作者： 張鵬

　　今天下午，雷軍發(fā)內(nèi)部郵件宣布了小米集團(tuán)最新的組織架構(gòu)調(diào)整和人事任命，這顯然是小米上市之后非常重要的一次內(nèi)部調(diào)整。其實(shí)在小米上市之前，我就已經(jīng)聽到小米內(nèi)部在思考怎么調(diào)整組織架構(gòu)才更有效率的問題，沒想到這件事這么快就落實(shí)下來了。

　　下午看到這個(gè)消息后，我和雷軍私下做了一些溝通交流，給我的一個(gè)感覺是小米從 12 個(gè)人開始發(fā)展到現(xiàn)在近兩萬人，怎么讓組織內(nèi)部的協(xié)同性和管理、工作效率更高，是雷軍最近一段時(shí)間關(guān)注的核心問題，也對接下來小米繼續(xù)高速、健康的發(fā)展具有重要意義。雷軍在小米上市之后，能第一時(shí)間著手去解決組織架構(gòu)的問題，還是對我挺有啟發(fā)的。

　　可能很多人觀察小米，更關(guān)注的是它的市場份額以及它又開拓了哪些新的業(yè)務(wù)線，但作為一家公司，除了具體的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，它其實(shí)還有組織層面的事情需要解決。對于這一點(diǎn)，我在幾年前創(chuàng)業(yè)之后更是深有感受，組織是一個(gè)非常神奇的東西，一個(gè)好的組織能夠凝聚人心，也能讓人在里面做起事來事半功倍。

　　過去 8 年，小米已經(jīng)證明了自己在產(chǎn)品、模式和思維上的成功，接下來，它也需要在組織架構(gòu)上去不斷優(yōu)化和迭代。雷軍是一個(gè)很好的產(chǎn)品經(jīng)理，如果把組織也看成一個(gè)產(chǎn)品的話，他這次相當(dāng)于是又在重新進(jìn)行一次‘產(chǎn)品定義’。

　　這個(gè)私下交流里的不少內(nèi)容，我覺得能幫助外界理解這次調(diào)整的背景，所以經(jīng)過雷軍的允許，下面附上了我們交流的一些內(nèi)容，我稍微做了些刪減和整理。

圖為 2017 年 1 月 雷軍在極客公園創(chuàng)新大會上參加‘鵬友說’訪談

　　張鵬：你這次組織架構(gòu)調(diào)整的想法什么時(shí)候開始的？在上市前？

　　雷軍：其實(shí)還更早些。你記得 2016 年我親自管手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)吧，那時(shí)候就做了提拔年輕干部的組織管理嘗試，后來我們在銷售與服務(wù)部進(jìn)一步做競聘選拔的試點(diǎn)，結(jié)果非常成功，可以說是我們 2017 年奇跡逆轉(zhuǎn)的核心支撐力。這個(gè)過程中，這次組織架構(gòu)的思路就逐漸成型。應(yīng)該是在去年底，我就開始跟劉德、王川他們聊了，上市后又集中反復(fù)討論了 2 個(gè)多月，這個(gè)系統(tǒng)性調(diào)整方案最終就定了。

　　張鵬：感覺現(xiàn)在確實(shí)架構(gòu)清晰了，但也多了不少條線啊，而且你這下要面對一大批直接向你匯報(bào)的‘年輕人’，從創(chuàng)始伙伴到一群新生代，會不會增加你的管理成本？壓力會不會更大��？

　　雷軍：其實(shí)正好相反。這次調(diào)整的基本思路，首先是加強(qiáng)總部職能，合伙人回到集團(tuán)，從戰(zhàn)略和管理層面為年輕管理者引路護(hù)航。王川、劉德帶領(lǐng)的參謀部、組織部的工作，就是協(xié)助我制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并督導(dǎo)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行，還要做好核心人才培養(yǎng)和管理。我其實(shí)這次首先想的是，如果小米要成為萬億營收的公司，必須增強(qiáng)大腦能力，把經(jīng)驗(yàn)豐富的核心高管集中在總部工作，才能讓這個(gè)大腦也不是我一個(gè)人。

　　大腦強(qiáng)了，你還要保持持續(xù)的肌肉力量。必須把一線業(yè)務(wù)陣地交給年輕人，讓年輕人才像創(chuàng)業(yè)初期一樣涌現(xiàn)出來建功立業(yè)，必須不斷有新鮮血液融入，這樣才能有人才梯隊(duì)交接的長效機(jī)制。

　　張鵬：看了你宣布架構(gòu)調(diào)整的描述，加上你這么說，那組織部和參謀部算是強(qiáng)力部門嗎？

　　雷軍：當(dāng)然是特別強(qiáng)力的部門。不夠強(qiáng)力就幫不到我了（笑）。過去是我就是一個(gè)光桿司令扛總部職能，現(xiàn)在我希望有更多更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)來幫我分擔(dān)。你肯定也知道過去我真是累得不得了，不過我愿意來承擔(dān)。但接下來的情況是，就算我再勤奮，可能也不夠了。我得有足夠強(qiáng)的人和團(tuán)隊(duì)來幫我。

