中興打破事業(yè)部制 心臟低調(diào)大手術(shù)

　　為了應對市場新需求，提高反應速度，中興系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)域由產(chǎn)品事業(yè)部制向矩陣結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變

　　一場大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整正在中興低調(diào)進行。

　　“未來我們的職位都將重新改寫�！敝信d網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部內(nèi)部人士向《第一財經(jīng)日報》證實，“組織架構(gòu)調(diào)整正在順利進行中，再過一段時間就會基本完成�！�

　　記者了解到，這場從2006年年末開始到今年4月即將結(jié)束的調(diào)整，可能是中興成立22年來最大規(guī)模的組織變革之一，主要涉及系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)域。而系統(tǒng)產(chǎn)品則是中興的“心臟”——其利潤中心所在。

　　打破八年事業(yè)部體制

　　目前，中興系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)域分為五大事業(yè)部，本部、數(shù)據(jù)、CDMA、網(wǎng)絡(luò)和移動事業(yè)部，另有平行設(shè)置的技術(shù)管理部，下有中心研究院。

　　中興此次重組，將把已經(jīng)實行八年的產(chǎn)品事業(yè)部體制改成按照平臺和功能，分為市場、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)等近矩陣式結(jié)構(gòu)。一些打散后的組織單位將分別融合到其他業(yè)務(wù)部門，如原來各個產(chǎn)品事業(yè)部的研發(fā)歸為中心研究院，原來的生產(chǎn)部門、售后售前服務(wù)各歸入不同的體系。

　　而單列的手機事業(yè)部并不參與重組，并且屬于銷售體系的四大營銷事業(yè)部也沒有在此階段重組之列。

　　中興開始向準事業(yè)部管理模式轉(zhuǎn)型發(fā)軔于1998年。中興董事長侯為貴曾對此表示：“我們不怕大企業(yè)病就是由于我們有準事業(yè)部制。”他認為，中興有大企業(yè)的厚實，又有準事業(yè)部的靈活。兩者結(jié)合，可以穩(wěn)健地面對市場變化。

　　此前，中興多元化經(jīng)營成分很小。從整體上看，中興在選擇事業(yè)部制時更多考慮了集權(quán)和分權(quán)的平衡。除了在財務(wù)方面由公司總部把握以外，日常業(yè)務(wù)基本以各準事業(yè)部自己負責。針對不同產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)和營銷的特點，事業(yè)部在運行上管理權(quán)較為獨立。

　　“外部國內(nèi)國際電信市場環(huán)境的變化，加上中興已經(jīng)發(fā)展到新階段，八年一個大重組是必要的事情了�！敝信d內(nèi)部人士表示，此次重組中興進展較快，從2006年末開始到今年4月中旬發(fā)布年報時應該就能完成。

　　此次重組動作進行得謹慎低調(diào)，只對需要涉及的人員進行了動員，而其他部門的人員基本不清楚公司在進行重組，甚至相當部分系統(tǒng)產(chǎn)品內(nèi)部的員工也并未獲得通知。

　　“我們公司在重組嗎？”一位中興網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部的工程師略帶驚訝地對記者表示，他并沒有獲得重組的通知。

　　習慣重組

　　“我們已經(jīng)習慣了中興的動態(tài)重組。”中興網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部一位老員工道出了中興內(nèi)部的動態(tài)變化是“常態(tài)”。

　　2002年以后，中興先后進行了兩次大的機構(gòu)調(diào)整。2003年3月份，中興將原來按地域劃分的事業(yè)部改為按客戶劃分，諸如成立面向中國電信與新興運營商的第二營銷事業(yè)部，面向中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通的第三營銷事業(yè)部。中興內(nèi)部稱之為“適應運營商的重組”，這是以客戶為中心、以市場需求為導向的策略性整合。

　　2002年4月，中興產(chǎn)品事業(yè)部開始了重組，目的是理順產(chǎn)品體系，加強戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)，非戰(zhàn)略產(chǎn)品服從于戰(zhàn)略產(chǎn)品。中興管理層將之視為舊事業(yè)部向新事業(yè)部的轉(zhuǎn)變。當時，中興事業(yè)部將之前的交換機和接入事業(yè)部合并成為網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部，加上原有的CDMA、本部、移動事業(yè)部和手機事業(yè)部，成為當時的5個部門。

　　中興在2006年對營銷事業(yè)部進行了重新調(diào)整：負責國內(nèi)的第二營銷事業(yè)部與第三營銷事業(yè)部合并，同時加強其他三個負責海外業(yè)務(wù)的事業(yè)部力量。這些都為目前的體制變革埋下了伏筆。

