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3m

百科解釋

目錄·公司簡(jiǎn)介
·企業(yè)文化和管理哲學(xué)
·3M四季管理方法
·3M公司的知識(shí)創(chuàng)新
·3M在中國(guó)的發(fā)展

　　3M 美國(guó)企業(yè)
　　全稱明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司(Minnesota Mining and Manufacturing Corporation)，于一九O二年在美國(guó)明尼蘇達(dá)州成立，是一家歷史悠久的多元化跨國(guó)企業(yè)，素以產(chǎn)品種類繁多，銳意創(chuàng)新而著稱于世。成立至今，它開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品多達(dá)5萬(wàn)種，服務(wù)于通信、交通、工業(yè)、汽車、航天、航空、電子、電氣、醫(yī)療、建筑、文教辦公及日用消費(fèi)等諸多領(lǐng)域。3M公司為道·瓊斯30種工業(yè)股之一，1997年被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球最著名的19家企業(yè)之一。
　　一九八四年，3M公司的全資附屬子公司－－3M中國(guó)有限公司在上海注冊(cè)成立。這是當(dāng)時(shí)在經(jīng)濟(jì)特區(qū)之外成立的第一家外商獨(dú)資企業(yè)。經(jīng)過(guò)十九年的穩(wěn)步發(fā)展，3M中國(guó)有限公司目前已擁有員工1400多人，建有兩座現(xiàn)代化工廠，一個(gè)技術(shù)中心，投資規(guī)模超過(guò)1億美元。
　　在通信行業(yè)的電纜接續(xù)系列和光纖接續(xù)系列產(chǎn)品中，3M公司所用的技術(shù)和產(chǎn)品始終處于世界領(lǐng)先水平。3M公司采用的先進(jìn)通信專利技術(shù)，生產(chǎn)和銷售各種電話網(wǎng)絡(luò)的連接、保護(hù)和測(cè)試產(chǎn)品。3M公司設(shè)計(jì)的U型接續(xù)原理，連接電纜芯線，在通信電纜芯線接續(xù)領(lǐng)域中開(kāi)創(chuàng)了新的一頁(yè)，取代了以往傳統(tǒng)的扭接、焊錫方式，大大提高了接續(xù)質(zhì)量及生產(chǎn)效率，降低了故障率和維護(hù)經(jīng)費(fèi)，受到了全國(guó)各電信部門的歡迎。在電纜的保護(hù)上，3M公司為用戶提供了一套全面的解決方案。針對(duì)不同類型的電纜，如充油電纜可提供BB型充油電纜、護(hù)套及工具，充氣電纜有2T電纜護(hù)套，還有SLiC架空電纜接頭外護(hù)套，又稱之為"通風(fēng)式"的架空外護(hù)套。提供的產(chǎn)品齊全且倍受肯定。通過(guò)自行開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)，3M公司于1995年生產(chǎn)出了新一代的2178－C系列光纜接頭盒。由于其具有質(zhì)量?jī)?yōu)、安裝簡(jiǎn)單方便、可重復(fù)開(kāi)啟、密封性能好等特點(diǎn)，很快被中國(guó)電信部門所接納，并在近幾年的中國(guó)國(guó)家干線網(wǎng)絡(luò)上多次地使用。
　　3M公司擁有強(qiáng)大的技術(shù)開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，不斷運(yùn)用最新的技術(shù)手段結(jié)合中國(guó)通信行業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。近一兩年來(lái)對(duì)光纜配套產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及其應(yīng)用就是其中成功的一例。3M公司開(kāi)發(fā)的ODF（光纖配線架系列）、光纜交接箱系列無(wú)論從其外形的設(shè)計(jì)和其安裝操作的便易性都很適合國(guó)內(nèi)客戶的設(shè)計(jì)要求，并可隨時(shí)根據(jù)客戶的要求進(jìn)行修改，且已經(jīng)被各局所采用，并且反映良好。在光纜的測(cè)試方面，3M公司也有很雄厚的實(shí)力，光纖識(shí)別儀、光（電）纜故障探測(cè)儀、用戶環(huán)路分析儀、光源、光功率計(jì)等先進(jìn)的儀器已被充分認(rèn)可。而新研制的光纜告警監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，可對(duì)未來(lái)龐大而復(fù)雜的光網(wǎng)絡(luò)故障，通過(guò)當(dāng)前先進(jìn)的計(jì)算機(jī)控制管理和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)服務(wù)技術(shù)，對(duì)其進(jìn)行全自動(dòng)預(yù)警和快速故障監(jiān)測(cè)，符合信息產(chǎn)業(yè)部的規(guī)范，其技術(shù)也領(lǐng)先于同類產(chǎn)品。3M公司的所有產(chǎn)品都通過(guò)了ISO9002質(zhì)量認(rèn)證體系。
