百科解釋
PMC(Private Millitary Contractor),即“私營軍事承包商”。它與人們通常所熟知的安保公司有所不同。在西方軍事史上,私營軍事承包商早已有之。美國獨(dú)立戰(zhàn)爭時期的大陸軍,就相當(dāng)依賴私營軍事承包商,由他們提供運(yùn)輸、木工、機(jī)械維修以及與食物和藥物有關(guān)的服務(wù)。法國的拉斐特侯爵是為美國軍隊服務(wù)的首批軍事承包商之一,他購買并裝備了一艘軍艦,直接加入與英軍的戰(zhàn)斗。二戰(zhàn)后,逐漸裝備了各種高科技武器的美國軍隊,對私營軍事承包商的依賴日益增強(qiáng),越南戰(zhàn)爭甚至被稱為“承包下的戰(zhàn)爭”。
如今,私營軍事承包商不僅承擔(dān)了美軍的后勤供應(yīng),而且介入到戰(zhàn)斗任務(wù)和外交活動中。據(jù)美國布魯金斯學(xué)會統(tǒng)計,在伊拉克,每10名美軍士兵就需要一名私營軍事承包商的雇員為他們提供支持。目前,美軍28%的武器裝備的維護(hù)保養(yǎng)工作由私營軍事承包商進(jìn)行,將來這一比例可能升至50%。通過為美國軍隊提供服務(wù),私營軍事承包商們獲得了巨額利潤。一些在伊拉克執(zhí)行戰(zhàn)爭保衛(wèi)任務(wù)的私營軍事承包商雇員,每天可以掙1000美元,私營軍事承包商的一名卡車司機(jī),每年也有大約8萬美元的免稅收入。
PMC是英文“Portable Media Center ”的縮寫,即 “便攜式媒體中心”。微軟公司統(tǒng)一規(guī)定了PMC的硬件規(guī)格,CPU采用了英特爾公司提供的XScale,而整體的軟件框架則是微軟的“Windows Portable Media Center ”操作系統(tǒng),看來這次WIN-TEL陣營又將進(jìn)軍便攜媒體市場,創(chuàng)立了便攜媒體播放器的標(biāo)準(zhǔn)。PMC整體架構(gòu)為開放式,可以在操作系統(tǒng)的基礎(chǔ)上自行擴(kuò)展應(yīng)用軟件。
一、PMC的概念
由微軟領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)的PMC與之前的STB(Set Top Boxes,電視頂置盒)、Table PC一樣,都是屬于數(shù)碼化的手提電子裝置,主要是對應(yīng)多媒體應(yīng)用,允許用戶通過基于Windows XP的PC獲取所有的數(shù)字娛樂內(nèi)容(電影、數(shù)錄的電視節(jié)目、音樂和圖片),然后攜帶它們以便隨時隨地進(jìn)行欣賞。微軟很早就意識到用戶對數(shù)碼娛樂的訴求,消費(fèi)電子產(chǎn)品將會是21世紀(jì)前10年最大的市場之一,為了不錯失良機(jī),每次都領(lǐng)先制訂標(biāo)準(zhǔn),所以在PMC中我們會看到很多熟悉的影子。微軟標(biāo)準(zhǔn)的Windows PMC都具備大尺寸的液晶顯示面板,可以播放的媒體種類包括JPEG、TIFF等靜止畫面,MP3、WMA兩種音頻格式和WMV動畫格式,索尼、東芝、夏普、富士通、NEC等廠商的PMC則稍有不同(也稱為PMP),功能或增或減,但總體而言都擁有“隨身看”的能力。
二、組成部分
操作系統(tǒng)
PMC平臺是根據(jù)Microsoft Windows CE與Intel便攜式多媒體播放器硬件而設(shè)計的,它的增長潛力很大程度上取決于攜帶是否輕便,以及價錢的高低、儲存的可靠性和尺寸大小。當(dāng)然,某些廠商也可能不按照微軟的規(guī)則來辦事,如放棄Windows,采用Linux操作系統(tǒng)Lindows,既擴(kuò)大了產(chǎn)品的支持平臺,又不必多掏一大筆授權(quán)費(fèi)。在價格非常敏感的今天,為新設(shè)備掏授權(quán)費(fèi)用自然是商業(yè)大忌。
軟件特點(diǎn)
PMC建立在Windows CE .NET基礎(chǔ)上,使用了為便攜式媒體中心特別提供的Windows Mobile軟件,從而可在移動設(shè)備上實(shí)現(xiàn)用戶所熟悉的、強(qiáng)大的、高質(zhì)量的多媒體能力。主要功能和特性有:
- Windows Media 9 技術(shù):最近推出專門優(yōu)化的多媒體編碼解碼器Windows Media Audio 9、Windows Media Video 9 和 MP3 Windows DRM(Digital rights management,數(shù)字版權(quán)管理);
- Microsoft DirectX 8 技術(shù),包括Direct3D、DirectDraw、DirectSound和DirectShow;
- 豐富的內(nèi)置驅(qū)動程序支持,USB 2.0 ;
- 瞬時啟動和高級電源管理功能 ;
- 實(shí)時、搶占式的多任務(wù)內(nèi)核架構(gòu) ;
- 豐富的圖形和用戶界面子系統(tǒng) 。
存儲
PMC讓用戶輕易、快捷地從個人計算機(jī)中存取多媒體,沒有大容量存儲器不可能做到。強(qiáng)調(diào)便攜性的PMC,對存儲介質(zhì)當(dāng)然有特殊要求,需要具備細(xì)小腳位、高容量、高整合性、可靠性及卓越性能,F(xiàn)在PMC可能采用的存儲媒體介質(zhì)有兩種,一是傳統(tǒng)的閃存,但閃存成本太高,極限容量約在512MB - 1GB之間,再增加容量的話,會讓消費(fèi)者承受過多負(fù)擔(dān);二是采用小型硬盤,如:日立的1.8英寸Travelstar C4K40,40GB的容量,可瀏覽長達(dá)175小時的影片,例如電視節(jié)目錄播;或儲存10萬張相片;或讓用戶能長時間拍攝;或聽1萬首歌。別以為這些硬盤體積小速度就慢,4200轉(zhuǎn)/分和7.1ms延遲時間的性能可是達(dá)到筆記本電腦要求呢,還兼容ATA-5規(guī)格(ATA 100),數(shù)據(jù)傳輸速度高達(dá)29.9 MB/秒,趕得上低端臺式機(jī)了。
媒體計算
也許你會擔(dān)心PMC的計算能力,在PDA與手機(jī)方面的實(shí)踐證明,高性能與低耗電量的Intel XScale處理器,完全能應(yīng)付這些媒體運(yùn)算,為終端用戶帶來高速的信息處理和豐富的視聽體驗(yàn)。畢竟這只是媒體中心,而不是3D游戲中心,無須考慮要求更高一級的三維處理,對CPU的壓力會減少許多。
三、PMC主要功能
它基本上等于Table PC和PDA的媒體簡化版,也算是一臺小型電腦了,因此,使用智能化同步技術(shù),任何版本的WinXP娛樂內(nèi)容都能輕松和自動地傳輸?shù)絇MC上。
聽音樂
內(nèi)置的Windows Media Player,支持WMA、MP3等標(biāo)準(zhǔn)格式,還能兼容ID3等歌曲標(biāo)識,可以說PMC是MP3的進(jìn)化版,也是彩屏MP3發(fā)展的一個方向。
看電影
Media Player可以播放流行的電影格式,不僅僅是錄像或DV拍攝的影片,即使是那些經(jīng)過壓縮處理的網(wǎng)上電影,同樣能夠在屏幕上順暢表現(xiàn)。具備視頻輸出的PMC,還能把電影輸出到電視機(jī),當(dāng)作繼VCD、DVD之后又一播放設(shè)備。
看圖片
高像素數(shù)碼相機(jī)普及之后,再大容量的閃存卡也嫌不夠,PMC的海量存儲,可以方便地保留大量照片。當(dāng)作電子相冊之用,不僅能夠省下沖洗照片的費(fèi)用,還能隨身帶上,什么時候都能把照片即時輸出至屏幕或電視機(jī),讓朋友們一起看看你倩影。
聯(lián)網(wǎng)
現(xiàn)在是全球網(wǎng)絡(luò)化時代,微軟當(dāng)然不會讓PMC落伍,連網(wǎng)之后可進(jìn)行瀏覽或下載,實(shí)現(xiàn)電子書的功能。不知道以后是否會加上WiFi無線局域網(wǎng)或CDMA無線廣域網(wǎng)呢?
