項目管理

項目管理（Project Management,PM/Management by Projects,MBP）

所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。

按照傳統(tǒng)的做法，當企業(yè)設定了一個項目后，參與這個項目的至少會有好幾個部門，包括財務部門、市場部門、行政部門等等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須進行協(xié)調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

而項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團隊，項目經(jīng)理則是項目團隊的領導者，他們所肩負的責任就是領導他的團隊準時、優(yōu)質地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現(xiàn)項目目標。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領域解決的復雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。

項目管理具有以下特征: 　　

（1）一次性 　　一次性是項目與其他重復性運行或操作工作最大的區(qū)別。項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復制。項目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。 　　

（2）獨特性 　　每個項目都是獨特的�；蛘咂涮峁┑漠a品或服務有自身的特點；或者其提供的產品或服務與其他項目類似，然而其時間和地點，內部和外部的環(huán)境，自然和社會條件有別于其他項目，因此項目的過程總是獨一無二的。 　　

（3）目標的確定性 　　項目必需有確定的目標： 　　
（a）時間性目標，如在規(guī)定的時段內或規(guī)定的時點之前完成; 　　

(b)成果性目標，如提供某種規(guī)定的產品或服務; 　　(c)約束性目標，如不超過規(guī)定的資源限制; 　　

(d) 其他需滿足的要求，包括必須滿足的要求和盡量滿足的要求; 　　目標的確定性允許有一個變動的幅度，也就是可以修改。不過一旦項目目標發(fā)生實質性變化，它就不再是原來的項目了，而將產生一個新的項目。 　　

（4）活動的整體性 　　項目中的一切活動都是相關聯(lián)的，構成一個整體。多余的活動是不必要的，缺少某些活動必將損害項目目標的實現(xiàn)。 　　

（5）組織的臨時性和開放性 　　項目班子在項目的全過程中，其人數(shù)，成員，職責是在不斷變化的。某些項目班子的成員是借調來的，項目終結時班子要解散，人員要轉移。參與項目的組織往往有多個，多數(shù)為距陣組織.甚至幾十個或更多。他們通過協(xié)議或合同以及其他的社會關系組織到一起，在項目的不同時段不同程度的介入項目活動�？梢哉f，項目組織沒有嚴格的邊界，是臨時性的開放性的。這一點與一般企、事業(yè)單位和政府機構組織很不一樣。 　　

（6）成果的不可挽回性 　　項目的一次性屬性決定了項目不同于其他事情可以試做，作壞了可以重來；也不同于生產批量產品，合格率達99.99% 是很好的了。項目在一定條件下啟動，一旦失敗就永遠失去了重新進行原項目的機會。項目相對于運作有較大的不確定性和風險。

項目管理

項目管理的應用從80年代僅限于建筑、國防、航天等行業(yè)迅速發(fā)展到今天的計算機、電子通訊、金融業(yè)甚至政府機關等眾多領域。

人們通常認為，項目管理是第二次世界大戰(zhàn)的產物（如：曼哈頓計劃）。在1950年至1980年期間，應用項目管理的主要是國防建設部門和建筑公司。傳統(tǒng)的觀點認為，項目管理者的工作就是單純地完成既定的任務。

從本世紀八十年代開始，項目管理的應用擴展到其他工業(yè)領域（行業(yè)），如制藥行業(yè)、電信部門、軟件開發(fā)業(yè)等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，要求他們能勝任其它各個領域的更為廣泛的工作，同時具有一定的經(jīng)營技巧。美國項目管理學會（PMI）已提出了關于一個有效的專業(yè)項目管理者必須具備的幾個方面的基本能力：

從根本上講，項目管理并不神秘，人類數(shù)千年來進行的組織工作和團隊活動，都可以視為項目管理行為。

人類的活動可以分為兩大類：一類是重復性、連續(xù)不斷、周而復始的活動，稱為“運作”，如：用自動化流水線批量生產某些產品的活動；另一類是獨特的、一次性的活動，稱為“項目”，如：任何一項開發(fā)活動、改造活動、建造活動等。在這個社會上，項目隨處可見，小到一次聚會、一次郊游，大到一場文藝演出、一次教育活動、一項建筑工程、一次開發(fā)活動等。因此，項目管理同社會的發(fā)展息息相關。