　　3M公司的產(chǎn)品已遍布全中國(guó)100多個(gè)城市，并將不斷努力，為中國(guó)電信建設(shè)和發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
　　該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第一百六十一，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第十五。該企業(yè)在2007年度《財(cái)富》全球最大五百家公司排名中,以2007年?duì)I業(yè)收入22923百萬(wàn)美元，名列第三百零一。
　　3M公司是座落在美國(guó)中西部明尼蘇達(dá)州首府圣保羅市的一個(gè)巨型企業(yè)，不僅在財(cái)務(wù)上創(chuàng)下令人羨慕的紀(jì)錄，最重要的是它有一套獨(dú)特的管理文化的管理哲學(xué)，借助于這套管理文化和管理哲學(xué)，公司在創(chuàng)新產(chǎn)品方面取得了舉世矚目的成就，3M在這方面的卓越表現(xiàn)，絕非偶然。在這套企業(yè)價(jià)值觀的指引下，公司所采取的多元產(chǎn)品的發(fā)展策略，使這個(gè)巨型企業(yè)在創(chuàng)新滲透到各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)、企業(yè)管理的各個(gè)方面。3M公司1980年的營(yíng)業(yè)額高達(dá)61億美元，名列財(cái)富雜志500家大企業(yè)第51位，可以說(shuō)是頂呱呱的“巨型企業(yè)”：迄今3M總共已經(jīng)發(fā)明了5萬(wàn)鐘新產(chǎn)品，幾乎平均每年推出100種以上的產(chǎn)品，擁有40個(gè)產(chǎn)品部門，而且每年會(huì)有新的產(chǎn)品部門成立。60億美元的營(yíng)業(yè)額，3M的稅后純利潤(rùn)就高達(dá)6.78億美元，位居“財(cái)星”100大排行榜第5名，僅次于索喜奧石油（Solilo）、柯達(dá)(Kodak)、IBM以及美國(guó)家用產(chǎn)品公司(American Home Products)。

企業(yè)文化和管理哲學(xué)

3M四季管理方法

　　美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（3M）是一家擁有百年歷史、年收入在150億美元、雇員總數(shù)高達(dá)70000名的航母式企業(yè)，成功之處在于其企業(yè)的4季管理辦法。
　　4季管理系統(tǒng)的要點(diǎn)在于任何企業(yè)要想在快速變革的環(huán)境中獲得成功，它都必須以適宜的戰(zhàn)略為聚焦點(diǎn)。能夠嫻熟駕馭上述4個(gè)管理階段的企業(yè)，就能夠以更具文化持續(xù)性和環(huán)境持續(xù)性的方式運(yùn)作企業(yè)，就能夠針對(duì)整個(gè)利益相關(guān)者市場(chǎng)、針對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境需求做出更好的響應(yīng)和適應(yīng)。
　　管理創(chuàng)新階段
　　在創(chuàng)新階段，企業(yè)就好像一座實(shí)驗(yàn)室。權(quán)力通常由那些構(gòu)思出很有前途的創(chuàng)意和遠(yuǎn)景，并能將此轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、流程或者服務(wù)的人所擁有。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是自我界定和選擇的。
　　創(chuàng)新階段最有價(jià)值的資本形態(tài)就是創(chuàng)造力！個(gè)人成就通常是在自己提出的遠(yuǎn)景激勵(lì)之下，或者全身心投入別人提出的遠(yuǎn)景之中獲得實(shí)現(xiàn)。地位來(lái)自于個(gè)人對(duì)遠(yuǎn)景的理解和投入程度，以及將遠(yuǎn)景成功變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的努力。
　　3M集團(tuán)依賴其核心價(jià)值觀對(duì)創(chuàng)新階段實(shí)施成功管理。3M公司使一切事物具有可粘性，該公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于膠和粘合劑的開(kāi)發(fā)，幾乎適用任何場(chǎng)所。3M集團(tuán)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一直是在公司的4項(xiàng)核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下有條不紊地進(jìn)行著：“尊重我們的社會(huì)環(huán)境和自然環(huán)境，以卓越的品質(zhì)和價(jià)值滿足客戶，通過(guò)持續(xù)性的、高質(zhì)量的增長(zhǎng)向投資者提供極具吸引力的回報(bào)，成為員工引以為豪、愿意成為其中一分子的好企業(yè)。”