PDA
PMC擁有如此強(qiáng)勁的多媒體處理能力,運(yùn)行個人事務(wù)管理程序自然卓卓有余,當(dāng)作最簡單的PDA使用也不錯。
四、具體產(chǎn)品
PMC最重要的3點(diǎn)是音頻、視頻、圖片,只要滿足這三點(diǎn)才稱為PMC,大家一定要看清楚了。
PMC為Product Material Control的縮寫形式,意思為生產(chǎn)及物料控制。
通常它分為兩個部分:
PC:生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制(臺、日資公司俗稱生管)。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。
MC:物料控制(俗稱物控),主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制(壞料控制和正常進(jìn)出用料控制)等。
● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面?
產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面:
1、 做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。
2、 制程中使用的機(jī)器設(shè)備(設(shè)備負(fù)荷能力)。
3、 產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間,每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間(人力負(fù)荷能力)。
4、 材料的準(zhǔn)備前置時間。
5、 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小(場地負(fù)荷能力)。
● 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則?
生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則:
1、 交貨期先后原則:交期越短,交貨時間越緊急,越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。
2、 客戶分類原則:客戶有重點(diǎn)客戶,一般客戶之分,越重點(diǎn)的客戶,其排程應(yīng)越受到重視。如有 的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進(jìn)行分類,A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇,B類次之。C類更次。
3、 產(chǎn)能平衡原則:各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢,半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同,機(jī)器負(fù)荷應(yīng)考慮,不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸,出現(xiàn)停線待料事件。
4、 工藝流程原則:工序越多的產(chǎn)品,制造時間愈長,應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。
● PMC管理做得差,容易造成什么現(xiàn)象?
PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差,容易造成以下現(xiàn)象:
1、 經(jīng)常性的停工待料:因?yàn)樯a(chǎn)無計劃或物料無計劃,造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上,以致經(jīng)常性的停工待料 。
2、 生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑:因?yàn)榻?jīng)常停工待料,等到一來物料,交期自然變短,生產(chǎn)時間不足,只有加班加點(diǎn)趕貨,結(jié)果有時餓死,有時撐死。
3、 物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良,半成品或原材料不能銜接上,該來的不來,不該來的一大堆,造成貨倉大量堆積材料和半成品,生產(chǎn)自然不順暢。
4、 生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用,生產(chǎn)計劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié),計劃是一套,生產(chǎn)又是一套,生產(chǎn)計劃根本不起作用,徒具形式。
5、 對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn),不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排,沒有空留余地,生產(chǎn)計劃的機(jī)動性不強(qiáng),生產(chǎn)計劃變更頻繁,緊急訂單一多,生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。
6、 計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng),影響交貨期,降低公司聲譽(yù)。
7、 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂,品質(zhì)跟著失控,造成經(jīng)常性的返工,經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行,造成惡性循環(huán)。
PMC作為一種新的項(xiàng)目建設(shè)方式,更完整的說法應(yīng)該是PMC(FE+EP)。就是具有相應(yīng)的資質(zhì)。人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商,受業(yè)主委托,作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸,幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計劃、融資方案,以及設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等整個實(shí)施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用,保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。
所謂FEL,就是Front-end Loading即項(xiàng)目前期工作。
我們知道任何一種項(xiàng)目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由,PMC也不例外。
PMC通常用于國際性的大型項(xiàng)目中:
第一,項(xiàng)目融資超過10億美元,并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量;
第二,業(yè)主方面包括許多公司,甚至有政府部門介入;
第三,需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國際信貸;
第四,“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保;
第五,業(yè)主意圖完成項(xiàng)目,但是由于內(nèi)部資源短缺,而難于實(shí)現(xiàn)。
在中國國內(nèi),在沒有政府擔(dān)保的情況下,國際銀行的貸款從未超過10億美元,因此采用PMC項(xiàng)目管理方式有利于增強(qiáng)項(xiàng)目融資能力,增強(qiáng)向國際信貸金融機(jī)構(gòu)融資的項(xiàng)目可信性。
PMC作為一種新的項(xiàng)目管理方式,并沒有取代原有的項(xiàng)目前期工作(FEL)和項(xiàng)目實(shí)施工作(EPC),只是工程公司或項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托,代表業(yè)主對原有的項(xiàng)目前期工作(FEI)和項(xiàng)目實(shí)施工作(EPC)進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo),是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢對項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展,因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項(xiàng)目管理相比并沒有什么不同。