但項目管理被發(fā)展、提煉成一種具有普遍科學規(guī)律的理論模式，卻只是近年來的事。

項目管理是20世紀60年代初在西方發(fā)達國家發(fā)展起來的一種新的管理技術，是現(xiàn)代工程技術、管理理論和項目建設實踐相結合的產物。它考慮了工程項目的多種界面和復雜環(huán)境，強調了項目的總體規(guī)劃、矩陣組織和動態(tài)控制，由此組成的項目管理系統(tǒng)具有規(guī)劃、組織和控制等職能。此項技術在工程項目的建設中得到廣泛的應用和發(fā)展。

項目管理證書全世界最受認可的是IPMP和PMP

美國項目管理學會項目管理專業(yè)資質（PMP）簡介
PMP認證是由美國項目管理學會(PMI)在全球范圍內推出的針對項目經(jīng)理的資格認證體系，通過該認證的項目經(jīng)理叫"PMP"，即Project Management Professional（項目管理專業(yè)人員）。 自從1984年以來，美國項目管理協(xié)會（PMI）就一直致力于全面發(fā)展，并保持一種嚴格的、以考試為依據(jù)的專家資質認證項目，以便推進項目管理行業(yè)和確認個人在項目管理方面所取得的成就。國內自1999年開始推行PMP認證，由PMI授權國家外國專家局培訓中心負責在國內進行PMP認證的報名和考試組織。該認證的通過兩種方式對報名申請者進行考核，以決定是否頒發(fā)給PMP申請者PMP證書。

國際項目管理專業(yè)資質認證（IPMP）簡介

國際項目管理專業(yè)資質認證( International Project Management Professional，簡稱 IPMP) 是國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association，簡稱 IPMA ）在全球推行的四級項目管理專業(yè)資質認證體系的總稱。IPMP 是對項目管理人員知識、經(jīng)驗和個人素質的綜合評估證明，根據(jù)IPMP認證等級劃分，通過IPMP四級認證的項目管理從業(yè)人員，將分別具備負責管理大型國際項目、大型復雜項目、一般復雜項目或具有從事項目管理專業(yè)工作的能力。
IPMA依據(jù)國際項目管理專業(yè)資質認證標準（IPMA Competence Baseline，簡稱 ICB），針對項目管理人員的專業(yè)水平和管理能力不同，將項目管理專業(yè)人員的資質劃分為四個等級 ，即A 級、B 級、C 級、D級，對每個等級分別授予不同級別與稱謂的證書
IPMA全球四級證書體系（IPMP）
IPMP A級(Level A)證書獲得者，被稱為是國際特級項目經(jīng)理（Certified Projects Director）。獲得這一級認證的項目管理專業(yè)人員有能力指導一個公司（或一個分支機構）的包括有諸多項目的復雜規(guī)劃，有能力管理該組織的所有項目，或者管理一項國際合作型的復雜項目。
IPMP B級(Level B)證書獲得者，被稱為是國際高級項目經(jīng)理（Certified Senior Project Manager）。獲得這一級認證的項目管理專業(yè)人員可以管理大型復雜項目，或者管理一項國際合作型項目。
IPMP C級(Level C)證書獲得者，被稱為是國際項目經(jīng)理（Certified Project Manager）。通過這一級認證的項目管理專業(yè)人員能夠管理一般復雜項目，也可以在所在項目中輔助高級項目經(jīng)理進行管理�！�
IPMP D級(Level D)證書獲得者，被稱為是國際助理項目經(jīng)理（Certified Project Management Associate）。獲得這一級認證的項目管理人員具有項目管理從業(yè)的基本管理知識，并可以將它們應用于某些項目管理領域中。

怎樣申請IPMP
西安華鼎項目管理咨詢公司是IPMP的在中國的總授權機構。自2001年7月啟動IPMP認證，到2006年12月期間，共有2萬多人申請了IPMP認證考核，獲得IPMP證書人員也突破了1萬人，其中A級15人、B級163人、C級7599人、D級3314人獲得證書。參加IPMP認證的人員遍布祖國大江南北、各行各業(yè)及各種類型的企業(yè)，我國港、澳、臺地區(qū)也有大量項目管理專家參加培訓和認證。從獲得IPMP證書人員的職務及職稱構成分析得知獲證者有企業(yè)高層管理者、項目經(jīng)理、項目管理專家學者、項目管理從業(yè)人員和在校大學生等，從年齡層次統(tǒng)計結果看獲證人員的年齡主要集中在25-50歲之間，從C級以上獲證人員的職位層次來看中高層管理者及中高級職稱占絕對多數(shù)。