　　事實(shí)勝于雄辯！許多企業(yè)都擁有這樣一個(gè)歷史人物，他將企業(yè)遠(yuǎn)景引入公司，成為企業(yè)靈感源源不斷的源泉。3M公司也不例外，威廉姆。麥克奈特（William L. McKnight）就是這樣一位歷史人物！在1946~1966年擔(dān)任公司董事長(zhǎng)期間，麥克奈特反時(shí)尚行之，在公司內(nèi)部實(shí)行分權(quán)，并對(duì)創(chuàng)新者和敢于冒風(fēng)險(xiǎn)者實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，即使當(dāng)他們對(duì)公司內(nèi)部的優(yōu)先考慮事項(xiàng)形成挑戰(zhàn)。他甚至鼓勵(lì)員工進(jìn)行有可能吞噬公司自身產(chǎn)品的創(chuàng)新活動(dòng)：與其讓別人蠶食，還不如自己吞噬——麥克奈特這樣認(rèn)為。他的這一管理思想至今仍是3M公司運(yùn)作的指導(dǎo)原則之一！
　　3M公司是一個(gè)大社區(qū)，信任在組織內(nèi)外廣為傳播！員工的所作所為充分體現(xiàn)了公司所鼓勵(lì)的個(gè)人品質(zhì)：機(jī)靈、足智多謀、敢于挑戰(zhàn)權(quán)威、奉獻(xiàn)社會(huì)和環(huán)境。
　　管理成長(zhǎng)階段
　　在成長(zhǎng)季節(jié)，規(guī)劃和腦力活動(dòng)通常由企業(yè)層級(jí)中的最高層集中做出。權(quán)力通常由指定的權(quán)力機(jī)構(gòu)享有，他們負(fù)責(zé)執(zhí)行制定的規(guī)則。一般而言，成長(zhǎng)階段最有價(jià)值的資本形態(tài)是實(shí)物資本：設(shè)施、設(shè)備和存貨。相對(duì)而言，勞動(dòng)力具有互換性，因此，如果勞動(dòng)力不能通力合作的話，那么他們根本無(wú)法享有杠桿效應(yīng)。
　　在這種類似機(jī)器般的組織中，員工的成就通常依靠目標(biāo)和福利的激勵(lì)獲得實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通常聚焦在原有基本產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)制造數(shù)量更多、容量更大、速度更快或者功能更強(qiáng)的新產(chǎn)品。
　　促使平穩(wěn)過(guò)渡到成長(zhǎng)階段的一個(gè)要素就是選擇“合適種子”——具有獲得成功能力的創(chuàng)意以及全心全意關(guān)注這些創(chuàng)意。
　　為了篩選具有成長(zhǎng)潛力的種子，3M集團(tuán)尋找“殺手應(yīng)用程序”。通過(guò)仔細(xì)傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)，3M公司一直贏利滾滾。通過(guò)關(guān)注顧客如何對(duì)待自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，3M集團(tuán)發(fā)現(xiàn)只要對(duì)產(chǎn)品不斷實(shí)施改進(jìn)，就能填補(bǔ)全新的利潤(rùn)基礎(chǔ)。以下這些產(chǎn)品都是通過(guò)借助客戶的慧眼實(shí)現(xiàn)的：防水砂紙、各種類型的膠帶、音頻和錄像帶、無(wú)碳紙、高架投影系統(tǒng)、以及一系列醫(yī)用和護(hù)齒類產(chǎn)品。每一種新產(chǎn)品似乎都創(chuàng)造了更多的利潤(rùn)空間，這創(chuàng)造了3M公司只需遵循的開(kāi)發(fā)路徑。
　　隨著時(shí)間的推移，這一路徑逐步促使了“3M體系”的實(shí)現(xiàn)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、改進(jìn)，最后記錄在案成為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)家的模式。該體系的第一個(gè)組成部分是個(gè)人。麥克奈特公然宣稱，3M公司是一個(gè)鼓勵(lì)“建設(shè)性違抗”（productive disobedience）的企業(yè)。他實(shí)行這樣一套方針：一旦員工以自己信奉的事物為依據(jù)，展示出蔑視權(quán)威的勇氣，那么這種員工將被提升到管理崗位。“當(dāng)錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，如果我們的管理層心胸狹隘，一味地批評(píng)挑剔，那么這將扼殺首創(chuàng)精神。而如果我們想持續(xù)增長(zhǎng)的話，這種主動(dòng)性不可或缺、至關(guān)重要！”麥克奈特如是說(shuō)道。
　　為了使這一理念正式化，3M公司確立了“15%規(guī)則”：?jiǎn)T工可以將15%的工作時(shí)間用于檢驗(yàn)他們認(rèn)為也許有用的創(chuàng)意之上，無(wú)需證明自己的決定是否正當(dāng)，無(wú)需獲得上級(jí)同意。相對(duì)于從前為了獲得機(jī)器式的最大增長(zhǎng)所強(qiáng)加實(shí)行的一致性，這一自由是相當(dāng)進(jìn)步的。它提供了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，能夠有助于改進(jìn)專業(yè)化和差異化流程。
