▲任正非

　　來源：新華網(wǎng)思客

　　本文整理參考任正非簽發(fā)的[2018]051號電郵《熵減——我們的活力之源》。

　　我們公司所處的ICT行業(yè)有這樣一個年齡層級分類：

　　爺爺輩：愛立信、諾基亞都是100多歲，IBM是快100歲，惠普78歲；

　　大叔輩：這一輩主要是三個70后和兩個80后，微軟、蘋果、Oracle依次是75、76、77年成立的，三個70后，84年成立的思科和87年注冊的華為，這兩個是80后；

　　小鮮肉輩：包括Facebook、谷歌、亞馬遜，以及中國的BAT，這些都是2000年以后成立的，到現(xiàn)在不到20歲。

　　我們發(fā)現(xiàn)，小鮮肉普遍很值錢，大叔們是渡過中年危機的值錢，爺爺們普遍不值錢。

　　任總在《一江春水向東流》里面說過一句話：“歷史規(guī)律就是死亡，而我們責任是要延長生命�！�

　　不管是個人，還是企業(yè)，最終都是要死的。我們的努力就是讓死晚一點到來，不要過早地夭折。

　　我們今天討論的熵減話題就是給我們一個視角，讓我們看看如何努力延長企業(yè)的壽命，如何讓熵減做好人才培養(yǎng)和激勵，成為企業(yè)的活力根源。

　　1

　　企業(yè)之熵

　　我們先看下表來了解一下熵的概念。

　　理解了熵的理論后，你會發(fā)現(xiàn)華為雖然最近這兩三年才開始講熵，經(jīng)我們回溯發(fā)現(xiàn)，華為創(chuàng)立30年以來，從管理哲學闡述到各項政策制定，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人才管理等方面，隱約契合著耗散結(jié)構(gòu)的特征，提倡與外界積極開展物質(zhì)、能量、信息交換的開放精神。

　　有次我跟一位高管一起開會，談到公司新業(yè)務(wù)時，他說，在老家有一句話，要判斷一個家族是不是未來有希望，就要聽他家院子中有沒有嬰兒的啼哭。植物發(fā)新芽、家中產(chǎn)嬰兒這些都是熵減的現(xiàn)象。

　　這就給了我們的一個重要啟示，也許歷史、宇宙、人生的總趨勢是熵增，但如果遵循耗散結(jié)構(gòu)的規(guī)律，我們就有可能在熵增這個大環(huán)境下，構(gòu)建一個熵減的小環(huán)境。

　　如果能讓我們的公司、我們的家庭、我們的人生在一個小環(huán)境里實現(xiàn)熵減，對我們來說就是增進活力，延長壽命。

　　而對企業(yè)來說，一個企業(yè)正常的生命規(guī)律是從創(chuàng)業(yè)、萌發(fā)，然后到成長、成熟、衰退，最后死亡這樣一個過程。所以現(xiàn)在華為面臨的一些問題就是中年危機。當然遇到中年危機的也不只華為，所有成功的大公司如IBM、微軟等都會遇到。問題只是你能不能應(yīng)對中年危機。

　　企業(yè)在發(fā)展過程中，熵增是一個必然的趨勢。

　　從它的內(nèi)部，由于經(jīng)營規(guī)模的擴大以后，管理的復(fù)雜度也變大了，歷史沿革出的冗余的東西，不創(chuàng)造價值的東西會越來越多，邊際效益也在遞減；

　　再加上外部的技術(shù)進步、新商業(yè)模式層出不窮、產(chǎn)業(yè)周期規(guī)律等等因素，就會不斷的對企業(yè)構(gòu)成種種威脅，最后就表現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造價值的功能失效。

　　我們這里舉兩個業(yè)界經(jīng)典的例子，先來看看柯達的案例。

　　柯達患上了變革無力癥

　　眼睜睜錯過了產(chǎn)業(yè)的數(shù)碼轉(zhuǎn)型

　　柯達當年在模擬影像產(chǎn)業(yè)的輝煌超過了今天的蘋果。

　　柯達的企業(yè)文化有三個核心點：

　　1、永遠以客戶為中心，以誠信為首要；

　　2、永遠致力于追求行業(yè)最新的科技水平；

　　3、重視人才發(fā)展，創(chuàng)立分紅，與員工分享利益。

　　這三點說的都挺好，很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)公司都是這么做的，我們?nèi)A為也是這么做的。但說的都對，堅持有些難。

