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不常在公開場合露面，少和業(yè)內(nèi)同行交流，十多年不見媒體，即便是面對自己的經(jīng)銷商，vivo創(chuàng)始人沈煒也是出奇的低調(diào)，但就是這樣一家企業(yè)，在2014年國產(chǎn)手機市場上卻成為了中高端價位中的“手機黑馬”，品牌廣告占據(jù)著主流娛樂節(jié)目“頭席”。
“之前有人說vivo土豪，坐著飛機撒大錢，其實就是誤解，廣告的投放對于vivo來說是一種品牌投資,而不僅僅只看作成本�！睂τ跒槭裁词陙硎状蚊鎸γ襟w，沈煒做了幾項“解釋”。他說，這次就是希望加強和外界的溝通，讓更多的人了解vivo，而之前和國內(nèi)同行交流不多是因為怕聲音多了，造成決策上的干擾。同時，他強調(diào)，企業(yè)沒有銷量目標的KPI考核，而市場份額也從來不是他追求的目標。
對于業(yè)界關(guān)心的資本運作方面，沈煒表示，在短期內(nèi)沒有上市和融資的打算，也不會考慮參股上下游企業(yè)。
據(jù)GFK提供的手機行業(yè)市場監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截至2014年10月，GSM 3G LTE三大制式的整體市場中，vivo憑借最高份額增長率，穩(wěn)居前六，2014年，vivo預(yù)測總銷量近3000萬臺，比去年同期增長近一倍。 IDC分析師閆占孟對《第一財經(jīng)日報》表示，手機行業(yè)一般有5%的利潤就不錯，但vivo等國內(nèi)少數(shù)品牌可以做到10%點以上。
大市場里的小切口
差異化的定位和品牌價值是影響手機品牌發(fā)展的重要因素。2011年才進入智能手機市場的vivo，選擇的是以Hi-Fi基因切入差異化市場，建立在行業(yè)里高度差異化的路徑。
目前，vivo的三大產(chǎn)品系列已經(jīng)成型，極致Hi-Fi極致薄的vivo X系列，Hi-Fi極致影音的vivo Xplay系列，以及Hi-Fi極致拍攝的vivo Xshot系列。
“實際上，vivo在推出手機之前，2011與德國羅蘭貝格等多家知名公司進行了深入合作，綜合后的結(jié)論就是在互聯(lián)網(wǎng)時代，必須走極致差異化。而由于Android底層原因，市面上的手機在音樂音質(zhì)上一直沒有質(zhì)的突破，所以vivo就選擇了極致影音作為突破點，并不斷堅持和突破。從結(jié)果來看，vivo當初是找對了方向。”vivo首席營銷官馮磊如是說。
沈煒則把這種差異化的切口稱之為“雞肋理論”，他告訴記者，大公司不愿意做的，或者即使做了也不愿意用優(yōu)勢兵力做的領(lǐng)域，正是vivo切入的領(lǐng)域。vivo在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，聽音樂是排在用戶使用手機需求前五位的，這并不是一個小眾市場，但目前還沒有公司終端關(guān)注這個領(lǐng)域。于是當所有的手機都在拼硬件拼配置拼價格的時候，vivo選擇從HiFi入手研發(fā)手機。
而對于細分市場最難解決的供貨問題，vivo也碰到過不少困難。比如如何將美國Cirrus Logic公司專業(yè)級的Hi-Fi芯片移植到手機上，在一開始，美方合作伙伴就一度認為“vivo瘋了”，直言難度太大，技術(shù)瓶頸也不可預(yù)知。