　　3M公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)換公式的第二個(gè)組成部分是團(tuán)隊(duì)。麥克奈特的哲學(xué)成就了這樣一個(gè)理念：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須經(jīng)由包括3名專家在內(nèi)的自我形成團(tuán)隊(duì)地審核：技術(shù)專家、市場(chǎng)營(yíng)銷專家和制造專家。要想將良好創(chuàng)意付諸實(shí)施，擁有良好創(chuàng)意的準(zhǔn)企業(yè)家（Intrapreneur）還必須至少招聘2名志同道合者——1名來(lái)自上述3 個(gè)領(lǐng)域。通過(guò)將這些創(chuàng)意集合在一起，3M集團(tuán)完成了其他公司未能完成的壯舉：精心篩選了具有成長(zhǎng)能力的種子，并使其茁壯成長(zhǎng)！
　　上面都是理論之道。就實(shí)踐而言，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)創(chuàng)意的推動(dòng)通常都是由各學(xué)科團(tuán)隊(duì)或者多個(gè)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)單位通力合作完成。3M公司的產(chǎn)品發(fā)明和開(kāi)發(fā)方式多多，由45 個(gè)分支機(jī)構(gòu)完成。誠(chéng)然，新產(chǎn)品必須經(jīng)歷營(yíng)銷和制造階段，但其流程在產(chǎn)品、投資者或者開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，以及分支機(jī)構(gòu)方面各異。有時(shí)即使對(duì)于最有希望的創(chuàng)意而言， 3M公司要想將其落地發(fā)芽和茁壯成長(zhǎng)也需要幾年的時(shí)間，并且還需要內(nèi)部鼓吹者和變革力量的通力協(xié)作。
　　管理改善階段
　　在持續(xù)改善階段，企業(yè)就像是一個(gè)學(xué)習(xí)社區(qū)，員工的學(xué)習(xí)激情高漲，渴望在實(shí)踐中運(yùn)用自己的智慧和技能。權(quán)力分散化，人們以團(tuán)隊(duì)或網(wǎng)絡(luò)的形式共同工作；企業(yè)組織架構(gòu)相對(duì)扁平化，領(lǐng)導(dǎo)力由那些能夠促進(jìn)正式專家團(tuán)隊(duì)和非正式專家團(tuán)隊(duì)之間功能關(guān)系的人所掌握。
　　在該階段，最有價(jià)值的資本形態(tài)是信息。員工創(chuàng)造信息，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)活動(dòng)，對(duì)產(chǎn)品和流程進(jìn)行持續(xù)地精練和改進(jìn)。員工的成就來(lái)自于同事的認(rèn)可，地位則是基于員工對(duì)團(tuán)隊(duì)成功的貢獻(xiàn)程度。
　　為了保持組織的活力，學(xué)習(xí)型組織必須制定自己的根本使命和核心價(jià)值觀，必須對(duì)自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的目的了然于胸，以便在根本性變革時(shí)期為企業(yè)提供指導(dǎo)。
　　在改善季節(jié)，3M公司努力實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)。在這一階段，該公司最強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)工具是他們所謂的3P，即“污染防治支出”（pollution prevention pays），其思路是使員工認(rèn)識(shí)到通過(guò)消除污染能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)約。僅僅在實(shí)施的第一年，19個(gè)項(xiàng)目就消除了150萬(wàn)磅的污染物，帶來(lái)了1100萬(wàn)美元的節(jié)約額。
　　3P的成功，不僅僅對(duì)3M公司，而且對(duì)全球的其他公司而言，均是一種鼓舞。自從1975年以來(lái)，4650個(gè)雇員項(xiàng)目已經(jīng)防止了16億磅污染物的產(chǎn)生，節(jié)約額大約為8億1千萬(wàn)美元。
　　隨著時(shí)間的推移，3P理念進(jìn)一步擴(kuò)充，含有可持續(xù)發(fā)展之意�？沙掷m(xù)性是一種機(jī)制，通過(guò)這種機(jī)制，3M公司不僅為他們自己，而且為后代子孫實(shí)現(xiàn)所渴望的生活質(zhì)量而努力奮斗。為了提升可持續(xù)性，3M公司成為首批采用生命周期管理（LCM）的公司之一，生命周期管理是一個(gè)流程，目前在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中應(yīng)用得日趨廣泛，其目的是為了降低設(shè)計(jì)、生產(chǎn)。2001年，3M公司頒布制度，明文規(guī)定生命周期管理成為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的指導(dǎo)思想之一，并要求各部門制定計(jì)劃，盡快將這一方法應(yīng)用到現(xiàn)有產(chǎn)品管理之中。
　　自從1990年以來(lái)，3M公司已經(jīng)找到了很多有效途徑用于削減生產(chǎn)中的污染物排放。例如，排放到水中的污染物下降了82%，揮發(fā)性的有機(jī)氣體排放減少了88%，固體垃圾減少了24%，垃圾產(chǎn)生率也降低了35%.