但是,PMC管理方式在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項(xiàng)目VIP(VALUE IMPROVING PROCESS)、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目風(fēng)險分散等方面有許多好的做法,適應(yīng)了目前大型國際工程多項(xiàng)目、高融資、低風(fēng)險要求。換句話說,PMC項(xiàng)目管理方式,其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目風(fēng)險分散等方面。
l、關(guān)于PMC管理方式的報酬系統(tǒng)設(shè)計。
我們2001年在《PMC項(xiàng)目管理方式在石化建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用》一文中作了較為詳細(xì)的說明,其特征是采用“成本加獎酬”的形式,把業(yè)主和管理承包商融為一體,共同承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險,真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上。能不能在項(xiàng)目工期、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目安全上取得超出業(yè)主目標(biāo)的成功,成為項(xiàng)目管理承包商有沒有收益的關(guān)鍵。一旦出現(xiàn)問題,不僅不會有收益,甚至成本也難以收回,體現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān),利益共享原則。例如項(xiàng)目實(shí)施階段的EPC合同總價問題,這是國內(nèi)項(xiàng)目承包管理的最大阻力。在PMC方式下,首先是EPC合同總價控制在PMC定義階段的所做的10%估算之內(nèi),這個估算是項(xiàng)目投資決策的基礎(chǔ);二是這個估算建立在基礎(chǔ)工程設(shè)計之上,具有相當(dāng)深度和精確程度,經(jīng)過業(yè)主評估并取得業(yè)主批準(zhǔn)。三是這個』總價僅僅是投標(biāo)基數(shù),最后取決于公開招標(biāo)。與國內(nèi)總承包價格的確定相比,有更大的科學(xué)性、合理性和競爭性。這也是國際上工程總承包開展得更為普及的原因之一。
2、先于項(xiàng)目融資和風(fēng)險分擔(dān)。
協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資是PMC方式的重要工作,但由于國內(nèi)人才的局限,SEI在項(xiàng)目融資方面的工作還基本沒有介入。但項(xiàng)目融資確實(shí)是PMC項(xiàng)目管理方式的重要內(nèi)容。目前國內(nèi)一些項(xiàng)目融資方面的專家對“項(xiàng)目融資’作了很好的論述。與傳統(tǒng)的融資方式相比較,項(xiàng)目融資的基本特點(diǎn)可以歸納為以下幾個主要的方面:
第一,項(xiàng)目導(dǎo)向。
主要是依賴于項(xiàng)目的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)而不是依賴于項(xiàng)目的投資者或發(fā)起人的資信來安排融資是項(xiàng)目融資的第一個特點(diǎn)。項(xiàng)目融資,顧名思義,是以項(xiàng)目為主體安排的融資。貸款銀行在項(xiàng)目融資中的注意力主要放在項(xiàng)目在貸款期間能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金流量用于還款,貸款的數(shù)量、融資成本的高低以及融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計是與項(xiàng)目的預(yù)期現(xiàn)金流量和資產(chǎn)價值直接聯(lián)系在一起的。
由于項(xiàng)目導(dǎo)向,有些對于投資者很難借到的資金則可以利用項(xiàng)目來安排,有些投資者很難得到的擔(dān)保條件則可以通過組織項(xiàng)目融資來實(shí)現(xiàn)。因而,采用項(xiàng)目融資與傳統(tǒng)融資方式相比較一般可以獲得較高的貸款比例,根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度的狀況通?梢詾轫(xiàng)目提供60%一75%的資本需求量,在某些
項(xiàng)目中甚至可以做到100%的融資。進(jìn)一步,由于項(xiàng)目導(dǎo)向,項(xiàng)目融資的貸款期限可以根據(jù)項(xiàng)目的具體需要和項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)生命期來安排設(shè)計,可以做到比一般商業(yè)貸款期限長,近幾年的實(shí)例表明,有的項(xiàng)目貸款期限可以長達(dá)20年之久。
第二,有限追索。
有限追索是項(xiàng)目融資的第二個特點(diǎn)。追索,是指在貸款人未按期償還債務(wù)時貸款人要求借款人用以除抵押資產(chǎn)之外的其他資產(chǎn)償還債務(wù)的權(quán)利。在某種意義上,貸款人對項(xiàng)目借款人的追索形式和程度是區(qū)分融資是屬于項(xiàng)目融資還是屬于傳統(tǒng)形式融資的重要標(biāo)志_。對于后者,貸款人為項(xiàng)目借款人提供的是完全追索形式的貸款,即貸款人更主要依賴的是借款人自身的資信情況,而不是項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度;而前者,作為有限追索的項(xiàng)目融資,貸款人可以在貸款的某個特定階段(例如,項(xiàng)目的建設(shè)期和試生產(chǎn)期)對項(xiàng)目借款人實(shí)行追索,或者在一個規(guī)定的范圍內(nèi),除此之外,無論項(xiàng)目出現(xiàn)任何問題,貸款人均不能追索到項(xiàng)目借款人除該項(xiàng)目資產(chǎn)、現(xiàn)金流量以及所承擔(dān)的義務(wù)之外的任何形式的財產(chǎn)。有限追索融資的特例是“無追索”融資,即融資百分之百地依賴于項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度,在融資的任何階段,貸款人均不能追索到項(xiàng)目借款人除項(xiàng)目之外的資產(chǎn)。然而,在實(shí)際工作中是很難獲得這樣的融資結(jié)構(gòu)的。
有限追索融資的實(shí)質(zhì)是由于項(xiàng)目本身的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度還不足以支撐一個“無追索”的結(jié)構(gòu),因而還需要項(xiàng)目的借款人在項(xiàng)目的特定階段提供一定形式的信用支持。追索的程度則是根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì),現(xiàn)金流量的強(qiáng)度和可預(yù)測性,項(xiàng)目借款人在這個工業(yè)部門中的經(jīng)驗(yàn)、信譽(yù)以及管理能力,借貸雙方對未來風(fēng)險的分擔(dān)方式等多方面的綜合因素通過談判確定的。就一個具體項(xiàng)目而言,由于在不同階段項(xiàng)目風(fēng)險程度及表現(xiàn)形式會發(fā)生變化,因而貸款人對“追索”的要求也會隨之相應(yīng)調(diào)整。例如,貸款人通常會要求項(xiàng)目借款人承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)期的全部或大部分風(fēng)險,而在項(xiàng)目進(jìn)入正常生產(chǎn)階段之后,可以同意只將追索局限于項(xiàng)目資產(chǎn)及項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。
第三,風(fēng)險分擔(dān)。
為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目融資的有限追索,對于與項(xiàng)目有關(guān)的各種風(fēng)險要素,需要以某種形式在項(xiàng)目投資者(借款人)與項(xiàng)目開發(fā)有直接或間接利益關(guān)系的其他參與者和貸款人之間進(jìn)行分擔(dān)。一個成功的項(xiàng)目融資結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在項(xiàng)目中沒有任何一方單獨(dú)承擔(dān)起全部項(xiàng)目債務(wù)的風(fēng)險的責(zé)任,這一點(diǎn)構(gòu)成了項(xiàng)目融資的第三個特點(diǎn)。在組織項(xiàng)目融資的過程中,項(xiàng)目借款人應(yīng)該學(xué)會如何去識別和分析項(xiàng)目,懂得各種風(fēng)險因素,確定自己、貸款人以及其他參與者所
能承受風(fēng)險的最大能力及可能性,充分利用與項(xiàng)目有關(guān)的一切可以利用的優(yōu)勢,最后設(shè)計出對投資者具有準(zhǔn)備承擔(dān)任何能預(yù)料的風(fēng)險。
