任正非：華為將試點以項目為中心的管理方式

         12月25日下午消息，華為公司總裁任正非今年11月6日在華為四季度區(qū)域總裁會議上發(fā)表講話。在使用干部方面，任正非稱華為公司目前項目管理水平還低，浪費較大，這是過去以功能部門為中心出來的弊病，華為接下來將試點以項目為中心的管理，逐漸使作戰(zhàn)團隊擁有更多權(quán)利，監(jiān)管前移，來配合授權(quán)體系的產(chǎn)生。

　　任正非總結(jié)了華為未來勝利的三大保障：有一個能聽得進批評的堅強有力的核心領(lǐng)導(dǎo)集團、有嚴格有序的制度和規(guī)則、有龐大的善于學(xué)習(xí)的奮斗群體。

　　在此次講話中，任正非還再次提出要讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，稱項目指揮權(quán)應(yīng)該在區(qū)域，BG作為資源中心支撐作戰(zhàn)。

　　任正非表示，在人才培養(yǎng)方面，任正非認為應(yīng)該要善于發(fā)現(xiàn)人才并加快干部的的循環(huán)流動，同時還要鼓舞正氣上升，讓更多的人成為英雄。與此同時，還要給英雄以更多鍛煉，送去艱苦的地方奮斗，取得成績后再送去重大項目或項目管理資源池去培訓(xùn)，讓英雄走上通往將軍的正確之路，帶領(lǐng)更多人去取得更好的業(yè)績。

　　針對業(yè)務(wù)多元化擴張的問題，任正非指出，將來華為不會在所有領(lǐng)域都做到世界領(lǐng)先，可能會收縮在一塊領(lǐng)域，所以非主航道的領(lǐng)域，交不出利潤來，就要縮減。而且華為實行的薪酬包管理方式，“減人、增產(chǎn)、漲工資”，你不減人，怎么可能漲工資？(晨暉)

　　以下為任正非講話全文：

　　華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：第一，要形成一個堅強、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團，但這個核心集團要聽得進批評；第二，要有嚴格、有序的制度和規(guī)則，這個制度與規(guī)則是進取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界；第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學(xué)習(xí)。

　　這三點要素我們公司是有可能實現(xiàn)的。在未來三五年變革過程中，我們堅定不移地基于“面對客戶，創(chuàng)造價值”，不斷簡化管理、優(yōu)化流程，那我們有可能在這三個要素的基礎(chǔ)上，獲得更大的成功。在調(diào)整過程中，各級管理團隊不要總以為自己是銷售狀元，你們是管理者，一定要有眼光、綜合性地平衡管理和建設(shè)，要引領(lǐng)這個隊伍前進，未來就很有希望！

　　一、“班長的戰(zhàn)爭”是指揮權(quán)和項目決策權(quán)下移，項目指揮權(quán)應(yīng)該在區(qū)域，BG作為資源中心支撐作戰(zhàn)。

　　胡總說的“班長的戰(zhàn)爭”是指權(quán)力下沉，“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”。那么，指揮權(quán)和項目決策權(quán)應(yīng)該在區(qū)域，BG作為資源中心支撐作戰(zhàn)。BG的目標是作大銷售額，區(qū)域的目標是產(chǎn)生合理利潤。區(qū)域未來5-10年從現(xiàn)在的屯兵模式，逐步走向精兵模式，不足兵力，由戰(zhàn)略預(yù)備隊作為機動部隊協(xié)助作戰(zhàn)。

　　二、片聯(lián)主要推動干部循環(huán)流動機制的形成，建立作戰(zhàn)氛圍。

　　第一，干部循環(huán)流動是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，不是為了流動而流動。比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數(shù)人能跨區(qū)域使用。為了培養(yǎng)一支有實踐能力的隊伍，我們才流動。我們只會給可能“上航母當(dāng)艦長”的人進行循環(huán)流動；其他職員不需要海外經(jīng)驗，也不需要流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會。

　　干部循環(huán)流動是一個必然規(guī)律，其實對流出部門有很大好處。不僅把“兒子”抱出去給別人養(yǎng)，內(nèi)部還可以相應(yīng)提拔一群人。如果你只想用自己的干部，不把干部送出去，內(nèi)部優(yōu)秀人員也提拔不起來，不就是“土豪”嗎？這種做法很笨。