　　管理衰退階段
　　在衰退期，企業(yè)就像是一座正在熊熊燃燒的森林或者即將倒塌的站臺(tái)。組織架構(gòu)開(kāi)始分解，權(quán)力趨向分散。領(lǐng)導(dǎo)力從指定的權(quán)威人士轉(zhuǎn)移到充滿個(gè)人魅力的個(gè)人身上。身處無(wú)次序之中，但人們的行事方式依然明了、清晰和確定。
　　此階段，最有價(jià)值的資本形態(tài)是企業(yè)的核心價(jià)值觀和對(duì)公司使命及目標(biāo)的感知。上述要素猶如一種結(jié)構(gòu)，能夠有效的使公司和員工在危機(jī)時(shí)期同舟共濟(jì)！
　　此階段的產(chǎn)品和流程開(kāi)發(fā)從公司的使命感和目標(biāo)著手，并且探究那些能夠反映和推動(dòng)上述觀點(diǎn)的外部創(chuàng)意。通過(guò)廣泛重組實(shí)現(xiàn)成本削減和資本激活，同時(shí)，公司實(shí)行的市場(chǎng)營(yíng)銷努力聚焦處于衰退期市場(chǎng)中的剩余部分。
　　要想成功地引導(dǎo)公司從衰退期進(jìn)入到新一輪的創(chuàng)新和成長(zhǎng)循環(huán)，必須全面認(rèn)可公司的使命和目標(biāo)。此外，領(lǐng)導(dǎo)必須重拾已遭破壞的員工信任感。
　　在對(duì)衰退期的管理中，3M公司不斷推出新的核心產(chǎn)品。在某公司開(kāi)發(fā)出一種全新產(chǎn)品之后，模仿者經(jīng)常亦步亦趨。久而久之，經(jīng)驗(yàn)使得生產(chǎn)流水線化，競(jìng)爭(zhēng)也降低了商品價(jià)格，最終使得高利潤(rùn)的革新轉(zhuǎn)換成了低利潤(rùn)的商品。3M公司通過(guò)創(chuàng)建全新產(chǎn)品以及將現(xiàn)有產(chǎn)品多樣化，成功地避免了對(duì)商品化的盲目追求。3M公司之所以在長(zhǎng)達(dá)一個(gè)世紀(jì)的時(shí)間內(nèi)一直保持青春和活力，“15%規(guī)則”和能夠不斷驅(qū)動(dòng)革新越過(guò)生產(chǎn)線、成為增長(zhǎng)機(jī)器的體系居功至偉！
　　4季管理系統(tǒng)既簡(jiǎn)單，又具有深遠(yuǎn)革命意義。每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)鮮活的生物體：出生、成長(zhǎng)、成熟和衰亡。每一階段都與眾不同，同時(shí)每一個(gè)階段也要求不同的管理戰(zhàn)略。為了使企業(yè)在整個(gè)生命周期都能夠表現(xiàn)出色，都能夠在變革中依舊贏利，企業(yè)必須嫻熟駕馭上述4個(gè)季節(jié)。

3M公司的知識(shí)創(chuàng)新

　　美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司，因英文名稱頭三個(gè)單詞以M開(kāi)頭，所以簡(jiǎn)稱為3M公司。3M公司以其為員工提供創(chuàng)新的環(huán)境而著稱，視革新為其成長(zhǎng)的方式，視新產(chǎn)品為生命。公司的目標(biāo)是：每年銷售量的30％從前4年研制的產(chǎn)品中取得。每年，3M公司都要開(kāi)發(fā)200多種新產(chǎn)品。它那傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使3M公司連續(xù)多年成為美國(guó)最受人羨慕的企業(yè)之一。在過(guò)去15年中，著名的《財(cái)富》雜志每年都出版一份美國(guó)企業(yè)排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面對(duì)[[知識(shí)經(jīng)濟(jì)]的挑戰(zhàn)，3M公司的知識(shí)創(chuàng)新實(shí)踐，為企業(yè)提供了不可多得的范例。
　　創(chuàng)新的文化
　　新產(chǎn)品不是自然誕生的。3M公司的知識(shí)創(chuàng)新秘訣之一就是努力創(chuàng)造一個(gè)有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境，它不但包括硬性的研發(fā)投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)，這相當(dāng)于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化。
　　公司文化突出表現(xiàn)為鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)精神。3M公司的核心的價(jià)值觀：堅(jiān)持不懈，從失敗中學(xué)習(xí)，好奇心，耐心，事必躬親的管理風(fēng)格，個(gè)人主觀能動(dòng)性，合作小組，發(fā)揮好主意的威力。英雄：公司的創(chuàng)新英雄向員工們證明，在3M宣傳新思想、開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會(huì)得到承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)。自由：?jiǎn)T工不僅可以自由表達(dá)自己的觀點(diǎn)，而且能得到公司的鼓勵(lì)和支持。堅(jiān)韌：當(dāng)管理人員對(duì)一個(gè)主意或計(jì)劃說(shuō)“不”時(shí)，員工就明白他們的真正意思，那就是，從現(xiàn)在看來(lái)，公司還不能接受這個(gè)主意�；厝タ纯茨懿荒苷业揭粋€(gè)可以讓人接受的方法。
　　對(duì)于一個(gè)以知識(shí)創(chuàng)新為生存依托的公司而言，3M公司知道，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新精神的知識(shí)員工是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大資源，是3M賴以達(dá)到目標(biāo)的主要工具。因此，3M的管理人員相信，建立有利于創(chuàng)新的文化氛圍是非常重要的。主要是：