第四,非公司負(fù)債型融資。
公司的資產(chǎn)負(fù)債表是反映一個公司在特定日期財務(wù)狀況的會計報表,所提供的主要財務(wù)信息包括:公司所掌握的資源,所承擔(dān)的債務(wù),償債能力,股東在公司里所持有的權(quán)益以及公司未來的財務(wù)狀況和變化趨向。非公司負(fù)債型融資(off balance-finance),亦稱為資產(chǎn)負(fù)債表之外的融資,是指項(xiàng)目的債務(wù)不表現(xiàn)在項(xiàng)目投資者(即實(shí)際借款人)的公司資產(chǎn)負(fù)債表中的一種融資形式。最多,這種債務(wù)只以某種說明的形式反映在公司資產(chǎn)負(fù)債表的注釋中。
項(xiàng)目融資,通過對其投資結(jié)構(gòu)和融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計,可以幫助投資者(借款人)將貸款安排成為一種非公司負(fù)債型的融資,這是項(xiàng)目融資的第四個特點(diǎn)。根據(jù)項(xiàng)目融資風(fēng)險分擔(dān)原則,貸款人對于項(xiàng)目的債務(wù)追索權(quán)主要被限制在項(xiàng)目公司的資產(chǎn)和現(xiàn)金流量中,項(xiàng)目投資者(借款人)所承擔(dān)的是有限責(zé)任,因而有條件使融資被安排成為一種不需要進(jìn)入項(xiàng)目投資者(借款人)資產(chǎn)負(fù)債表的貸款形式。
非公司負(fù)債型融資對于項(xiàng)目投資者的價值在于使得這些公司有可能以有限的財力從事更多的投資,同時將投資的風(fēng)險分散和限制在更多的項(xiàng)目之中。一個公司在從事超過自身資產(chǎn)規(guī)模的項(xiàng)目投資,或者同時進(jìn)行幾個較大的項(xiàng)目開發(fā)時,這種融資方式的價值就會充分體現(xiàn)出來。大型的工程項(xiàng)目,一般建設(shè)周期和投資回收周期都比較長,對于項(xiàng)目的投資者而言,如果這種項(xiàng)目的資款安排全部反映在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上,很有可能造成公司的資產(chǎn)負(fù)債比失衡,超出銀行通常所能接受的安全警戒線,并且這種狀況在很長的一段時間內(nèi)可能無法獲得改善。公司將因此而無法籌措新的資金,影響未來的發(fā)展能力。采用非公司負(fù)債型的項(xiàng)目融資則可以避免這一問題。項(xiàng)目融資這一特點(diǎn)的重要性,過去并沒有被我國企業(yè)所完全理解和接受。但是,隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的培育和發(fā)展,對于我國的公司,特別是以在國際資金市場集資作為主要資金來源的公司,這一特點(diǎn)將會變得越來越重要和有價值。在國家資金不充裕的情況下,怎么能夠更多、更好地利用國外資金進(jìn)行國內(nèi)外項(xiàng)目的投資,是一個值得認(rèn)真研究的課題。非公司負(fù)債型融資對此提供了一種有益的思路。
第五,信用結(jié)構(gòu)多樣化。
在項(xiàng)目融資中,用于支持貸款的信用結(jié)構(gòu)的安排是靈活的和多樣化的,這是項(xiàng)目融資的第五個特點(diǎn)。
一個成功的項(xiàng)目融資,可以將貸款的信用支持分配到與項(xiàng)目有關(guān)的各個關(guān)鍵方面。典型的做法包括:在市場方面,可以要求對項(xiàng)目產(chǎn)品感興趣的購買者提供一種長期購買合同做為融資的信用支持(這種信用支持所能起到的作用取決于合同的形式和購買者的資信)。資源性項(xiàng)目的開發(fā)受到國際市場的需求、價格變動影響很大,能否獲得一個穩(wěn)定的、符合貸款銀行要求的項(xiàng)目產(chǎn)品長期銷售合同往往成為能否組織成功項(xiàng)目融資的關(guān)鍵;在工程建設(shè)方面,為了減少風(fēng)險,可以要求工程承包公司提供固定價格、固定工期的合同,或“交鑰匙”工程合同,可以要求項(xiàng)目設(shè)計者提供工程技術(shù)保證等;在原材料和能源供應(yīng)方面,可以要求供應(yīng)放在保證供應(yīng)的同時,在定價上根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品的價格變化設(shè)計一定的浮動價格公式,保證項(xiàng)目的最低收益。所有這些做法,都可以成為項(xiàng)目融資強(qiáng)有力的信用支持,提高項(xiàng)目的債務(wù)承受能力,減少融資對投資者(借款人)資信和其他資產(chǎn)的依賴程度。例如,占世界鉆石產(chǎn)量1/3的澳大利亞阿蓋爾鉆石礦(Argyle Diamond Mine),在開發(fā)初期,其中的一個投資者,澳大利亞的阿施頓礦業(yè)公司(Ashton Mining Limited)準(zhǔn)備采用項(xiàng)目融資的方式籌集所需要的建設(shè)資金。由于參與融資的銀團(tuán)對于鉆石的市場價格和銷路沒有把握,籌集工作遲遲難以完成,但是當(dāng)該礦與總部設(shè)在倫敦歷史悠久的中央鉆石銷售組織簽定了長期包銷協(xié)定之后,該組織的世界第一流的銷售能力和信譽(yù)加強(qiáng)了阿施頓礦業(yè)公司在與銀行談判中的地位,很快就順利地完成了項(xiàng)目融資工作。
第六,融資成本較高。
與傳統(tǒng)的融資方式比較,項(xiàng)目融資存在的一個主要問題,也是其第六個特點(diǎn),是相對籌資成本較高,組織融資所需要的時間較長。項(xiàng)目融資涉及面廣,結(jié)構(gòu)復(fù)雜,需要做好大量有關(guān)風(fēng)險分擔(dān)、稅收結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)抵押等一系列技術(shù)性的工作,籌資文件比一般公司融資往往要多出幾倍,需要幾十個甚至上百個法律文件才能解決問題。這就必然造成兩方面的后果:第一,組織項(xiàng)目融資花費(fèi)的時間要長一些,通常從開始準(zhǔn)備到完成整個融資計劃需要3——6個月左右的時間(貸款金額大小和融資結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度是決定融資時間長短的重要因素),有些大型項(xiàng)目融資甚至可以拖上幾年的時間。這就要求所有參加這一工作的各個方面都有足夠的耐心和合作精神。第二,項(xiàng)目融資的大量前期工作和有限追索性質(zhì),導(dǎo)致融資的成本要比傳統(tǒng)融資方式為高。融資成本包括融資的前期費(fèi)用(融資顧問費(fèi),成功費(fèi),貸款的建立費(fèi),承諾費(fèi),以及法律費(fèi)用等)和利息成本兩個主要組成部分。融資的前期費(fèi)用與項(xiàng)目的規(guī)模有直接關(guān)系,一般占貸款金額的0.5%-2%左右,項(xiàng)目規(guī)模越小,前期費(fèi)用所占融資總額的比例就越大;項(xiàng)目融資的利息成本一般要高出同等條件公司貸款的0.3%-1.5%,其增加幅度與貸款銀行在融資結(jié)構(gòu)中承擔(dān)的風(fēng)險以及對項(xiàng)目的投資者(即借款人)的追索程度是密切相關(guān)的,然而,這也不是絕對的,國外的一些案例表明,如果在一個項(xiàng)目中有幾個投資者共同組織項(xiàng)目融資的情況下,合理的融資結(jié)構(gòu)和較強(qiáng)合作伙伴在管理、技術(shù)或市場等方面的強(qiáng)勢可以提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度,從而降低較弱合作伙伴的相對融資成本。
項(xiàng)目融資的這一特點(diǎn)限制了其使用范圍。在實(shí)際運(yùn)作中,除了需要分析項(xiàng)目融資的優(yōu)勢之外,也必須考慮到項(xiàng)目融資的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益問題。
除以上六個主要的特點(diǎn)之外,追求充分利用稅務(wù)優(yōu)勢降低融資成本,提高項(xiàng)目的綜合收益率和償債能力也是國際上項(xiàng)目融資的一個重要特點(diǎn)。這一問題在國外有關(guān)的論著中經(jīng)常被強(qiáng)調(diào),貫穿于項(xiàng)目融資的各個階段、各個組成部分的設(shè)計之中。所謂充分利用稅務(wù)優(yōu)勢,是指在項(xiàng)目所在國法律允許的范圍內(nèi),通過精心設(shè)計的投資結(jié)構(gòu)、融資模式,將所在國政府對投資的稅務(wù)鼓勵政策在項(xiàng)目參與各方中最大限度地加以分配和利用,以此降低籌資成本、提高項(xiàng)目的償債能力。這些稅務(wù)政策隨國家不同而變化,通常包括加速折舊、利息成本、投資優(yōu)惠以及其它費(fèi)用的抵稅法規(guī)等。
第二,確認(rèn)哪些機(jī)構(gòu)能最好地管理或化解特殊風(fēng)險,同時商談合適的合同機(jī)制和條款以便有效地轉(zhuǎn)移已商議過的風(fēng)險。任何未明確分擔(dān)的風(fēng)險都是主辦人的風(fēng)險。