“這個過程是非常艱辛，對于專業(yè)級芯片，單個型號可能一年使用量就是幾萬片，而手機的本質(zhì)是大眾消費品，把一個專業(yè)級芯片用到手機上，所面臨的一個問題是供應(yīng)商覺得你到底能不能起量？到底消費者會不會認可？不過經(jīng)過磨合，最終結(jié)果是X1在上市初期，供貨非常緊張�！�vivo首席運營官胡柏山對記者表示，從供應(yīng)商的不信任不理解到大規(guī)模合作，vivo經(jīng)歷了一個并不平坦的過程。
面對同期廠商扎堆“規(guī)模戰(zhàn)”的做法，沈煒對記者表示，從整體上來看，運營商補貼確實起到了產(chǎn)業(yè)加速進度作用，但是當滲透率已經(jīng)足夠的時候，就不再需要補貼來刺激廠商進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。這也是當初vivo決定不參與運營商集采與定制的原因�！耙粋�品牌在完全市場化競爭中生存下來，才會真正健康�！鄙驘槍τ浾哒f。
IDC分析師閆占孟對記者表示，基于對用戶的了解，vivo在品牌宣傳上都是以這群用戶為目標，抓住痛點，差異化上找到了自己的發(fā)展路子。
未來挑戰(zhàn)
但手機市場的競爭遠比想象中殘酷。除了對硬件的快速推進外，今年發(fā)生在手機上的“大事兒”就是互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)制造行業(yè)的顛覆。而作為代表，小米的成功，除了把雷軍雷布斯推上了神壇之外，還有就是把互聯(lián)網(wǎng)思維推上了神壇，而不少手機廠商也因涉足“互聯(lián)網(wǎng)”而吃了虧。
“關(guān)于這個問題，是否要像其他廠商一樣另辟一個獨立的互聯(lián)網(wǎng)電商品牌，其實vivo的管理層在去年討論了半年時間，但最終否定了這項計劃，我們還是希望依靠互聯(lián)網(wǎng)平臺把品牌對用戶的線上線下一致體驗做好。”馮磊對記者說。
除對精力不要分散的考慮外，vivo的管理層經(jīng)過討論得出的結(jié)論是，互聯(lián)網(wǎng)模式改變的是溝通方式，而商業(yè)模式的本質(zhì)并沒有變化。
vivo首席銷售官倪旭東進一步解釋，vivo三年前就成立了電商團隊，這幾年主要是在電商營銷手段上做嘗試。例如今年大熱的微信支付，vivo是業(yè)內(nèi)第二家拿到微信微支付權(quán)限的品牌，并在微信平臺上進行了Xplay3S的首銷。
“我們需要在踐行企業(yè)價值觀的過程中形成一種認同�！鄙驘槍τ浾哒f，“這個社會確實有一些賺快錢的方法，但企業(yè)能走得遠就必須吸引志同道合的人才，但途中有人離開并不重要，重要的是找到合適的、相互認同的人�！�
“vivo并不太熟悉其他企業(yè)的生存路徑，所以選擇走一條自己熟悉的路�！鄙驘樥f，“vivo的主業(yè)是手機，但能讓主業(yè)受益的領(lǐng)域也會考慮投資，比如圍繞手機展開的移動互聯(lián)網(wǎng)的布局，尤其是內(nèi)容的布局都是在考慮的�！�
在這種變化之下，不少廠商用畫餅、描述夢想的方式向內(nèi)部、向外界展示美好藍圖，但沈煒認為這種方式并不能持久地吸引優(yōu)秀人才、讓員工穩(wěn)定地為企業(yè)效力，vivo不僅會找到人才，并通過利益分享機制留住人才，我們有包括期權(quán)等在內(nèi)的基于企業(yè)文化的分配機制，所以中高層比較穩(wěn)定。
“我們的業(yè)務(wù)都很聚焦，不會說手機做著做著想搞房地產(chǎn)，從來沒有這個想法。通過本分行為準則，有多少能力做多少事。比如手頭有1個億，最多也就干1個億能干的事。如果手頭有1個億，想干100億干的事，就是自不量力。很多企業(yè)為什么死掉？就是資金鏈斷掉，就是因為經(jīng)常做超過自己能力的事，我們有多少能力做多少事�！鄙驘槍τ浾哒f。