　　尊重個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值，鼓勵(lì)員工各施所長(zhǎng)，提供一個(gè)公平的、有挑戰(zhàn)性的、沒(méi)有偏見(jiàn)的、大家分工協(xié)作式的工作環(huán)境。尊重個(gè)人權(quán)利，經(jīng)常與員工進(jìn)行坦率的交流。主管和經(jīng)理要對(duì)手下員工的表現(xiàn)與發(fā)展負(fù)責(zé)。鼓勵(lì)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，為其提供創(chuàng)新方面的指導(dǎo)與自由。冒險(xiǎn)與創(chuàng)新是公司發(fā)展的必然要求，要在誠(chéng)實(shí)與相互尊重的氣氛中給予鼓勵(lì)和支持。
　　知識(shí)的交流在知識(shí)共享中相當(dāng)重要，它將知識(shí)傳送出去并且反饋回來(lái)，加強(qiáng)了知識(shí)在組織內(nèi)部的流動(dòng)。信息技術(shù)的采用為這個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施提供了便利條件，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。知識(shí)交流也需要來(lái)自公司高級(jí)管理層的重視。它要求公司的管理層把集體知識(shí)共享和創(chuàng)新視為贏得公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的支柱。如果員工們?yōu)榱吮Ｗ∽约旱墓ぷ鞫[瞞信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是為了鼓勵(lì)保密而非知識(shí)公開(kāi)共享，那么將對(duì)公司構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)。對(duì)于那些想從員工中得到最大效益的3M管理人員來(lái)說(shuō)，一個(gè)可靠的方法就是交流。3M公司的集體協(xié)作氣氛、經(jīng)常性聯(lián)絡(luò)制度和員工們的主動(dòng)精神，意味著交流可以在不經(jīng)意之間發(fā)生。人們會(huì)出乎意料地把信息和主張匯集在一起。與國(guó)內(nèi)外同行間的長(zhǎng)期友誼和組織關(guān)系成為關(guān)鍵信息來(lái)源的高速路徑。公司每天都會(huì)產(chǎn)生各種各樣的新思想和新技術(shù)，讓大家聚在一起通常會(huì)產(chǎn)生意想不到的效果。在公司規(guī)模還不大的時(shí)候，實(shí)驗(yàn)室主任便在每星期五的下午召集員工坐在一起大家邊喝咖啡邊演示自己的研究計(jì)劃�，F(xiàn)在，3M在全美和世界各地設(shè)有上百個(gè)分公司，因此要大家坐在一起進(jìn)行交流已經(jīng)不是那么容易了。管理人員通過(guò)各種會(huì)議、跨學(xué)科小組、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫(kù)等等方式將大家聚集在一起。
　　技術(shù)論壇就是3M的創(chuàng)新活動(dòng)的知識(shí)共享平臺(tái)，是一個(gè)具有管理框架的大型志愿者組織，成員有數(shù)千人，每天都有各種活動(dòng)。技術(shù)論壇的成立，目的是在鼓勵(lì)信息的自由交換，為研究人員相互交流心得和解決疑難問(wèn)題創(chuàng)造條件。是公司員工相互聯(lián)絡(luò)的一種方式。技術(shù)論壇下設(shè)分會(huì)、各委員會(huì)。分會(huì)主要討論技術(shù)問(wèn)題，包括諸如物理分會(huì)、生活科學(xué)分會(huì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)分會(huì)。技術(shù)論壇委員會(huì)負(fù)責(zé)組織各種活動(dòng)、教育和交流事務(wù)。公司對(duì)外委員會(huì)負(fù)責(zé)3M員工與其他公司人員進(jìn)行交流的活動(dòng)。這個(gè)組織還通過(guò)公司內(nèi)部的電視系統(tǒng)向全美各地的分部傳送活動(dòng)情況。交流委員會(huì)則向技術(shù)論壇成員定期分發(fā)公司的業(yè)務(wù)通訊。員工在這些相互信任的氣氛中交流受益無(wú)窮，這是一種文化、一種氛圍。然而，更重要的是要培養(yǎng)一種環(huán)境，在這種環(huán)境中，員工可以與其他部門的人自由組合，同時(shí)每個(gè)人都愿意與他人共享自己所掌握的信息與知識(shí)。
　　創(chuàng)新的機(jī)制
　　通過(guò)正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個(gè)人能力。公司發(fā)展既是員工的責(zé)任，也是各級(jí)主管的責(zé)任。提供公平的個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎(jiǎng)勵(lì)。個(gè)人表現(xiàn)按照客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，并給予適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)與補(bǔ)償。