　　2000年時，膠片市場迅速萎縮，柯達已經(jīng)逐步陷入虧損，但由于既有的利益格局，組織人事繁雜，導(dǎo)致它變革無力，這是成功大企業(yè)的通病。

　　柯達的高管、專家中大多數(shù)都是化學家，所以第一個問題就是，如果柯達要從模擬轉(zhuǎn)向數(shù)碼，它就需要把從上到下的技能轉(zhuǎn)為電子，這樣原來的很多化學人才都沒有用了。所以它要完成的不是簡單的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型問題，而是人才技能方面的轉(zhuǎn)型問題。

　　還有一點就是盈利好時所積累的豐厚的員工福利帶來的壓力。我們看數(shù)據(jù)，柯達一個在職員工平均下來要養(yǎng)4個退休員工。華為是沒有稀缺資源作為生存依靠的公司，所以華為沒有退休福利，公司是給奮斗員工在持續(xù)績效條件下保留獲取投資收益的機會。

　　柯達公司的問題本質(zhì)是喪失變革意愿和主動性。

　　舉一個例子：

　　全世界第一臺數(shù)碼相機，其實是柯達的工程師在1975年發(fā)明的。

　　當時工程師把只有一萬像素的原形機拿給公司高管看，高管說了這樣一句話：“這個玩意很可愛，但你不要跟別人提起它�！�

　　就是覺得才一萬像素，太丑了，他沒有想到這個丑小鴨以后長大了會是白天鵝。

　　所以在倒下的大公司里，從來就不缺乏洞察和新知，可惜沒有成為決策和行動。

　　柯達失敗的根因是患上了“變革無力癥”，喪失自我批判能力。有問題不可怕，看清問題，面對解決，變革自救，浴火重生。

　　在拯救一個混沌系統(tǒng)時，一定要有一些新的活性因子，代表未來的方向，代表未來的希望，作為這樣一種DNA，它能夠把舊秩序重整為新秩序，實現(xiàn)真正有價值的變革。

　　所以，為什么歷史上往往是創(chuàng)新小公司把傳統(tǒng)大公司打敗了？因為對于新業(yè)務(wù)，大公司內(nèi)部有阻礙因素，而創(chuàng)新小公司里面沒有阻礙因素，這是兩者之間本質(zhì)的差異。

　　不是說大公司的實力不如新公司，而是它內(nèi)部有抗藥性；不是說小公司跑得多快，而是大公司內(nèi)部的猶豫和爭執(zhí)，導(dǎo)致它被小公司超越。

　　惠普因為戰(zhàn)略搖擺盲動，走向平庸　

　　我們再來看第二個例子。自1939年惠普車庫創(chuàng)業(yè)以來，它長期都是硅谷精神的代表，是硅谷創(chuàng)新企業(yè)的楷模。但從2000年開始，由于沒有及時地跟上新一波技術(shù)發(fā)展，惠普一步步成為一家沒有技術(shù)的技術(shù)公司。

　　先看一下惠普之道：

　　1、重視技術(shù)創(chuàng)新，堅持在研發(fā)上的大幅投資；

　　2、創(chuàng)立之初就倡導(dǎo)要激發(fā)員工的個人主動性；

　　3、為員工提供優(yōu)先入股權(quán)和利潤分享等等，鼓勵大家分享價值來共同創(chuàng)業(yè)。

　　惠普和柯達文化制度理念其實挺相似的，都非常好，但還是那句話——堅持有些難。

　　凡是能夠成為業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀成功公司，在文化和技術(shù)層面倡導(dǎo)的東西都是類似的，而且不會過時，今天華為公司倡導(dǎo)的也是這些東西。關(guān)鍵我們要看是哪些因素導(dǎo)致這些正確的文化制度后來逐漸淪喪。

