，帶動(dòng)整個(gè)隊(duì)伍前進(jìn)的勢(shì)頭。

　　最后用這個(gè)循環(huán)圖小結(jié)一下：

　　整個(gè)華為公司就是這樣的熵減機(jī)制，希望通過(guò)建立耗散結(jié)構(gòu)，通過(guò)戰(zhàn)略牽引：吐故，把舊的技能，舊的思想等等冗余的組織吐掉；納新，把新的開放，打破平衡，活性因子引入進(jìn)來(lái)。以此，從舊的無(wú)效走到新的有效。