HTC“變臉”重倉渠道：倚重是電信運營商

　　張昊

　　王雪紅臨時改變了行程來到了巴塞羅那。因為同時掌管著包括HTC、威盛、全達在內(nèi)的多家公司，使得她常常分身乏術(shù)。

　　但這次的意義太不一樣，連續(xù)兩個季度的財報危機已經(jīng)讓這家臺灣公司處在了風(fēng)口浪尖之上。毫不夸張地講，它在MWC(世界通信展)上任何細微的舉動都會被全球媒體無限地放大，是一次成功的“救贖”，還是繼續(xù)“淪陷”呢？

　　王雪紅不得不來“督戰(zhàn)”，這顯然是給CEO周永明最大的支持，他同樣清楚勝敗在此一舉。

　　事后看來，他還算順利地通過了第一門“考試”，HTC　One系列的發(fā)布深受好評，這甚至超出了他的預(yù)期�！拔覀冞�是有能力做出一款好產(chǎn)品的�！敝苡烂髡劦米疃嗟氖恰熬劢埂保�2011年在同樣的場合，他帶來了5款手機和一款平板電腦，而這次的主角只有一個。

　　HTC顯然變“慢”了，雖然王雪紅和周永明都不認(rèn)同媒體此前給HTC貼上的“機海戰(zhàn)術(shù)”的標(biāo)簽，但王雪紅也承認(rèn)，“這使得產(chǎn)品的定位不那么準(zhǔn)確”。

　　失寵

　　HTC的不安更多來自于業(yè)績的直上直下。2011年Q3，它的財報還光彩奪目，45.4億美元的營收，比2010年同期增長了79%，凈利潤6.246億美元，也同比增長了68%，出貨量甚至同比翻倍，達到了1320萬臺。而同一家公司，到了Q4卻換了一個模樣，凈利潤兩年來首次出現(xiàn)下滑，同比跌幅達到25.5%。這個跌勢持續(xù)到了今年Q1，凈利潤下滑幅度甚至達到了70%，創(chuàng)下HTC上市以來的新高。當(dāng)然最關(guān)鍵的是，競爭對手蘋果和三星則雙雙飄紅，蘋果錄得130.64億美元的凈利潤，同比大漲118%，而三星電子的凈利潤也達到51.5億美元，同比增長87.3%。

　　看上去HTC正在失去寵愛。HTC前CFO容覺生在今年2月也承認(rèn)了公司在第四季度的新產(chǎn)品上“犯了錯誤”，使得庫存增加。

　　HTC此前是一家ODM(原始設(shè)計制造商)廠商，因此，它切入產(chǎn)業(yè)鏈的方式總是隱約透著ODM的影子。與蘋果產(chǎn)品直接面對終端消費者的B2C模式不同，HTC更多地走運營商定制的B2B2C的策略，因此在對待電信運營商的態(tài)度上就截然不同。在過去幾年，通過和微軟、高通以及歐美各大電信運營商建立親密關(guān)系，HTC在歐美市場“八面玲瓏”，這使得它獲得了足夠的市場推動力，看上去它總是能夠得到機會的眷顧。

　　但這種“眷顧”注定是一把雙刃劍，尤其是在強敵環(huán)伺之局。美國投資銀行Sanford　C.　Bernstein的分析師皮埃爾·費拉古就把HTC的業(yè)績下滑歸結(jié)于“旗艦的暴虐”：頂級手機攫取了過多的市場份額。在2011年Q4，僅iPhone　4S和三星Galaxy　S2兩款手機就拿下了智能手機市場30%的出貨量、52%的銷售額和86%的營業(yè)利潤，而HTC顯然沒有找到相抗衡的“殺器”。

　　HTC的問題還不僅僅停留在產(chǎn)品層面，這家年輕的公司憑著果敢和遠見，消費了Android最迅猛的一段升勢。而到了市場膠著狀態(tài)時，它卻暴露出了與龐然大物不相符的弱小骨骼。

　　首先是品牌。微博上曾有網(wǎng)友專門整理了一張HTC機型名稱表，來區(qū)分GX(網(wǎng)友習(xí)慣用GX來命名產(chǎn)品，比如Hero即G3)所對應(yīng)的產(chǎn)品。HTC的產(chǎn)品節(jié)奏太快了，以至于消費者都對不上號，每個產(chǎn)品周期都不足以傳達給他們足夠的品牌影響力。相反，三星就很聰明，它從Galaxy系列起，就開始轉(zhuǎn)向蘋果的單一品牌戰(zhàn)略。只有一個品牌，然后在該系列下面分高、中、低不同價位的機型。而且產(chǎn)品節(jié)奏有張有弛，先是用一款配置頂級的機型把這個系列打響，然后再帶動其中、低端的機型銷售。