3M公司鼓勵(lì)每一個(gè)人開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，公司有名的“15％規(guī)則”允許每個(gè)技術(shù)人員至多可用15％的時(shí)間來(lái)“干私活”，即搞個(gè)人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。當(dāng)產(chǎn)生一個(gè)有希望的構(gòu)思時(shí)，3M公司會(huì)組織一個(gè)由該構(gòu)思的開(kāi)發(fā)者以及來(lái)自生產(chǎn)、銷售、營(yíng)銷和法律部門的志愿者組成的風(fēng)險(xiǎn)小組。該小組培育產(chǎn)品，并保護(hù)它免受公司苛刻的調(diào)查。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。有些風(fēng)險(xiǎn)小組在使一個(gè)構(gòu)思成功之前嘗試了3次或4次。每年，3M公司都會(huì)把“進(jìn)步獎(jiǎng)”授予那些新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)后3年內(nèi)在美國(guó)銷售額達(dá)200多萬(wàn)美元，或者在全世界銷售達(dá)400萬(wàn)的風(fēng)險(xiǎn)小組。
　　組織結(jié)構(gòu)上采取不斷分化出新分部的分散經(jīng)營(yíng)形式，而不沿用一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。組織新事業(yè)開(kāi)拓組或項(xiàng)目工作組，人員來(lái)自各個(gè)專業(yè)，且全是自愿。提供經(jīng)營(yíng)保證和按酬創(chuàng)新，只要誰(shuí)有新主意，他可以在公司任何一個(gè)分部求助資金。新產(chǎn)品搞出來(lái)了，不僅是薪金，還包括晉升。比如開(kāi)始創(chuàng)新時(shí)是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到100萬(wàn)美元，他的職稱、薪金都變了。當(dāng)銷售額達(dá)到2000萬(wàn)美元時(shí)，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達(dá)到5000萬(wàn)美元時(shí)，就成立一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開(kāi)發(fā)經(jīng)理。
　　提倡員工勇于革新。只要是發(fā)明新產(chǎn)品，不會(huì)受到上級(jí)任何干預(yù)。同時(shí)，允許有失敗，鼓勵(lì)員工堅(jiān)持到底。公司宗旨中明確提出：決不可扼殺任何有關(guān)新產(chǎn)品的設(shè)想。在公司上下努力養(yǎng)成以自主、革新、個(gè)人主動(dòng)性和創(chuàng)造性為核心的價(jià)值觀。這是因?yàn)椋?M公司知道為了獲得最大的成功，它必須嘗試成千上萬(wàn)種新產(chǎn)品構(gòu)思。把錯(cuò)誤和失敗當(dāng)作是創(chuàng)造和革新的正常組成部分。事實(shí)上，它的哲學(xué)似乎成了“如果你不犯錯(cuò)，你可能不在做任何事情�！钡绾髞�(lái)的事實(shí)所表明的，許多“大錯(cuò)誤”都成為3M公司最成功的一些產(chǎn)品。3M公司的老職員很愛(ài)講一個(gè)化學(xué)家的故事——她偶爾把一種新化學(xué)混合物濺到網(wǎng)球鞋上，幾天之后，她注意到濺有化學(xué)混合物的鞋面部分不會(huì)變臟，該化學(xué)混合物后來(lái)成為斯可佳牌(Scotchgard)織物保護(hù)劑。
　　創(chuàng)新的管理
　　在3M，人們時(shí)刻都可以聽(tīng)到談?wù)搫?chuàng)新問(wèn)題3M的正式宣言，就是要成為“世界上最具有創(chuàng)新力的公司”，3M對(duì)創(chuàng)新的基本解釋既醒目又簡(jiǎn)單。創(chuàng)新就是：新思想+能夠帶來(lái)改進(jìn)或利潤(rùn)的行動(dòng)。在他們看來(lái)，創(chuàng)新不僅僅是一種新的思想，而是一種得到實(shí)行并產(chǎn)生實(shí)際效果的思想。創(chuàng)新不是刻意得來(lái)的，3M公司證明了一件事，那就是當(dāng)公司愈是刻意要?jiǎng)?chuàng)新時(shí)反而愈是不如其他公司。利貼便條是在一連串意外中誕生，并不是依循精密的計(jì)劃而來(lái)，每次意外的發(fā)生都是因?yàn)槟硞€(gè)人可以完全獨(dú)立從事非公司指定的工作，但同時(shí)也履行了對(duì)公司的正式義務(wù)。發(fā)明者往往比管理者有更多的空間，可以表達(dá)自我。
　　3M極有威望的研究帶頭人科因稱，公司的管理哲學(xué)是一種“逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法”。3M并沒(méi)有先將重點(diǎn)放在一個(gè)特定的工業(yè)部門、市場(chǎng)或產(chǎn)品應(yīng)用上，然后再開(kāi)發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技術(shù)，而是先從一個(gè)核心技術(shù)的分支開(kāi)始，然后再為這種技術(shù)尋找可以應(yīng)用的市場(chǎng)，從而開(kāi)創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。是一種“先有解決問(wèn)題的辦法后有問(wèn)題”的創(chuàng)新模式。研究人員通常都是先解決技術(shù)問(wèn)題，然后再考慮這種技術(shù)可以用在什么地方。3M的首席執(zhí)行官德西蒙說(shuō)：創(chuàng)新給我們指示方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。3M試圖通過(guò)一種類似溫室一樣的、允許分支技術(shù)自己發(fā)展的公司文化來(lái)支持研究活動(dòng)。3M有時(shí)在自然創(chuàng)新方面非常有耐心，明白一種新技術(shù)要想結(jié)出果實(shí)，可能會(huì)需要許多年的時(shí)間，因?yàn)檫^(guò)去公司研制最成功的技術(shù)也曾經(jīng)走進(jìn)過(guò)死胡同。