第三,所有機(jī)構(gòu)必須十分清楚所分擔(dān)的風(fēng)險,避免在合同中對責(zé)任和義務(wù)有任何漏洞。避免造成任何機(jī)構(gòu)間的潛在爭端。
第四,通過簽訂一系列協(xié)議來完成風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。例如操作與維護(hù)合同,它的目的是得到一個公認(rèn)的“專家”,通常是共同主辦人來進(jìn)行操作和維護(hù),并由運(yùn)作公司接受操作風(fēng)險,從而實(shí)現(xiàn)減少主辦人操作風(fēng)險的目的。
這一系列的協(xié)議主要包括:產(chǎn)品銷售協(xié)議;重要原材料協(xié)議;EPC合同;操作與維護(hù)合同;風(fēng)險管理和保險合同;政治風(fēng)險政策(如適用);貸方信用協(xié)議;合資方/股東協(xié)議等。
隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國,一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進(jìn),“項(xiàng)目管理模式(Project Management Contract,簡稱PMC)”便是其中之一。該模式是指項(xiàng)目業(yè)主聘請一家公司(一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司)代表業(yè)主進(jìn)行整個項(xiàng)目過程的管理,這家公司在項(xiàng)目中被稱作“項(xiàng)目管理承包商(Project Management Contractor,也簡稱為PMC)”。選用該種模式管理項(xiàng)目時,業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策,而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來承擔(dān)。
一、PMC的工作內(nèi)容
根據(jù)PMC的工作范圍,一般可分為三種類型:一是代表業(yè)主管理項(xiàng)目,同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計/采購/施工(以下簡稱總承包模式/EPC)工作,這種工作方式對PMC來說,風(fēng)險高,相應(yīng)的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸,管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問,對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查,并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低,接近于零,但回報也低。
根據(jù)國際上普遍流行的項(xiàng)目階段劃分方式可把項(xiàng)目分為兩個階段,即前期階段(又稱定義階段、FEL或FEED)和實(shí)施階段(又稱EPC階段,即設(shè)計/采購/施工階段)。前期階段指詳細(xì)設(shè)計開始之前的階段,前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計開始前所有的工程活動,該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20%-25%,但該階段對整個項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá)70%-90%,因此該階段對整個項(xiàng)目十分重要。在項(xiàng)目前期階段,PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作:項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化;對項(xiàng)目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理,分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險;提供融資方案,并協(xié)助業(yè)主完成融資工作;審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件,提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范,負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計;協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項(xiàng)目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作;提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單;提出項(xiàng)目實(shí)施方案,完成項(xiàng)目投資估算;編制EPC(或EP)招標(biāo)文件,對EPC(或EP)投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審,完成招標(biāo)、評標(biāo)。
在項(xiàng)目實(shí)施階段,由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里,代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用,直到項(xiàng)目完成,主要負(fù)責(zé)以下工作:編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定;設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件,負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計;采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù);同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織裝置考核、驗(yàn)收;向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料。
二、PMC模式的優(yōu)勢
通過項(xiàng)目設(shè)計優(yōu)化以,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際條件,運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢,對整個項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較,本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對整個設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化。
在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后通過一定的合同策略,選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。首先需要把項(xiàng)目分解成若干個工作包,分包時應(yīng)遵循如下原則:由地域來劃分(布置較接近的裝置放在一個包內(nèi));減少及簡化接口;每個包限定一定的投資,以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種,此外其他還有固定單價合同(包括服務(wù)合同)、租賃合同等合同形式。PMC會根據(jù)不同工作包設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式,從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。
通過PMC的多項(xiàng)目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購策略,降低投資。多項(xiàng)目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品(設(shè)備/材料)與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項(xiàng)目中是這種商品(設(shè)備/材料)的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項(xiàng)目采購協(xié)議是PMC項(xiàng)目采購策略中的一個重要部分。在項(xiàng)目中,要適量的選擇商品的類別,以免對EPC承包商限制過多,影響其積極性。PMC還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作,以符合業(yè)主降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo),包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合計劃的要求。
PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項(xiàng)目融資和財務(wù)管理經(jīng)驗(yàn),并結(jié)合工程實(shí)際情況,對整個項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。而且,業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式,如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約,PMC將會得到節(jié)約部分的一定比例作為獎勵。
與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比,PMC主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢:第一,有助于提高建設(shè)期整個項(xiàng)目管理的水平,確保項(xiàng)目成功建成。業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司,他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景,因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理,其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。第二,有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定,PMC一般會在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下,盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計開始到工程竣工為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理,從基礎(chǔ)設(shè)計開始,他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制,從而降低項(xiàng)目采購、施工等以后階段的投資,以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。第三,有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對于超大型項(xiàng)目,業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理,勢必需要組建一個人數(shù)眾多,組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系,在工程建設(shè)期間,PMC會針對項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作,業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目,從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。第四,有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項(xiàng)目管理工作外,PMC還會在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉,往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用,而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功,愿意由這些從事PMC的工程公司來對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成,為其投資收益的實(shí)現(xiàn)提供保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項(xiàng)目建設(shè)中所起不到的。
現(xiàn)存不足與幾點(diǎn)建議
國內(nèi)工程公司承擔(dān)PMC目前還存在幾方面不足。沒有PMC方面的工作經(jīng)驗(yàn),對項(xiàng)目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。服務(wù)對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主,在貫徹業(yè)主意圖,滿足合同要求的同時,要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可,但因?yàn)楣ぷ骼砟詈徒涣魃系脑,較難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化,而中國公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境、對于這些差異一時還難以適應(yīng)。PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn),對工作的計劃性和預(yù)見性要求相當(dāng)嚴(yán)格;而許多中國工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法,較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。中方投入項(xiàng)目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和方法與先進(jìn)的管理模式有機(jī)地結(jié)合在一起,并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距,缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才。
結(jié)合以上幾個方面,筆者提出如下建議:
中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢互補(bǔ)的原則。一般建議在國內(nèi)采用PMC管理的項(xiàng)目中外方采用如下分工模式:工藝設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計一般由外方承擔(dān);中方主要承擔(dān)詳細(xì)設(shè)計、國內(nèi)采購、現(xiàn)場施工管理、初步設(shè)計、政府審批等項(xiàng)工作內(nèi)容。對于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作,建議由中外雙方共同承擔(dān),外方可提供一些國際通行的程序,中方根據(jù)國內(nèi)的實(shí)際情況加以補(bǔ)充修改后供項(xiàng)目使用。
充分運(yùn)用國外公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計、項(xiàng)目的總體優(yōu)化、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目程序等方面有著很多的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),對此,中方應(yīng)積極學(xué)習(xí),并充分利用這些優(yōu)勢。
盡可能采用中國的設(shè)計、采購、施工管理資源,降低項(xiàng)目成本。通過最大化運(yùn)用本地資源,可以降低項(xiàng)目成本,節(jié)約投資,同時國內(nèi)工程公司熟悉國內(nèi)基建程序,便于取得政府方面對項(xiàng)目的批準(zhǔn),熟悉國內(nèi)強(qiáng)制的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律,避免因不了解規(guī)定而造成的返工。
管理工作界面要有效。項(xiàng)目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項(xiàng)目管理承包商、設(shè)計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項(xiàng)目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理,界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項(xiàng)目的界面管理手冊,手冊需要確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系,信息資料的傳遞方式,各自責(zé)任,以及界面工作程序。