　　事業(yè)部體制之功

　　中興從1998年起，借鑒國際慣例，從傳統(tǒng)的企業(yè)直線管理模式向事業(yè)部管理模式轉(zhuǎn)換，并引進團隊管理，將整個公司分割為一個個具有獨立經(jīng)濟責任的準事業(yè)部。

　　一位曾研究過中興體制的管理顧問認為，中興每個事業(yè)部及其總經(jīng)理被授予相當?shù)淖灾螜?quán)，部門獎金與部門績效緊密掛鉤。

　　該人士認為，準事業(yè)部管理模式的實施，使中興的決策、管理和經(jīng)營達到了一個新的水平。中興CDMA和小靈通業(yè)務(wù)的巨大成功，相當程度上即得益于事業(yè)部的支持。

　　在運營中，公司集團決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。各事業(yè)部實行嚴格的獨立核算，并在內(nèi)部的經(jīng)營管理上擁有自主性和獨立性。各個利潤中心的建立，改變了過去那種只負責生產(chǎn)或銷售，不負責盈虧，利潤最后集中到企業(yè)總部才能反映經(jīng)營的狀況。

　　運營商的變化

　　諾盛電信分析師表示，隨著中國3G進程加快，中國運營商如網(wǎng)通和電信等將肯定獲得固定和移動網(wǎng)絡(luò)融合的業(yè)務(wù)牌照。這就要求設(shè)備商能夠提供全面的整合方案，組織架構(gòu)也要相應地改為平臺化運作，以提供全線解決方案作為各大事業(yè)部的劃分標準。

　　海外通信市場更是如此，擁有固定網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)開展融合業(yè)務(wù)的運營商以及企業(yè)用戶越來越多。網(wǎng)絡(luò)的融合、業(yè)務(wù)的融合，使這些海外電信運營商越來越強調(diào)供應商要為其提供全面的解決方案。

　　這種趨勢也引發(fā)了國際設(shè)備商的并購浪潮，在全球電信業(yè)出現(xiàn)的整合趨勢中，大量電信設(shè)備公司都謀求通過整合擴大規(guī)模，如愛立信收購馬可尼、阿爾卡特并購朗訊、諾基亞與西門子網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)的合并等。

　　考驗反應速度

　　“根據(jù)市場需求，當產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制模式不能支持產(chǎn)品經(jīng)營的時候，就是到了拆或合的時候了�！敝信d內(nèi)部人士表示。

　　中興被業(yè)界認為是通信設(shè)備廠商中產(chǎn)品線最長的公司，每條大的產(chǎn)品線都是一個獨立的事業(yè)部，自負盈虧，成為一個獨立的利潤中心。優(yōu)點是能夠保證利潤率，但是由于資源相對分散，以知名的“數(shù)一數(shù)二”原則來看，中興的產(chǎn)品線雖然長，除了CDMA和小靈通之外，其他產(chǎn)品線在行業(yè)內(nèi)都排不到前幾名，競爭優(yōu)勢并不明顯。

　　中興CDMA事業(yè)部相關(guān)人士表示，中興某一事業(yè)部接觸一家大客戶的時候，一開始只是賣單一的設(shè)備，但客戶如果還需要其他產(chǎn)品，按照現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)就要花很長的時間去協(xié)調(diào)別的事業(yè)部。

　　而反應速度慢，可能丟掉增加交叉銷售的機會。在爭奪潛在客戶的時候，中興往往只有一個事業(yè)部做支持，而華為卻能夠調(diào)動所有產(chǎn)品線的資源。

　　而中興的國內(nèi)對手華為，則一直堅持著功能矩陣式管理模式。矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，作出迅速反應。

　　事實上，華為在海外市場上的表現(xiàn)已超過中興，而規(guī)模差距更是不斷拉大。根據(jù)公布的財報，華為2006年營收人民幣656億元，2006年度65%銷售額來自海外市場。主要增長領(lǐng)域為移動網(wǎng)絡(luò)、下一代網(wǎng)絡(luò)NGN、光網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信、軟件及應用以及IP等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，綜合優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)。

　　根據(jù)中興公布的2006年第三季度報告，今年1~9月，中興凈利潤人民幣4.5億元，同比下滑46.5%。中興2006年的銷售收入預計只有200多億元，小靈通及聯(lián)通CDMA的投資繼續(xù)下降，是中興利潤下滑的主要原因。

　　中興內(nèi)部人士表示，如果不能夠迅速依靠組織整合和產(chǎn)品發(fā)展提升公司的規(guī)模，通過提高GSM、NGN網(wǎng)絡(luò)智能產(chǎn)品、傳輸產(chǎn)品的銷售，抵消小靈通等傳統(tǒng)產(chǎn)品收入的下降，未來可能將喪失掉競爭優(yōu)勢。此次組織上的優(yōu)化和調(diào)整，主要目的就是要跟上市場的反應速度。