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顛覆電視，但不顛覆體制。如果說SMG前半程通過大手筆的多元產業(yè)布局推動增量改革，那么它如何挺進下半程的存量改革？其間的探索、磨擦與痛苦，構成媒體產業(yè)的中國式樣本
黎瑞剛
制播分離一年，黎瑞剛對上海東方傳媒(集團)有限公司(以下簡稱SMG)的改制進程不甚滿意。慢。
很大程度上是因為上海世博會。為了保障與支持世博，SMG不得不留存一些本來準備拆分重組的部門，黎瑞剛及其團隊的工作重心也不可能全撲在SMG的改制與擴張上�！氨仨氃谑啦⿻c改革兩者之間取得平衡，而且世博會某種意義上更重要�！崩枞饎傉f。黎41歲，頭發(fā)已現(xiàn)花白。身為SMG總裁，“少帥”這個稱呼跟隨他已有多年，而拜《天下無賊》所賜，SMG內部有時又會叫他“黎叔”。
33歲即任原上海文廣新聞傳媒集團總裁的黎叔在中國傳媒界是一個獨特的存在。他既是正局級行政官員，又是傳媒企業(yè)家。他位居體制深處，卻對市場運作有天然的親近感和投身沖動，能同時得到體制的高度支持與市場的高度賞識。
2009年10月，黎瑞剛擔綱啟動國內廣電行業(yè)的第一例制播分離，把原上海文廣新聞傳媒集團更名為上海廣播電視臺，并出資組建市場化經營主體—上海東方傳媒集團有限公司SMG。
由SMG、湖南廣電兩家地方廣電集團率先發(fā)起的制播分離是中國廣電行業(yè)對制度框架的第一輪破界嘗試。在SMG后，湖南廣電2010年1月成立湖南廣播電視臺和經營性主體芒果傳媒，延續(xù)一貫的“小集團、大衛(wèi)視”主旨，以湖南衛(wèi)視為核心打造內容為王的娛樂產業(yè)集群，在中國電視市場擁有數(shù)量驚人的、年輕的草根擁躉。反觀SMG，盡管旗下的財經、時尚、動畫、新媒體平臺等子板塊在八年間迅速壯大，SMG的衛(wèi)星頻道東方衛(wèi)視卻表現(xiàn)平庸。
SMG走向“大集團、小衛(wèi)視”，很大程度是因為置身資源豐富、但媒體監(jiān)管環(huán)境特殊的上海，另一重原因是，黎瑞剛對SMG的新布局甚為龐大，相對抑制了對傳統(tǒng)衛(wèi)視的資源傾斜。
執(zhí)掌上海文廣的8年里，黎瑞剛在體制內開拓出的產業(yè)空間達到極致。SMG不但從偏安一隅的上海廣電集團變身全國性傳媒集團，而且業(yè)務衍生出新媒體、報刊雜志、演藝、電視購物、時尚等諸多形態(tài)，年收入從成立之初的17億元增至2010年的110億元，旗下的卡通、新媒體等資產板塊正在籌劃上市，財經、購物、娛樂板塊也正在完成融資。
黎瑞剛能像他的好朋友默多克—那位真正的傳媒大亨一樣，借助金融資本的力量，讓新聞集團在全球進行有線電視、衛(wèi)星電視、廣播、互聯(lián)網、視頻游戲資產的兼并收購，買進、賣出，遵循市場邏輯，從而完成一家綜合性傳媒集團應有的自我發(fā)育嗎？
黎搖了搖頭：“中國傳媒集團今天的發(fā)展環(huán)境下，收購兼并幾乎是很少見的。大部分的媒體集團都是本地政府捏合，靠行政推動組建，然后是內生性發(fā)展：在集團里面長出一些東西出來，原來做電視的長出一塊做報紙、做新媒體、做電視購物頻道，慢慢發(fā)展起來。要從內生性的發(fā)展轉向市場兼并重組，這將觸及所有權的變革，這和當年的國企改革是一樣的道理。”在條塊分割的管理體制下，媒體的跨地域整合相當艱難。2010年，SMG邁出一小步，征得廣電總局的同意，SMG旗下的第一財經開始與寧夏衛(wèi)視合作：前者派出團隊改造寧夏衛(wèi)視節(jié)目，同時擁有寧夏衛(wèi)視經營權，包括廣告代理。
“政策只要開一點，我們就長一點。什么時候開，我們就會什么時候有市場�！崩枵f。
對于黎瑞剛的布局，關注國內外廣電行業(yè)的IBB(中國)咨詢有限公司合伙人辛宇評論說：“我覺得現(xiàn)在黎瑞剛做的是一個多元化發(fā)散的戰(zhàn)略，這在初始階段一定程度是正確的。他發(fā)散的過程，就是在尋找未來真正的利潤增長點的過程。”
黎的商業(yè)雄心是，搭建一座內容、平臺都有全球輻射力的綜合性傳媒巨輪，并實現(xiàn)SMG的整體上市。黎瑞剛在接受《中國企業(yè)家》專訪時，毫不隱諱他對此的訴求。但考慮到中國特殊的市場與監(jiān)管環(huán)境，這是一個需要極大耐心去等待的結果。
電視是怎么被顛覆掉的
秦朔