PMC工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面。因?yàn)镻MC作為業(yè)主的代表和延伸,主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全面管理工作,而具體的項(xiàng)目實(shí)施則由EPC或EP+C總承包商來承擔(dān),因此PMC一定不要過多干涉總承包商的工作。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟,項(xiàng)目管理問題。
PMC管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進(jìn)國內(nèi)工程公司的管理水平的提升。國內(nèi)工程公司應(yīng)加強(qiáng)管理力度,與外方密切合作,努力學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項(xiàng)目的技術(shù)、管理專家,并以此推動整個管理水平的提高。
PMC項(xiàng)目管理模式應(yīng)用于基本建設(shè)項(xiàng)目的工程管理上。應(yīng)用的范圍適用于工程建設(shè)的全過程,也就是從項(xiàng)目立項(xiàng)直至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的全過程。
編織袋廠沒有工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu),憑借我公司多年來在石化總廠乙烯一期、二期、三期工程管理中獲得的信譽(yù),編織袋廠委托我公司進(jìn)行工程項(xiàng)目實(shí)施階段管理。
大慶石油化工總廠編織袋廠擴(kuò)建項(xiàng)目首次運(yùn)用PMC項(xiàng)目管理模式對工程項(xiàng)目進(jìn)行管理,經(jīng)過5個半月的運(yùn)行取得了顯著的成果,雖然該項(xiàng)目比較小,但是PMC管理的基本理論、方法、步驟、手段等都已經(jīng)成功地體現(xiàn)并總結(jié)出了一套適合中國國情和企業(yè)自身特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理模式,同時較早地做好了與國際建筑市場接軌的準(zhǔn)備。該成果具有可操作性,可以在今后的工程建設(shè)項(xiàng)目管理中推廣和應(yīng)用。
依據(jù)PMC項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn),我們建立了業(yè)主參與管理的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu),業(yè)主代表具有對項(xiàng)目重大事項(xiàng)的決策權(quán):選定施工單位、支付工程結(jié)算款、選擇設(shè)備生產(chǎn)廠家等;我方選派一名項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工管理,并選派一批專業(yè)配套、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員配合項(xiàng)目經(jīng)理工作。我們制定了PMC項(xiàng)目管理方案,將總目標(biāo)分解成目標(biāo)分解體系:質(zhì)量目標(biāo)分解到分項(xiàng)工程,進(jìn)度目標(biāo)分解到周計劃,投資目標(biāo)分解到月投資額。質(zhì)量控制以工序控制為主,進(jìn)度控制以日進(jìn)度為主,投資控制以周投資為主。為保目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn),制定了一系列制度和措施,并在控制中強(qiáng)調(diào)事前控制和反饋控制,按照計劃跟蹤反饋控制回視程序及時發(fā)現(xiàn)偏差,不斷調(diào)整計劃以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
PMC項(xiàng)目管理融入了ISO9002標(biāo)準(zhǔn)要求。項(xiàng)目管理按照工程施工管理程序有針對性地計劃、組織、實(shí)施、檢查、反饋、糾正、驗(yàn)證,控制過程形成一個閉合的回路,實(shí)現(xiàn)了PDCA循環(huán)。
PMC項(xiàng)目管理包含了HSE管理體系,強(qiáng)調(diào)的是健康是一切之本,安全第一、預(yù)防為主,保護(hù)地球、愛護(hù)我們周圍的環(huán)境。通過制定一系列制度和措施保證HSE目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
PMC項(xiàng)目管理信息編碼體系的建立為項(xiàng)目管理提供了具體的操作方法,不同部門所涉及的信息可互不相同又可互相交叉和相互影響,隨著工程的進(jìn)展,信息量越來越大、信息資料不斷形成,我們經(jīng)過不斷的整理、分析和判斷,及時發(fā)現(xiàn)工程管理中存在的問題并及時進(jìn)行糾正,從而達(dá)到完善管理。在編制袋廠工程中應(yīng)用PMC項(xiàng)目管理的模式具體過程介紹如下:
一、制定PMC控制目標(biāo)
PMC項(xiàng)目管理模式實(shí)行目標(biāo)管理,依據(jù)建設(shè)單位對建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)達(dá)到的特定要求,制定明確的控制目標(biāo)。PMC控制目標(biāo)包括:質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)、安全控制目標(biāo)。
在具體目標(biāo)的要求下,PMC管理模式以其特有的組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行方法、管理程序和實(shí)施措施保證PMC控制目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。
二、建立PMC項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)PMC項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)
PMC項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)采用項(xiàng)目管理單位與建設(shè)單位共同對建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行管理的方式,建設(shè)單位派出一名現(xiàn)場代表(業(yè)主代表)對工程項(xiàng)目進(jìn)行宏觀管理和對重大事項(xiàng)做出決定,項(xiàng)目管理單位派出管理隊伍對工程項(xiàng)目進(jìn)行微觀管理,并及時向現(xiàn)場代表匯報。組織機(jī)構(gòu)圖如下:
崗位職責(zé)
(1)、經(jīng)理:全面負(fù)責(zé)規(guī)劃項(xiàng)目管理目標(biāo),制訂團(tuán)隊規(guī)則、實(shí)施方案。指示、決定、協(xié)調(diào)、獎懲。
(2)、副經(jīng)理(業(yè)主代表):選定施工單位,支付工程結(jié)算款,負(fù)責(zé)材料、設(shè)備采購,對工程項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)。
(3)、執(zhí)行經(jīng)理:協(xié)助經(jīng)理工作,編制、修訂管理程序,制定管理規(guī)范,檢查執(zhí)行情況。
(4)、安全組:HSE管理、檢查。
(5)、質(zhì)量組:質(zhì)量目標(biāo)制定、落實(shí),質(zhì)量管理、檢查及監(jiān)督。
(6)、技術(shù)組:標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范管理,編制作業(yè)指導(dǎo)書,新技術(shù)、新材料的審核應(yīng)用。檢查承包商的施工組織設(shè)計、施工方案、技術(shù)措施等。
(7)、商務(wù)組:制定原則和規(guī)劃,實(shí)施規(guī)劃,合同控制,進(jìn)度計劃和預(yù)算管理(提供分部、分項(xiàng)工程的工程量清單、成本,方案增值管理)。
(8)、運(yùn)行組:制定詳細(xì)進(jìn)度明細(xì),設(shè)備材料使用情況,完成工程進(jìn)程趨勢記錄,提供趨勢報告。
(9)、控制組:跟蹤和數(shù)據(jù)采集,評價和分析偏差原因,制訂糾正措施,風(fēng)險評估和分析,預(yù)測偏離,制訂防范措施,進(jìn)程預(yù)測及管理報告。
說到監(jiān)聽音箱,英國PMC絕對是一個不可回避的品牌。什么是PMC?Professional Monitor Company(專業(yè)監(jiān)聽音箱公司)是也!一個音箱公司敢在自己的名字上就用上“專業(yè)”、“監(jiān)聽”的字樣,不是充滿實(shí)力、自信滿滿,就是有拉大旗做虎皮之嫌。憑著自己的實(shí)力和十余年在專業(yè)界的口碑,PMC顯然不屬于后者。
