VMI

　　所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協議執(zhí)行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。
　　這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式。體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視。
　　VMI運作方式
　　供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI），就是供應鏈管理的這種理念要求的產物。它要求供應商對下游企業(yè)庫存策略、訂貨策略以及配送策略進行計劃和管理。所以，不同環(huán)境下采用什么模式運作VMI就成了當前要解決的問題。
　　推動VMI運行的先決條件
　　企業(yè)在實施VMI前，應該對自己所處的環(huán)境和自身的條件加以分析與比較。主要考慮的因素如下：
　　企業(yè)在供應鏈中的地位，即是否為“核心企業(yè)”或者是否為供應鏈中至關重要的企業(yè)。它要求實施企業(yè)必須具備較高管理水平的人才和專門的用戶管理職能部門，用以處理供應商與用戶之間的訂貨業(yè)務、供應商對用戶的庫存控制等其他業(yè)務；必須有強大的實力推動VMI，使供應鏈中的企業(yè)都按照它的要求來實行補貨、配送、共享信息等目標框架協議。
　　企業(yè)在供應鏈中的位置。VMI一般適合于零售業(yè)與制造業(yè)，最典型的例子就是沃爾瑪和戴爾集團。他們有一個共同的特點，就是在供應鏈中所處的位置都很接近最終消費者，即處在供應鏈的末端。其中有一個主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效應”的影響。
　　信譽良好的合作伙伴。VMI在實施過程中要求零售商（在制造業(yè)為生產商）提供銷售數據，而供應商要按時準確的將貨物送到客戶指定的地方，這一點生產商的要求尤其高。
　　VMI系統的供應鏈結構
　　由于核心企業(yè)在供應鏈中所處的位置不同，形態(tài)也有所不同，一般按核心企業(yè)的位置不同分為兩類，A．供應鏈下游為核心企業(yè)；B．供應鏈上游為核心企業(yè)。
　　由于核心企業(yè)在VMI系統中的位置不同，導致核心企業(yè)與其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企業(yè)在上游時它們一般選擇自營物流，而在下游時可以選擇自營物流，也可以選擇外包物流。這會導致VMI運行結構的變化。下面將分別針對A、B兩種情況提出相應的運行模式。
　　VMI的運行模式
　　如前所述，在VMI系統中，核心企業(yè)即可以在供應鏈的上游，也可以在供應鏈的下游，而當在下游時它又即可以是供應鏈的中間環(huán)節(jié)，也可以在供應鏈的末端。顯然，不同情況下，VMI的運作模式都是不相同的，主要有三種情況：供應商-制造商(核)，供應商-零售商（核），核心企業(yè)（一般為制造商）-分銷商（或零售商）。這里主要討論前兩種運作模式，后一種模式只在前兩種模式下做出一些補充。
　　供應商——制造商VMI運作模式
　　在這種運作模式中，除了要為核心企業(yè)以外，一般還有如下特點。
　　生產規(guī)模比較大，制造商的生產一般比較穩(wěn)定，即每天對零配件或原材料的需求量變化不是很大；要求供應商每次供貨數量比較小，一般滿足1天的零配件，有的甚至是幾個小時；供貨頻率要求較高，有時甚至要求一天兩到三次的供貨頻率；為了保持連續(xù)的生產，一般不允許發(fā)生缺貨現象，即服務水平要求達到99%以上。
　　由于這種模式中的制造商必定有幾十家甚至上百家的供應商為其供應零配件或原材料。如果讓每一個供應商都要在制造商的附近建立倉庫的話，顯然是不經濟的。因此，可以制造商的附近建立一個VMI HUB，如圖1、2所示。加入VMI HUB具有以下效果：