　　而且在日益重要的中國大陸市場，2010年7月才剛進入的HTC，顯然太年輕了。

　　它并沒有完全沿用多普達的全國總代和省級包銷制，而是將渠道扁平化：在全國市場與國美、蘇寧合作，區(qū)域市場則選擇當(dāng)?shù)匾?guī)模較大的通訊連鎖店。但是它并不是進入合作伙伴的所有門店，而是根據(jù)門店的地理位置、面積大小，經(jīng)過實地考察后將其劃分為三類，然后在一類門店設(shè)專區(qū)，二類門店設(shè)綜合柜，三類門店則暫不進入。HTC更注重利潤回報率高的門店，這種玩法甚至有別于當(dāng)時的市場環(huán)境，因為絕大部分的競爭對手都在瘋狂地搶奪渠道資源。最直接的后果就是HTC缺乏對渠道的整體把控。

　　回歸

　　這些都是周永明眼中的問題。其實在去年第三季度末，HTC的管理團隊就發(fā)現(xiàn)了一些異樣。“我們沒有很多的精品，而且機源分布得太散�！敝袊鴧^(qū)總裁任偉光也參與了當(dāng)時的討論，“這使得我們總是疲于奔命，品牌影響力也不足夠強大�！�

　　當(dāng)時內(nèi)部其實有兩種方案：第一個是慢慢地轉(zhuǎn)變。好處是對資本市場的影響會比較小，但時間卻會很長，有可能要持續(xù)四個季度。另一個則是快速地轉(zhuǎn)變，這也意味著公司會經(jīng)歷一個巨大的陣痛。

　　而大股東和管理層卻出奇的一致，他們都選擇了后者，“我們覺得智能手機這個窗口會越來越短，你不能拖太長時間去做決定，倒不如做一個快速的轉(zhuǎn)變�！比蝹ス夥Q。就這樣，接下來的兩個季度被設(shè)置為戰(zhàn)略過渡期，“理想狀況下，今年第二季度會重新回到可控制的范圍內(nèi)。”而在這個期間，HTC從上到下的反思和改革，幾乎在顛覆著它所有的舊有模式。

　　在巴塞羅那HTC　One系列的首發(fā)儀式上，周永明輕描淡寫地介紹了四核處理器，這本來應(yīng)該是媒體所關(guān)注的焦點。他說得更多的卻是HTC對生活方式的理解�！叭藗兛偸窍Ｍ�用相片來記錄當(dāng)下，但想象不到一個僅次于電話的功能(指照相功能)，卻沒有廠商真正去把它做好�！�

　　在周永明的演示中，一堆年輕人在互相拍照，然后分享給朋友。即使是諸如攝像狀態(tài)中拍照這樣的技術(shù)創(chuàng)新，HTC也把它融入到了一場家庭聚會，一位漂亮的姑娘在跳著西班牙當(dāng)?shù)氐奈璧福�而她的家人邊錄像邊拍照…�?/p>

　　用王雪紅的話說，“HTC應(yīng)該是一家賣生活的公司�！绷钏�贊賞有加的是三星對Note的詮釋方式：它邀請了一批畫家，用Note給觀展者畫像，然后打印出來送給他們。“同樣有筆，我們的推廣方式就很生硬�！蓖跹┘t笑了笑。

　　One系列正是在這樣的邏輯下設(shè)計出來的。不僅僅是營銷手段，拍照和音樂功能也遠比四核更具生活氣息。HTC的變化甚至讓競爭對手措手不及，它們本準(zhǔn)備好了一場“四核大戰(zhàn)”。

　　這其實給了HTC更大的差異性，在幾乎同質(zhì)化的Android陣營里，它總是被大量造型相似的低端機型包圍著。之前它的差異性僅來自于HTC　Sense，“但Sense發(fā)展到今天，已經(jīng)不能單純地從用戶界面、應(yīng)用、小插件來改變了，我們?yōu)榱吮ＷC拍照和圖形處理的體驗，甚至搭載了一個專門的芯片�！倍�在音樂功能上的提升其實早有伏筆，去年它斥資3億美元購入了Beats公司51%的股份。