在冷戰(zhàn)的史普托尼克（蘇聯(lián)的第一顆人造衛(wèi)星）危機之前，項目管理還沒有用做一個獨立的概念。在危機之后,美國國防部需要加速軍事項目的進展以及發(fā)明完成這個目標的新的工具（模型）。 在1958年，美國發(fā)明了計劃評估和審查審技術（PERT），作為的北極星導彈潛艇項目。與此同時，杜邦公司發(fā)明了一個類似的模型稱為關鍵路徑方法（CPM）。PERT后來被工作分解結構（WBS）所擴展。軍事任務的這種過程流和結構很快傳播到許多私人企業(yè)中。

隨著時間的推移,更多的指導方法被發(fā)明出來，這些方法可以用于形式上精確地說明項目是如何被管理的。這些方法包括項目管理知識體系（PMBOK），個體軟件過程（PSP），團隊軟件過程（TSP），IBM全球項目管理方法(WWPMM)，PRINCE2。這些技術試圖把開發(fā)小組的活動標準化，使其更容易地預測，管理和跟蹤。

關鍵鏈是傳統(tǒng)的關鍵路徑方法的最新擴充。

項目管理的的批判性研究發(fā)現(xiàn): 許多基于PERT的模型不適合今天的多項目的公司環(huán)境。這些模型大多數(shù)適合于大規(guī)模、一次性、非常規(guī)的項目中。而當代管理中所有的活動都用項目術語表達。所以，為那些持續(xù)幾個星期的“項目”（更不如說是任務）使用復雜的模型在許多情形下會導致不必要的代價和低可操作性。因此，項目識別不同的輕量級的模型，比如軟件開發(fā)的極限編程和Scrum技術。為其他類型項目而進行的極限編程方法的一般化被稱為極限項目管理 。

通常來說,現(xiàn)在的項目管理有兩種方法： 傳統(tǒng)的方法需要識別一系列需要完成的步驟。相對的是敏捷軟件開發(fā)方法，項目被看作一些相對小的任務，而不是一個完整的過程。敏捷軟件開發(fā)的目的是盡量小的管理費用來制定標準、審核、文檔、報告、會議和許可。

在傳統(tǒng)的項目管理方法中，項目的開發(fā)被分成5個階段:

　　1、項目啟動　　2、項目策劃　　3、項目生產　　4、項目監(jiān)測　　5、項目完成

不是每個項目都必須經(jīng)過以上每一個階段，因為有些項目可能會在達到完成階段之前被停職。有些項目不需要策劃或者監(jiān)測。有的項目需要重復多次階段2，3，4。

許多工業(yè)也使用這些階段的變種。例如在磚混結構的設計中，項目通常包含以下步驟：預計劃、概念設計、初步設計、深化設計、工程圖(或合同文本)和施工管理。盡管在不同的工業(yè)中階段的名稱不同，實際的階段通常是一些問題解決的基本步驟: 定義問題、權衡選項、選擇路徑、實現(xiàn)和評估。

項目管理試圖獲得對5個變量的控制：

有三個變量可以由內部或者外部的客戶提供。其余的變量則由項目經(jīng)理，理想地基于一些可靠的估計技術來設定。這些變量的最終的值還需要在項目管理人員與客戶的協(xié)商過程確定。通常，時間、成本、質量和范圍將以合同的方式固定下來。

為了從項目開始到自然結束的整個過程中保持控制。 項目經(jīng)理需要使用各種不同的技術：如項目策劃、凈值管理、風險管理、進度計劃和過程改進等等。

項目控制概念的進一步發(fā)展是融合了基于過程的管理。這個領域由成熟度模型的使用而得以發(fā)展，如CMM（能力成熟度模型）和ISO/IEC15504 (SPICE - 軟件過程改進和能力決斷)。 這兩種模式已經(jīng)被世界范圍內的組織成功地應用，以更好地管理項目。為了提高估計的緊缺度，降低成本和預防缺陷，CMMI被廣泛用于美國和澳大利亞的國防工業(yè)及其分包商，SPICE在歐洲的私人部門的使用正在增長。

管理一個項目通常要：