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任正非(移動通信網(wǎng)(MSCBSC)配圖)
本刊記者 張歡
任正非和他的華為成為中國企業(yè)30年的一個另類符號，這也許不是他所設想的。他內(nèi)心究竟是什么想法，外界從來不得而知，這位中國最優(yōu)秀的企業(yè)家從沒有接受過任何一個記者的采訪。
極度的低調(diào)卻并不妨礙他成為中國最知名的企業(yè)家，市場上關于他和華為的書籍多達幾十種，人們都很清楚這位企業(yè)家的巨大魅力——2007年華為實現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長45%。其中72%的銷售額來自國際市場。
當“中國制造”憑借低價格和低技術含量聞名世界時，他已經(jīng)成功地把華為這家民營企業(yè)帶領到了國際一流跨國企業(yè)的境界。它是中國最賺錢的民營企業(yè)、贏利最好的高科技企業(yè)以及世界最大的通信設備制造商之一。
其實，我們每一個人都離不開華為，除非你想自絕于外界——打電話，需要程控交換機；發(fā)短信，離不開電話預付卡和基站服務；想上網(wǎng)沖浪，不能沒有路由器……
勝利者的成功經(jīng)驗有很多，如果非要用最簡單的話來概括他的企業(yè)思想，至少應該包括管理模式的演變、海外市場的拓展、對人才的培訓、對市場未來趨勢的準確把握以及“群狼戰(zhàn)術”般的瘋狂營銷等等。
也許對核心技術的執(zhí)著追求是他最成功的手法，也是外界對他印象最深的環(huán)節(jié)。
2001年，躊躇滿志的楊元慶來到華為訪問，此前的聯(lián)想集團剛剛經(jīng)歷了業(yè)務分拆，楊元慶這位總裁開始重視研發(fā)的投入和技術的升級。
任正非的回答卻是相當?shù)睦渚骸案阊邪l(fā)可是一門苦功夫，千萬不要有任何急功近利的想法，要做好每年投入幾十億，而三五年內(nèi)不見明顯效果的準備�！�
今天的華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了14個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向都不同。在3GPP 基礎專利中，華為占7%，居全球第五。
華為連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請數(shù)量第一，連續(xù)3年中國發(fā)明專利申請數(shù)量第一。截至2008年9月底，華為累計申請專利32822件，包括中國專利申請24073件、國際專利申請4858件、國外專利申請3891件。
這樣恐怖的數(shù)據(jù)并不意味著任正非僅僅是一個“唯技術論”的人。對市場前瞻性技術的不計成本投入才是他的制勝之道。
這種對前瞻技術的瘋狂投入收獲了巨額的回報，這也正是任正非“壓強原則”的體現(xiàn)——在成功的關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。
狼的精神、毛澤東思想都成為過任正非管理理念的標簽，但如果從華為來看這位64歲的前解放軍軍官的企業(yè)思想，還是要回到12年前的《華為基本法》，在這部任正非最為看重的企業(yè)管理條例中，已經(jīng)很清楚地把他的思想表達了出來——
我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術和性能價格比的領先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機會窗”的超額利潤。……在設計中構(gòu)建技術、質(zhì)量、成本和服務優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎。日本產(chǎn)品的低成本，德國產(chǎn)品的穩(wěn)定性，美國產(chǎn)品的先進性，是我們趕超的基準。