　　從2000年開始，惠普就進入戰(zhàn)略搖擺狀態(tài)。我們看它最后五屆CEO。

　　1.90年代最后一屆CEO普萊特還算是惠普的內(nèi)生型干部，擔任CEO的時間是從1992年到1999年，這段時間正好是微軟這些新興技術(shù)公司迅速崛起時期，普萊特在任期間的惠普沒有很好地跟上新技術(shù)周期的發(fā)展，仍然躺在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上吃老本，錯失戰(zhàn)機。

　　2。到2000年時惠普從外部引進了卡莉，從這屆后，惠普CEO全是從外面請來的職業(yè)經(jīng)理人�？ɡ騺砹艘院笞龅牡谝患�大事就是，宣布惠普要成為PC業(yè)的霸主。所以2001年，惠普斥資250億美元收購了康柏，兩家合并以后就會成為全球第一大PC制造商，但10年后，因該收購交易減記12億美元�？ɡ蛞驗榻�(jīng)營不善而卸任。

　　3。下一任CEO是馬克赫德，惠普每年把收入的8%投入到研發(fā)，而馬克把8%的研發(fā)投入降到3%。因為這個重大調(diào)整，從馬克開始，惠普逐漸失去了技術(shù)先進性，變成一家沒有技術(shù)的技術(shù)公司，從此喪失了核心競爭力。

　　4。下一任是李艾科，他為了做IT服務(wù)，花了110億美元收購了Autonomy，但由于在盡職調(diào)查等環(huán)節(jié)中的失職，為此多支付了80億美元，使得惠普為這一筆生意陷入了巨虧，所以他只做了一年就被董事會免掉了。

　　5。然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，在戰(zhàn)略方面，惠特曼一開始還是努力維穩(wěn)，停止對PC業(yè)務(wù)的出售，但最后還是沒有辦法挽回惠普分裂的局面，于是，惠普分裂成TO B和TO C的兩家公司。

　　如果說柯達的衰落是因為拒絕變化，而惠普的衰落是因為盲動，陷入了從公司治理到戰(zhàn)略管理、文化削弱等一系列惡性循環(huán)�；萜諞]有一個穩(wěn)定的活性因子牽引，沒有戰(zhàn)略定力，結(jié)果就從惠普神話變成大而不強。

　　一個企業(yè)必須堅守核心價值觀，堅持戰(zhàn)略定力。如果陷入不斷的搖擺，最后整個公司就失去了方向和凝聚力。

　　2

　　巨頭的衰敗給我們的啟示

　　歷史總是在重復(fù)。在倒下的成功大公司里面，從來不缺乏洞察與新知（活性因子），可惜它們沒有成為決策與行動，沒能自糾自救。

　　變革無力癥，本質(zhì)是喪失自我批判的能力。企業(yè)作為商業(yè)組織，最重大的變革是業(yè)務(wù)變革，特別是二三十年遇到一次的產(chǎn)業(yè)周期變革。傳統(tǒng)大公司在面對業(yè)務(wù)變革時，會遭遇一系列來自內(nèi)部的風險挑戰(zhàn)和阻力，就業(yè)務(wù)變革風險管理有幾點認識：

　　1、首先是投資風險。一方面守著高收益、低風險的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)；同時，面對高風險、收益不確定的新業(yè)務(wù)。在這種情況下，決策者有很大的壓力。

　　對策：投資決策層要長期堅持思想上的艱苦奮斗，持續(xù)保持業(yè)界洞察，敢于決斷，并通過嫻熟掌控投資組合管理的理論實踐來平衡好“成長與風險”。

　　2、其次是權(quán)力結(jié)構(gòu)風險。公司有位fellow說過一句如雷貫耳的話：為什么工業(yè)革命以來，每個大的產(chǎn)業(yè)周期都是50年左右？不是新一代產(chǎn)業(yè)技術(shù)一定要過50年才能被發(fā)明出來，而是要等壓制新生事物的一代人老去，新產(chǎn)業(yè)才能成長起來，這導(dǎo)致公司原有的思想話語權(quán)、決策權(quán)的重新調(diào)整。

　　對策：重大業(yè)務(wù)變革是一把手工程，培養(yǎng)變革領(lǐng)導(dǎo)力，最新案例就是微軟，還有GE、SIEMENS的數(shù)字化；

　　3、第三是物質(zhì)利益分配風險。從投資預(yù)算、人力編制、考核激勵等各方面，都可能存在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的爭奪，背后是不同的利益群體。