　　第二，各級組織要對新流動進來的人員賦能，幫助其成長。循環(huán)流動的人員到了新部門，要努力學(xué)習(xí)去適應(yīng)工作。部門認為他不合適，要去幫助他合適。當(dāng)然，在干部循環(huán)流動過程中，有時可能不慎重，如果你認為他的確不合適，要盡快退到戰(zhàn)略預(yù)備隊去重新尋找作戰(zhàn)機會，不要把別人的青春給耽誤了，其他代表處、戰(zhàn)略預(yù)備隊還搶著要呢。

　　(李杰：前段時間片聯(lián)也在反思，前幾年為了不斷激活組織、激活干部和員工，我們出了一些政策，試圖通過時間因素等來保證能夠定期淘汰落后、激活組織。但是在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)，有些崗位的員工工作五年、十年，積極性仍然很高，仍然能創(chuàng)造很大價值；但有些員工無論工作年限多長，自身狀態(tài)和能力不足，這就需要我們及早發(fā)現(xiàn)。我們應(yīng)該更加圍繞在對人的識別上，包括干部、員工，特別是15級以下員工，來解決整個組織的價值評價和隊伍激活。我們正在調(diào)整這方面的工作。)

　　第三，片聯(lián)要加快干部的循環(huán)流動，人力資源要善于發(fā)現(xiàn)人才。片聯(lián)應(yīng)該是全公司的總干部部，不僅是銷售體系、產(chǎn)品體系，將來研發(fā)、財務(wù)、行政等體系的干部循環(huán)流動也都是歸片聯(lián)管。人力資源部是總政策部、規(guī)則部，規(guī)則要確定。總干部部是需要靈活考察和使用干部的。

　　大家看看俄羅斯的現(xiàn)任國防部長謝爾蓋。紹伊古，從上尉直接被提拔為上將。葉利欽怎么發(fā)現(xiàn)他可以當(dāng)上將的？所以哪個項目都能出英雄？處處都能出英雄。

　　三、公司要鼓舞正氣上升，讓英雄倍出，千軍萬馬上戰(zhàn)場。

　　第一，片聯(lián)、代表處、地區(qū)部等各級組織要有正氣文化上升，要英雄倍出。大家看看我在汶川搶險文件上的批示“只要上戰(zhàn)場的人都是英雄，即使尿了褲子”。當(dāng)年不想炒作我們做社會公益，只給每人發(fā)了一個木牌獎?wù)�，現(xiàn)在我和道德遵從委員會說“有錢了，用金牌換回你們木牌”，像這樣把歷史問題就滾動解決了。一定要讓大家看到前方的星，照耀著我們的道路前進，千軍萬馬不就跟你上戰(zhàn)場了嗎？

　　道德遵從委員會主要職責(zé)是發(fā)現(xiàn)好人。不要把主要職責(zé)變成幫助落后的人。對干部監(jiān)督，首先你們要相信干部是好人，幫助他如何去作戰(zhàn)，別去觸犯到高壓線。華大的責(zé)任是給好人賦能，教人如何當(dāng)“官”。我們過去關(guān)心的是制度運行中不出問題，現(xiàn)在應(yīng)更多關(guān)注治理之后的結(jié)果能否有活力、和諧，能否激發(fā)大家干事業(yè)的精神。

　　不能首先設(shè)定這是壞人，然后去監(jiān)控他。我們并不是要真正抓一個干部出來點點火，然后高興“你看我又抓了一個出來”，總體還是不希望公司有干部違規(guī)行為。昨天你違了規(guī)，趕快搭個樓梯，下樓洗個澡，把臟東西洗干凈。很快就到12月底了，你們有做了假帳的，趕快向公司坦白，在座大多數(shù)人都可能做過假賬、填過假數(shù)據(jù)。我們認為做假帳是一種工作行為的錯誤，不能完全說是品德行為的錯誤，說清楚就輕裝上陣，扛著機關(guān)槍繼續(xù)上戰(zhàn)場，準備當(dāng)英雄去。子公司董事會、監(jiān)事會、審計部，要善于發(fā)現(xiàn)這些人在前進。

　　第二，絕大多數(shù)人都是英雄，所有人都要分享到公司勝利的成果。我們主要重視優(yōu)秀員工的選拔，自然就會擠掉后進員工，這樣后進員工也會有變化。