　　3M把創(chuàng)新分為三個(gè)主要階段：涂鴉式創(chuàng)新、設(shè)計(jì)式創(chuàng)新和指導(dǎo)下的創(chuàng)新。這些階段從大到小呈漏斗狀。首先是創(chuàng)新的大膽初步設(shè)想得到一致的認(rèn)可和贊許，逐漸演變更加深入和集中的努力。在整個(gè)過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)眾人支持與專人負(fù)責(zé)之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入。約束隨著階段的進(jìn)展而逐漸增強(qiáng)，到了最終階段，方法和落實(shí)要根據(jù)經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)狀況來(lái)決定。
　　在具體實(shí)施中，公司堅(jiān)持了以下管理策略。①?gòu)椥阅繕?biāo)原則。彈性目標(biāo)是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實(shí)際的目標(biāo)。3M公司制定的目標(biāo)數(shù)量并不多，其中有幾個(gè)與財(cái)政收支狀況有關(guān)。然而，還一個(gè)目標(biāo)就是專門用于加大創(chuàng)新步伐的，每年銷售額中至少應(yīng)該有30％來(lái)自于過(guò)去4年中所發(fā)明的產(chǎn)品。②視而不見(jiàn)原則。3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因?yàn)榧词鼓銓掖蜗胍∠黠@是不切實(shí)際的研究計(jì)劃，研究人員也可能會(huì)頑固地堅(jiān)持己見(jiàn)。③授權(quán)原則。授權(quán)是在員工已做好創(chuàng)新的思想準(zhǔn)備之后讓他們開(kāi)始工作，但創(chuàng)新主要還要靠他們自身的動(dòng)力。當(dāng)他們?cè)诎l(fā)明創(chuàng)造時(shí)，公司就要及時(shí)給予幫助。這里的技巧在于如何才能不破壞他們這種內(nèi)在的動(dòng)力。

3M在中國(guó)的發(fā)展

　　3M中國(guó)公司
　　　3M中國(guó)有限公司是3M公司的全資附屬子公司，于1984年在上海注冊(cè)成立，至今已有22年的歷史，是經(jīng)濟(jì)特區(qū)之外成立的第一家外商獨(dú)資企業(yè),在中國(guó)投資超過(guò)三億美元，也是上海市第一家外商獨(dú)資企業(yè)。。目前3M公司在中國(guó)建立了十一家公司、十九個(gè)辦事處、三個(gè)技術(shù)中心，和一個(gè)研發(fā)中心，六個(gè)生產(chǎn)基地，員工超過(guò)4,400人。
　　中國(guó)研發(fā)中心
　　3M 中國(guó)研發(fā)中心的前身為成立于1994年的3M中國(guó)創(chuàng)新中心。十多年來(lái)秉承3M著稱于世的創(chuàng)新精神，以創(chuàng)新為本，在42個(gè)核心技術(shù)平臺(tái)上不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，以滿足中國(guó)市場(chǎng)和客戶的要求。服務(wù)于化工、電子、通訊、醫(yī)療、交通、安全、消費(fèi)等各類市場(chǎng)。致力于高科技攻關(guān)項(xiàng)目及本土化產(chǎn)品的研發(fā)，為客戶提供從技術(shù)服務(wù)到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，從解決方案到流程設(shè)計(jì)的全方位技術(shù)支持。
　　3M中國(guó)研發(fā)中心現(xiàn)有技術(shù)人員330多位，其中博士26人，碩士 132人，本科137人。至2007年，將超過(guò)500位技術(shù)人員。另外在北京、廣州、蘇州設(shè)有技術(shù)中心。
　　隨著3M中國(guó)有限公司的快速發(fā)展，3M中國(guó)研發(fā)中心也在進(jìn)一步從各方面快速提升自身的技術(shù)能力。投資4000萬(wàn)美元興建的世界級(jí)3M中國(guó)研發(fā)中心于2006 年6月29日在上海漕河涇經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)正式落成并投入運(yùn)營(yíng)。作為3M公司全球第四大研發(fā)中心，3M中國(guó)研發(fā)中心占地約1.6萬(wàn)平方米，擁有40多個(gè)國(guó)際一流水平的實(shí)驗(yàn)室，包括3M全球第一家11萬(wàn)伏高壓實(shí)驗(yàn)室。在這里來(lái)自不同專業(yè)領(lǐng)域的3M研發(fā)和技術(shù)人員將進(jìn)行多元化技術(shù)領(lǐng)域的交流和研究，并將其轉(zhuǎn)化成適合中國(guó)市場(chǎng)應(yīng)用領(lǐng)域的新產(chǎn)品，滿足中國(guó)客戶日益增長(zhǎng)的需求。同時(shí)通過(guò)引進(jìn)全球先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)，快速推進(jìn)本土的新產(chǎn)品研發(fā)速度，最大程度地體現(xiàn)3M的創(chuàng)新力�！�

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