實際在剛成立新公司SMG時，黎瑞剛還沒有想好怎么搭建SMG內部的架構。一開始，他本打算：把第一財經、星尚傳媒、五星體育、五岸傳播等每一塊現(xiàn)成資產連同廣告經營部門都做成對應的小公司，平行列在SMG之下。但他隨后意識到，其中不少公司在業(yè)務和資源上有交叉甚至雷同。他決定，對所有資產分拆重組成同主題的幾大產業(yè)板塊，賦以不同階段性目標：“有一些我們把它們重組進企業(yè)但不急于單獨面向市場；有一些讓它們走進市場、但是不急于融資；還有一些既鼓勵它們快速進軍市場、還鼓勵它們融資甚至上市�！�
2010年，SMG向市場推出自己改制后的第一軍團5個板塊：炫動傳播、百視通新媒體、第一財經、東方娛樂、東方購物。這五大板塊設立了新的公司主體，按照財經、娛樂、電視購物、動畫、新媒體的業(yè)務分類吸并SMG內的同類業(yè)務。
黎瑞剛對傳媒行業(yè)的傳統(tǒng)形態(tài)有強烈的危機感。他在2005年就提出觀點：要“顛覆電視”，即互聯(lián)網將改變傳統(tǒng)電視的商業(yè)模式。SMG副總裁、廣告經營中心主任金仲波告訴《中國企業(yè)家》，上述五大板塊是黎瑞剛認為現(xiàn)有的產業(yè)格局中最有可能突圍、最有可能讓電視進行顛覆性轉變的產業(yè)。其中，形態(tài)明晰的炫動卡通、百視通新媒體已經在籌備A股上市。
2002年底，上海市政府任命33歲的黎瑞剛為原上海文廣新聞傳媒集團總裁，對他的期望是把事業(yè)單位SMG的宣傳工作抓好、新聞導向把控好。“但我總覺得媒體這件事，除了做好宣傳之外，應該還有產業(yè)價值值得開發(fā)。為什么不可以把一家電視臺、廣播臺當成企業(yè)來經營運作？”剛履新，黎瑞剛就要求SMG用企業(yè)報表替代了原來的事業(yè)單位報表。
基于這種產業(yè)意識，2003年起，黎瑞剛開始對上海文廣做大規(guī)模戰(zhàn)略調整，他提出“從為播出而制作轉向為市場而制作”、“從地方性廣播電視播出機構轉變?yōu)槊嫦蛉珖酥梁Ｍ馊A語世界的內容提供商、發(fā)行商和服務運營商”兩個轉變目標。在具體動作上，2003年，SMG的時尚頻道成立上海時尚文化傳媒有限公司，上海電視臺財經頻道和東方廣播電臺財經頻率整合成立第一財經傳媒有限公司。2003年6月12日，上海東方衛(wèi)視傳媒有限公司成立，10月23日上海衛(wèi)視更名上海東方衛(wèi)視正式開播。隨后，體育頻道、動畫片頻道等其它制作資源也開始公司化運作。
黎瑞剛解釋說，按照他當初的構想，借力于主場上海，SMG在時尚、財經、東方衛(wèi)視這三個點有充分的競爭力，財經金融中心的定位、國際化的時尚元素是上海的特定優(yōu)勢。
第一財經成為SMG打造最為成功的品牌。“從一開始黎瑞剛做這件事時，就對我們有一個很清楚的定位：建設中國最大的全媒體金融與商業(yè)媒體集團。他們當時畫過一個餅圖，上半部分全是媒體業(yè)務：報紙、雜志、電視、廣播，下面是一些服務：公關、論壇、會議這一類。”SMG副總裁、第一財經傳媒有限公司總經理秦朔說。
2004年，黎瑞剛委派SMG副總裁楊荇農主動北上南下，邀請北京青年報社和廣州日報報業(yè)集團分別出資2500萬元，創(chuàng)辦全國發(fā)行的《第一財經日報》。隨后又在第一財經品牌下增設了周刊、網站、研究院、無線業(yè)務及其它金融商業(yè)信息服務業(yè)務。
既要傳承電視臺的媒體責任，又要按市場化機制來運轉，黎瑞剛為此大費周折
“七年來，第一財經的發(fā)展就沒有離開過那個圖�，F(xiàn)在其實到了畫下一個圖的時候�！鼻厮氛J為，第二張圖應該包括培訓、金融信息產品等服務性內容，并應該有國際化的設計。
在為上海文廣的傳播內容尋找新定位的過程中，互聯(lián)網技術對傳統(tǒng)廣電的沖擊越發(fā)顯出端倪。黎說：“原來做電視臺臺長的時候，我的節(jié)目通過東方明珠一步就到了用戶家里了�，F(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)我們和用戶中間出來那么多人，有的控制渠道，有的控制終端，有的控制軟件操作平臺，有的控制應用服務。每一個人都在分錢，越靠近用戶的人分走的錢越多，而你分到的錢越來越少，你說你要不要考慮新媒體？”
上海文廣是廣電系統(tǒng)最早啟動IPTV的公司。2004年左右，通過同在盛大董事會的陸弘亮引薦，黎瑞剛結識了那時正極力推廣IPTV技術的吳鷹。兩人聊天到半夜12點，吳把黎帶到他在北京東方廣場的辦公室去體驗：怎么利用服務器架構和寬帶傳輸電視信號，用電視機來打電話。黎瑞剛隨即意識到，這是他所有接觸的IPTV應用中間，最接近商用的一個技術產品。他的媒體集成播控平臺思維與吳鷹的技術架構一碰撞，結果就是百視通。2005年，借助在哈爾濱的第一單IPTV業(yè)務機會，SMG成立了百視通公司，后來又引進了同方股份、上海聯(lián)和投資、中國寬帶基金等，SMG在其中控股51%。