　　對策：盡可能在經(jīng)營好的時候主動變革，用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增量來投新業(yè)務(wù)，并采用差異化的考核，逐步將資源向新業(yè)務(wù)傾斜配置。

　　4、第四是就業(yè)安全感。企業(yè)要積極推動“換腦”，以緩解“換人”引發(fā)的對隊伍的沖擊；但換人仍不可避免，必然有些人會因為思想和技能跟不上而被邊緣化，走人。

　　對策：積極建設(shè)好內(nèi)部人才市場、訓戰(zhàn)機制等；妥善處理員工關(guān)系，合理付出一些裁員的補償。

　　以上四個因素，是傳統(tǒng)大公司擁抱新業(yè)務(wù)的內(nèi)部挑戰(zhàn)和對策考慮。

　　3

　　華為熵減

　　華為如何解決大企業(yè)“熵增”的問題？

　　我們組織的責任就是逆自發(fā)演變規(guī)律而行動的，以利益的分配為驅(qū)動力，反對惰怠的生成。民意、網(wǎng)絡(luò)表達多數(shù)帶有自發(fā)性的，我們組織卻不能隨波逐流。組織的無作為，就會形成“熵死”。

　　——《從“哲學”到實踐》（2011）

　　1。組織建設(shè)要緊跟業(yè)務(wù)，但實際上受到噪音的干擾　　

　　望著疊床架屋的組織結(jié)構(gòu)，不要焦慮，靜下心來思考。

　　這么復(fù)雜的組織形態(tài)，是被文化補償、權(quán)力格局、人員安排等因素給扭曲了。

　　如果排除這些噪音干擾，高效的組織形態(tài)是什么？其實就兩層。

　　現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。企業(yè)的高效組織形態(tài)是極簡的，只需要兩層，代表所有權(quán)的資方團隊做投資決策（承擔投資風險），代表經(jīng)營權(quán)的勞方團隊負責經(jīng)營目標達成（不達標就被問責）。

　　一個大企業(yè)為什么會演繹出那么多的中間組織層級？為了滿足管控訴求（各種報告和指令），承載歷史的軀殼（各種機構(gòu)和職位）。管控當然是企業(yè)管理的重要訴求，但是必須控制在合理的程度。

　　2。能力是業(yè)務(wù)逼出來的，有業(yè)務(wù)實踐才有能力轉(zhuǎn)型與提升

　　組織能力，就是如何有系統(tǒng)地主動建設(shè)相應(yīng)的業(yè)務(wù)能力，并通過組織、流程、人才、決策機制等來集成和固化個人能力。

　　早做業(yè)務(wù)，早發(fā)育能力。能力不足不用擔心，關(guān)鍵是早參與，在戰(zhàn)爭中學會打仗，金一南將軍說：軍事教育的本質(zhì)是戰(zhàn)爭教育。業(yè)務(wù)實踐提升能力，包括提升決策能力，因為管理層對這個業(yè)務(wù)體驗多了決策才有感覺。

　　3。核心價值觀是對人性弱點逆向做功，激發(fā)正能量

　　核心價值觀其實是針對人性的弱點逆向做功。　

　　為什么講以客戶為中心？因為以自我為中心，以上級為中心，這些是人的本性，不需要教就會；所以我們才要強調(diào)以客戶為中心。

　　所以，推行核心價值觀是為了克服人性天然弱點，開展逆向做功，防止熵增現(xiàn)象發(fā)生，使我們鼓勵的行為和自我價值貢獻能夠產(chǎn)生。當然人性是多面的，不全是消極的，也有很多積極的因素。

　　華為的HR理念是把主要管理資源用于激發(fā)和幫助優(yōu)秀員工快速成長，以構(gòu)建積極進取的場，帶動整個隊伍前進的勢頭。

　　最后用這個循環(huán)圖小結(jié)一下：

　　整個華為公司就是這樣的熵減機制，希望通過建立耗散結(jié)構(gòu)，通過戰(zhàn)略牽引：吐故，把舊的技能，舊的思想等等冗余的組織吐掉；納新，把新的開放，打破平衡，活性因子引入進來。以此，從舊的無效走到新的有效。