　　張鵬：看來你以后會輕松些？

　　雷軍：應(yīng)該會輕松些吧。這樣對于一些集團(tuán)重要戰(zhàn)略方向，我才有更充足的時(shí)間思考。如果還不能輕松點(diǎn)，我會懷疑參謀部、組織部他們做得不夠好。

　　張鵬：組織架構(gòu)調(diào)整后面還會繼續(xù)嗎？

　　雷軍：會。這次是個(gè)重要的開端，的確才是開始。公司有近 20000 人，這次調(diào)整才涉及原來的四個(gè)部門（MIUI、互娛、生態(tài)鏈、電視）的 4700 多名員工。手機(jī)部、銷售與服務(wù)部只是接收了一些分拆出來的團(tuán)隊(duì)，并不在這次調(diào)整范圍內(nèi)。

　　張鵬：也就是說目前開始的組織架構(gòu)調(diào)整會是一個(gè)長期進(jìn)行的過程？

　　雷軍：可以這么理解。未來 2 年內(nèi)，小米肯定還會陸續(xù)進(jìn)行一系列調(diào)整和優(yōu)化。你想，哪有一勞永逸、一步到位的組織調(diào)整？這是個(gè)漸進(jìn)的過程，也是需要在各個(gè)組織維度上都要全面進(jìn)行的工作。比如我們的總裁林斌，他之前帶領(lǐng)小米網(wǎng)，去年年底開始接手手機(jī)部，目前還在不斷優(yōu)化手機(jī)部內(nèi)部的架構(gòu)。

　　張鵬：一開始兩千人的公司和現(xiàn)在兩萬人的公司，你覺得會有什么不同？有沒有總結(jié)下？

　　雷軍：客觀地說，早期的小米，我們的打法有點(diǎn)像游擊隊(duì)，或者特戰(zhàn)隊(duì)，創(chuàng)造了很多奇跡，鍛煉了一批非常優(yōu)秀的干部，這是我們非常珍貴的財(cái)富。

　　但今天小米營收過千億，員工近兩萬，再靠打游擊，肯定不行了。要能打運(yùn)動戰(zhàn)、能打相持戰(zhàn)，更要能打大兵團(tuán)作戰(zhàn)，我們就必須要從‘游擊隊(duì)’變成正規(guī)軍、集團(tuán)軍。

　　怎么辦？既然是持續(xù)打仗，我們就得學(xué)習(xí)數(shù)千年來人類戰(zhàn)爭史的智慧，我們要有制訂作戰(zhàn)計(jì)劃的參謀體系和有力的組織保障體系。

　　所以，我們要增強(qiáng)總部的‘大腦’能力和地位。人才要優(yōu)先集團(tuán)總部建設(shè)，經(jīng)驗(yàn)豐富、年富力強(qiáng)的核心高管要集中在總部工作，參謀部、組織部由兩位聯(lián)合創(chuàng)始人掛帥，在管核心業(yè)務(wù)和人才方面協(xié)助我。

　　在一線，小米要保持銳氣、闖勁和創(chuàng)新能力，我們要像創(chuàng)業(yè)最初期，著手培養(yǎng)、提拔一大批年輕的管理干部，建立更有活力，更有進(jìn)取心的各級前線指揮團(tuán)隊(duì)。

　　張鵬：10 多個(gè)業(yè)務(wù)骨干一下子提升為一線部門總經(jīng)理，真的不會存在一些風(fēng)險(xiǎn)嗎？

　　雷軍：我跟你說，對于這批年輕干部群體，我對他們非常有信心。這一批年輕人非常優(yōu)秀，80 后占大多數(shù)，在小米帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)都是立過戰(zhàn)功的，而且對小米有著罕見的忠誠。人才其實(shí)是信出來的，你不相信，不讓他試，就永遠(yuǎn)不知道到底行不行，也成不了真正的大才。

　　張鵬：真的發(fā)現(xiàn)你最近思考了很多和組織相關(guān)的問題啊。之前你給我的印象一直是更多思考產(chǎn)品和戰(zhàn)略，看來不同階段思考的問題確實(shí)是會不一樣。

　　雷軍：我們必須要認(rèn)真思考組織問題。過去 8 年里取得了非常了不起的成績，但是繼續(xù)靠游擊隊(duì)會有大問題。今天我們有近兩萬人的規(guī)模，未來團(tuán)隊(duì)還會繼續(xù)擴(kuò)大，建設(shè)不好組織體系就是風(fēng)險(xiǎn)管控遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，這事關(guān)企業(yè)的生死存亡。

　　以下為雷軍內(nèi)部郵件：