　　緩沖作用。由于一個客戶要對應N個供應商，假如客戶對供貨頻率要求較高，那么在可能會出現多個供應商同時將貨物送達的情況，由于事先沒有安排勢必會出現混亂的卸貨場面，嚴重的影響生產秩序，給企業(yè)的正常工作帶來不便。有了VMI HUB，可以以專業(yè)的陪送方式避免以上現象，起到了緩沖作用。
　　增加了深層次的服務。在沒有VMI HUB時，供應商彼此都是獨立的，送達的貨物都是彼此分開的，當有了VMI HUB后，它會在發(fā)貨之前先提供揀貨的服務，VMI HUB會按照生產企業(yè)的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再發(fā)送給生產商，這樣就提高了生產商的生產效率。
　　VMI在正常實施的時候，不僅僅要求供應商A與VMI HUB之間交換庫存信息，還包括生產計劃，需求計劃，采購計劃，歷史消耗，補貨計劃，運輸計劃，庫存情況等信息。從圖1可以進一步的看出，生產商A與VMI HUB之間的信息交換是完全地，實時地，自動地。
　　當發(fā)生需求突然變化時，比如由于生產商的銷售突增，VMI HUB中的庫存不能及時滿足生產商的需求時，這時VMI的實施結構做出了相應的改變。如圖2： VMI HUB直接把補貨計劃發(fā)給供應商的信息系統，這時供應商直接向生產商進行補貨，從而節(jié)約了時間與成本。我們把供應商這種不經過VMI HUB而直接向生產商進行補貨的行為稱為越庫直撥（Cross-Docking）。
　　供應商——零售商VMI運作模式
　　圖3是典型的供應商——零售商管理庫存的流程。
　　當零售商把銷售等相關信息通過EDI傳輸給供應商后（通常是一個補貨周期的數據，如3天，甚至1天），供應商根據接收到的信息進行對需求的預測，然后將預測的信息輸入物料需求計劃系統（MRP），并根據現有的企業(yè)內的庫存量和零售商倉庫的庫存量，生產補貨定單，安排生產計劃，進行生產。生產出的成品經過倉儲、分揀、包裝、運送給零售商。
　　供應商－零售商VMI運行模式與供應商－制造商運作模式的區(qū)別如下：
　　在面對比較大的零售商時，并不一定按圖4中所示，當“接收貨物”后，就產生了應付賬款。通常大的零售商（如：Wal-Market）要求，只有當供應商的貨物真正被銷售以后才向供應商付款，否則不產生“應付賬款”。
　　這種模式一般不需要建造VMI HUB這個中樞環(huán)節(jié)。因為對零售商來說，兩個供應商所供應的產品是相互獨立的，在同一段時間內它們不是同時需要的，不像生產商需要零部件或原材料對生成一個產品來說是必須同時獲得的。
　　第三方物流企業(yè)的參與模式
　　在實際實施過程中，有時需要第三方物流服務提供商的參與。原因如下：
　　在供應商——生產商模式中，不論對生產商還是供應商來說，它的核心競爭力主要是體現在其生產制造上，而不是物流配送上。顯然，讓供應商或者生產商去管理VMI HUB都是不經濟的。
　　在供應商——零售商模式下，由于零售商的零售品范圍比較廣，供應商和零售商的地理位置相距較遠，直接從供應商處向零售商補貨的提前期較長，不利于進行準確的需求預測和應付突發(fā)狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應商在零售商附近租用或建造倉庫，由這個倉庫負責直接向零售商供貨。
　　基于上述原因，讓一家專業(yè)化程度較高的企業(yè)來管理這VMI HUB或倉庫是最合適不過了，而這時最理想的對象就是“第三方物流企業(yè)”。況且供應鏈管理強調的是，在供應鏈上的各個企業(yè)應該充分發(fā)揮自己的核心競爭力，這對第三方物流企業(yè)來說正好適應這種庫存運作模式的要求，充分發(fā)揮其特點與優(yōu)勢。當第三方物流企業(yè)加入時，VMI運作模式相應改變?yōu)槿鐖D4所示。
　　核心企業(yè)——分銷商模式
　　這種模式由核心企業(yè)充當VMI中的供應商角色，它的運作模式與前兩種大致相同，由核心企業(yè)收集各個分銷商的銷售信息并進行預測，然后按照預測結果對分銷商的庫存統一管理與配送。由于這種模式下的供應商只有一個，所以不存在要在分銷商附近建立倉庫的問題。核心企業(yè)可以根據與各個分銷商之間的實際情況，統一安排對各個分銷商的配送問題，并且，可以保證每批次都是以經濟批量的方式發(fā)貨，每次配送的路線都可以調整為最佳配送路線。

• 通信詞典解釋