當(dāng)然了,是不是“專業(yè)”,是不是“監(jiān)聽”,不是靠自己取名字說了算,還得靠市場、靠專業(yè)人士來作檢驗(yàn)。那么PMC的“檢驗(yàn)成果”是怎么樣的呢?在PMC網(wǎng)站http://www.pmcloudspeaker.com/的“Key Clients”(重要客戶)名單里,我們可以看到一長串名頭響亮的專業(yè)機(jī)構(gòu)和專業(yè)人士,包括有:Abbey Road錄音室、BBC電臺/電視臺、Capital錄音公司、Chesky錄音公司、Dolby實(shí)驗(yàn)室、DTS歐洲公司、Lucas電影公司、Metropolis錄音公司、Paramount混音室、Sony混音室、Warner混音室等;著名音樂人方面則包括有:Peter Gabriel、Seal、Robin Williams、Stevie Wonder、Tori Amos這樣的重量級角色。這些錄音界和音樂界的大佬們,買東西當(dāng)然不會在意銀子的多少,而且以他們的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn),能達(dá)到這種要求的音箱必然是品質(zhì)頂尖的貨色,這等于是為PMC品牌的音箱作了一個強(qiáng)而有力的背書。
PMC成立于1990年,設(shè)計者兼老板Peter Thomas從創(chuàng)立之初就一直投身于專業(yè)錄音領(lǐng)域的開發(fā),之后才慢慢進(jìn)攻家用領(lǐng)域。憑著在專業(yè)領(lǐng)域的威望和獨(dú)特而有效的Transmission Line technology(傳輸線技術(shù),簡稱ATL)設(shè)計,PMC音箱在發(fā)燒友們中口碑也是非常的好。另外,PMC很善于使用普通的元器件,配合精心的設(shè)計,讓它們達(dá)到讓人目瞪口呆的超水準(zhǔn)音質(zhì)表現(xiàn),就像一位高級大廚,瞬間便將粉絲變魚翅,其開發(fā)功力堪稱一絕。
好貨當(dāng)然不便宜,PMC的家用音箱大多價格不菲。對于普通發(fā)燒友來說,要想嘗嘗PMC的專業(yè)監(jiān)聽味,不妨從其價格相對較為平易的產(chǎn)品開始入門,下面這對TB2+就是一個很好的選擇。
TB2+型號后面這個“+”字表明,這是一個改進(jìn)款。實(shí)際上,從音箱外觀上來講,與TB2并無明顯的區(qū)別,據(jù)廠家的說明,主要的改進(jìn)之處是在高音單元、分頻器和傳輸線通道的阻尼系數(shù)。以個人的觀點(diǎn)來看,PMC要想在家用市場上取得更大更好的成績,的確有必要在產(chǎn)品外觀上作一些配合市場的調(diào)整。即使是針對普通家用市場DB1+、TB2+、FB1+型號,看上去也是一副嚴(yán)肅樸素的專業(yè)味,方方正正的箱體、不作刻意修飾的外皮,仿佛隨便扔在哪里就很容易被人遺忘。這樣的外觀在專業(yè)錄音室中倒無所謂,但對于道行不深的發(fā)燒初哥來說,卻是很容易看走寶,錯過親密接觸PMC的機(jī)會。
PMC在過去十年間已經(jīng)專業(yè)監(jiān)聽領(lǐng)域建立了很好的聲譽(yù),它的大型喇叭被廣泛應(yīng)用于Hollywood的電影錄音棚里,并且為Robbie Williams個人所采用!禜ifi Choice》和它的家用型號相處的很好,它們的出色透明度、平衡而放松以及其流暢的感覺都十分著名。
時尚并非是PMC所追求的,這也是為什么這款新設(shè)計是其第一款家用落地型號。設(shè)計師并不急于推出新的設(shè)計,這款喇叭的第一次展示也只是在1999年春季,即該型號正事投產(chǎn)前幾個月。
現(xiàn)在這款最終造就的1275英鎊的FB1是一款很吸引人的、西高的、前障板邊緣被做成圓弧落形狀的落地音箱,覆以(以城堡的最好的傳統(tǒng)的)五種高質(zhì)量的真木皮選擇。曲型的黑色MDF承托架使得其和地面的接觸面加大,增強(qiáng)了腳釘安全性,大大地改進(jìn)外觀和總體的穩(wěn)定性。
傳輸線是PMC樂于使用的低音單元的加載方法,并且一米高的落地箱體使其成為很自然的一部分。盡管傳輸線的方法和低頻發(fā)射式有些相同的特點(diǎn),其原理是在FB1中運(yùn)用一條圓錐型的、帶阻尼特性的管道-三米長的有效長度,從低音單元震膜后面吸收中頻輸出,這樣只有低頻可以從其大型導(dǎo)向孔下潛到地面,并且加強(qiáng)了主單元的直接輸出。制造這種重疊的、錐形的導(dǎo)管使造箱的工藝變得復(fù)雜而且昂貴,但是產(chǎn)品中的作用是內(nèi)部的分隔使側(cè)板更加堅固。
也許你會感到驚奇,F(xiàn)B1實(shí)際上使用和該公司的曾經(jīng)得到《Hifi Choice》160和177期最佳選擇評價的TB1使用同樣的兩分頻,也就是說,這些vifa的單元是高質(zhì)量的,主單元使用170毫米合金鑄造框架和125毫米的涂層紙質(zhì)震膜,而高頻單元是25毫米金屬球頂震膜并帶具有保護(hù)作用的相位補(bǔ)償裝置。
雙接線柱可以用作雙線分音或者雙功放,并且PMC提供加強(qiáng)版本,主要是為了專業(yè)的用家,用Bryston后級功放連接其后面的控制板。在大的房間內(nèi)使用可以是傳輸線方式有效地產(chǎn)生充分的低頻延伸,并且當(dāng)喇叭遠(yuǎn)離前面擺放是能再現(xiàn)平衡的聲音。
聲音表現(xiàn)
聆聽測試的結(jié)論見仁見智,兩位評論員將他們當(dāng)天的的最高分?jǐn)?shù)給予了FB1,接下來的試聽使我十分確信這是在本次試聽的喇叭中的表現(xiàn)是非常杰出的喇叭,即便它還可能做得更流暢些。
其聲音上是很有內(nèi)斂的且經(jīng)過提煉的,整體上有非常棒的、能量充沛的頻響輸出范圍,杰出的瞬態(tài)、清澈并具有活生感。立體聲結(jié)像具備很好現(xiàn)場感和透明度,并且聲音能輕易的具有離箱感和豐富的細(xì)節(jié)再現(xiàn)以及充足的重量感。
結(jié)論
一個經(jīng)典的表現(xiàn),這點(diǎn)毫無疑問。FB1的真正的強(qiáng)項(xiàng)是將高質(zhì)量的兩分頻所表現(xiàn)的活生生的連貫性和一種通常只有多分頻才能帶來的低頻的量感和延伸很好的結(jié)合起來。
英國PMC是著名的錄音室監(jiān)聽品牌,與一般喇叭產(chǎn)品比較,其頂級巨無霸型號產(chǎn)生的龐大無朋音壓,隨時填滿可坐觀眾逾百的劇院/音樂廳;在寸金尺土的香港地,除非發(fā)燒友在寬偌蒙宅或闊落舊樓玩Hi-Fi,方可把PMC經(jīng)典「傳輸式」(Transmission Line)低音重播玩得穩(wěn)當(dāng)出色,一般聆聽面積如三數(shù)佰平方尺(30多平方)者,未必可以把這巨型家伙舞弄得妥妥貼貼。
PMC巨型監(jiān)聽器具備一些特殊的優(yōu)點(diǎn),如中低頻格外豐滿、質(zhì)感標(biāo)青、能量感充沛等,足以令喜歡爆機(jī)的爆棚族超之若騖。廠方明白今天一般家層環(huán)境跟「傳輸式」最流行之1950-60年代頗有區(qū)別,特別是聆聽面積的局限。經(jīng)過一番研究和改進(jìn)之后,一對體積適中的三路座地新型號—OB1便應(yīng)運(yùn)而生……
連英國廣播電臺(BBC)、EMI著名Abbey Road Studio,美國羅省Capital Records反「多手仔」James Newton Howard LA均使用PMC監(jiān)聽器,PMC監(jiān)聽級喇叭對發(fā)燒友的吸引程度可想而知。末開聲前,先讓我們窺探一下PMC新產(chǎn)品OB1的各項(xiàng)特點(diǎn)。
初步監(jiān)察
OB-1的體積,相比其頂級巨無霸一系列制品更為適中,連底座只有1060高×280闊×370深(mm),而且是三路設(shè)計,單元使用自行設(shè)制的170mm鑄合金底架低音,75mm半球型軟纖維中音及27mm磁液冷卻絲質(zhì)半球型高音,布局與體積更大的型號頗為相似。
頻率響應(yīng)為22Hz-25kHz,在同體積聲箱中可算相當(dāng)寬廣,特別是低頻伸廷的數(shù)據(jù)實(shí)屬驕人,PMC迂回曲折的傳輸走廊長達(dá)3.3米,提供了充裕的長度給低頻「走棧」,相信只以7寸左右的低音單元而可以營造低沉至22Hz的低頻不無關(guān)系。
OB-1的靈敏度是87dB/1瓦/1米,以今天一般設(shè)計優(yōu)良擴(kuò)音機(jī)的推力來說,無論晶體管或真空管機(jī)種,皆可以從容不迫地把OB-1推得妥貼穩(wěn)當(dāng),例如我們曾在喇叭送抵試音室時,便曾以本刊參考器材其中的Mark Levinson No.32/Halcro dm58前後級驅(qū)策,并配合Sony SCD-1/Weiss“Medea”作訊源,只需要極低的音量調(diào)控,OB-1已可產(chǎn)生相當(dāng)充沛的音量。
PMC這對切合家居環(huán)境監(jiān)賞,同時保持該廠嚴(yán)謹(jǐn)監(jiān)聽水平(坊間多得很的監(jiān)聽級喇叭,當(dāng)然可供聆聽Hi-Fi至不同層面的發(fā)燒友監(jiān)聽,卻未必達(dá)到監(jiān)聽水平!)的喇叭,原來可容納大至每邊300瓦的功放推動,其最高音壓可產(chǎn)生110dB,這并非家居任何200至800尺聆聽間可隨意承受。
在ARM嵌入式系統(tǒng)開發(fā)時候,需要使用的對于內(nèi)核工作模式的控制,以及時鐘頻率的控制。