　　精品戰(zhàn)略的明確，也使得HTC的產(chǎn)品節(jié)奏正常起來。“一個正常的系列產(chǎn)品周期肯定是希望可以做一年，之前確實太短了。而兩個精品系列之間會相隔6個月至9個月，這樣整個節(jié)奏就會打出來。”

　　HTC　One系列的市場反響讓整個管理團隊興奮不已。一個有趣的例子就是，在三星Galaxy　S3上市的當(dāng)天，HTC的股價走了一個明顯的U形，這足以說明資本市場對HTC　One系列的看好。

　　重倉渠道

　　但更實際的問題擺在周永明的前面：如何把這樣一款好產(chǎn)品放在消費者的口袋里呢？

　　HTC所倚重的依然是電信運營商。按照計劃，今年上半年，它將與全球140多家的運營商合作推廣HTC　One系列產(chǎn)品�！斑@將是截至目前最廣泛的運營商發(fā)布計劃”，在摩根大通的一份發(fā)給投資者的報告中說道，“我們對供應(yīng)鏈進行的調(diào)查顯示，HTC訂單量已經(jīng)達到1300萬部，比上一季度的700萬部增長了85%。”它認(rèn)為HTC在Q2的出貨量將會出現(xiàn)報復(fù)性增長。

　　而在中國市場，任偉光同樣把籌碼放在運營商定制機上，同期發(fā)布的“新渴望”系列被他當(dāng)做是一頭不錯的現(xiàn)金奶牛，但HTC也的確為此做出了很大的犧牲。

　　去年11月初，周永明拜訪了國內(nèi)的三大運營商，它們給周的反饋都是：HTC的產(chǎn)品不錯，但是價位太高了，并不在運營商定制的主流范圍內(nèi)。因為千元智能機將會是未來很長一段時間內(nèi)最龐大的市場之一，雖然運營商也有很多高端的用戶需求，但如果拿不出普及化的智能產(chǎn)品，這個合作只能局限在某一個較淺的層次上。

　　中國市場不得不打，這是周永明奪回失地的重要一戰(zhàn)。他隨即就在北京召開了一次高層會議，下定決心要做出這三款產(chǎn)品。回臺灣之后，他便馬不停蹄地組織資源：把原來很多大眾化的產(chǎn)品砍掉不做，集中工程師的力量，專門開發(fā)“新渴望”系列。

　　結(jié)果幾個月后，當(dāng)運營商拿到新渴望時，都驚呆了�！八麄儽疽詾槲覀冏霾涣耍�但確實我們在價格上狠咬了咬牙�！比蝹ス饨拥搅酥苡烂鞯乃烂�令：“不僅要做，而且要做得超出他們的要求”�！氨緛砗碗娦哦ǖ氖菃瓮�，但他一定要做成雙通；聯(lián)通本來是單卡，后來也做成了雙卡，而且為了用戶體驗的統(tǒng)一，還把Beats　Audio和Sense也加進去了。要知道，即使不僅這些，我們的產(chǎn)品也好過很多競品了�！弊罱K皆大歡喜，HTC拿到了非常好的補貼政策。

　　但中國市場的特殊性，使得社會渠道的開拓也同樣是任偉光工作的重心。他的對策是大力發(fā)展“店中店”——電子產(chǎn)品賣場中的展臺。最終的數(shù)字有望達到6000至7000家，而蘋果約有3500家，諾基亞和三星均為9000家左右�！斑�有大規(guī)模的零售店拓展計劃，我當(dāng)然希望用3年的時間去完成人家10年的工作量�！�

　　HTC把大規(guī)模的市場推廣放在了今年的Q2和Q3，反擊已經(jīng)打響了�！叭绻鸔2的業(yè)績比Q1有大幅度的攀升，我們會說再多看一個季度吧，而不會說‘你看，我們很成功了！’。當(dāng)然如果連續(xù)兩個季度我們都在恢復(fù)，那你們自己完全可以判斷�！比蝹ス饪瓷先コ芍裨谛�，他甚至開始憧憬Q4，“這兩個季度應(yīng)該是猛攻，而在年底應(yīng)該會有下一代的產(chǎn)品再把我們拉上去，因為會有很多新的技術(shù)跑出來，包括Windows8、iPhone5都會出來。當(dāng)然，Q2和Q3對于我們來說，是一個很好的參考。”