華為：“灰度反資本”主義

華為副董事長、常務副總裁、輪值CEO徐直軍

　　李岷

　　最近，由于，談得相當開放，再加上長年接近任正非的專家田濤與吳春波新書《下一個倒下的會不會是華為》(簡稱《下》書)也透露了相關信息，華為一直云里霧里的股權安排，在外人眼中清晰了一層。

　　其實，幾個月前，《財經(jīng)》雜志在其出色報道《華為：長達12年的虛擬股還原》中，就曾提到：從2000年12月起，任正非獨立股東的地位在華為董事會上首次得以確認，他的股票從工會持股中單獨剝離，而華為其他股份由公司工會持有。上述這個基本事實在徐直軍的這次受訪中被確認：華為只有兩個股東：“一個是任總，一個是工會持股會”。其中，任正非的個人股份，據(jù)《下》書透露，是1.42%(截止2011年)。另據(jù)華為幾個月前在美國國會聽證會上的發(fā)言，截止2011年12月，華為有65596名持股員工。根據(jù)華為2001年以后開始的“虛擬受限股”安排，這6萬多名員工對公司有投資權、分紅權，但并沒有受法律確認與保護的股權所有權。

　　如此架構在華為內部存在運行10多年。不論是在資本意義上還是在精神文化意義上，該獨特的股權結構已然成為華為高速發(fā)展的核心動力。從2001年到2011年，華為公司銷售收入從235億元，增長到2039億元。

　　我們用幾個對比來看這個股權安排之獨特所在。從股東數(shù)量比上，看似是只有兩個股東，一比一，但這邊是任正非一個自然人，那邊的實際權利人是65596個自然人；從兩者的權益對比上，創(chuàng)始人任正非只有1.42%，絕大多數(shù)股份由員工持有，但是要注意，員工持有的只是虛擬股，能分紅，但無權占有；在治理參與方面，6萬多名員工有權選舉與被選舉股東代表，待選出51名股東代表后，再從中輪流選出13位作為董事會成員，他們里面的三個人再實行CEO輪值制度，三人里面沒有任正非，任正非在2011年年初的內部談話中，明確說，“我和董事長(孫亞芳)都作為虛位領袖在董事會里存在”。

　　如果仔細體味，這幾組關系對比中存在著不平衡的平衡的微妙意味。簡單說來，就是：任正非身為創(chuàng)始人與早期絕對控股大股東，卻把絕大多數(shù)股權讓渡給華為幾萬員工，自己只留微不足道的一丁點；但是，讓渡出的權利又是非常受限的，“受限”表現(xiàn)在，每年重新分配一次、你并不擁有所有權。這樣的安排使得華為團隊始終保持在一種激活狀態(tài)，一方面，他們能充分享受到企業(yè)增長的紅利，并以此為激勵，另一方面，除了任正非所持有的那一丁點兒，任何人沒有粘滯在手的股權，沒有人能躺在既得利益上怠惰。任正非通過犧牲自己在產(chǎn)權上對華為的占有，實現(xiàn)了從精神到物質上，對華為團隊源源不斷的長期驅動。

任正非

　　我認為，這是任正非與華為獨創(chuàng)出來的“灰度反資本”主義。

　　先來看所謂“反資本”。資本主義體制與社會主義公有制的突出不同在于，前者承認私人產(chǎn)權，并且在實際運行中，在企業(yè)發(fā)展初期(通常指第一代)，常會以創(chuàng)始人(大股東)絕對或相對控股實現(xiàn)對企業(yè)的控制，保證企業(yè)在治理上有效率、文化上統(tǒng)一，資本雇傭勞動力是天經(jīng)地義。同時，在高科技公司中，風險投資或PE也是常見的角色。而任正非在華為成立十多年后，卻明確放棄了個人控股，既不追求個人資本上的控制力，也不引進外部投資，而是將資本高度分散化，實現(xiàn)與人力實現(xiàn)高度統(tǒng)一，人人都是出資者，同時又不承認大家的產(chǎn)權。這每一條每一點，都是與資本主義跟現(xiàn)代公司的普遍做法相違背。由于這樣的操作方式(幾萬名虛擬股東存在)，華為整體上市的可能性目前看來幾乎沒有，何況任正非等人對IPO也毫不關切。據(jù)《下》書說，任正非的原話是華為“不上市，就能稱霸世界”——意思是，上市就要衰敗、就要死。任正非對金融資本、大資本抱有一種本能的警惕，認為其會妨礙經(jīng)營層對企業(yè)的獨立控制。

　　這么看來，任正非是站在與傳統(tǒng)資本體制對抗、唱反調的一邊。在控制權上，他不搞“資本主義”。

　　但他在所有權上又不搞“社會主義”，這就是他“反資本”的灰度所在。人人出資、人人得利，但并不意味著人人所有。一旦所有，而且是分散化的所有，人就有惰性與投機心理。這是公有制下的典型毛病，以及大量創(chuàng)業(yè)型公司初期成功或IPO后，創(chuàng)始人會面臨的“元老倚老難題”。

　　在任正非調理下，華為公司的股權與它的6萬多名員工保持著若即若離的關系，大家一年又一年為它的增值賣力打拼——不是為任正非干，是為自己干，且是沒有盡頭地為自己干——除非你徹底退出華為這個游戲。

　　當然，在這個過程中，激勵華為人的不單單是每年一次的分紅，還有任正非不斷向公司傳播灌輸?shù)膬r值觀、理想愿景與獨特的華為哲學。其中就包括：華為是一家講“灰度”哲學的企業(yè)。即華為的管理哲學不是非黑即白，非此即彼，而是漸進、不斷平衡與修正。

　　認識華為這個獨有的股權與激勵安排，是認識華為的根本出發(fā)點。它是華為的引擎，是讓華為多年來保持進取、創(chuàng)新、敢于投入、敢于吃苦心態(tài)姿態(tài)的根本原因。

　　全球商界，很難再找著華為這么一個獨特的產(chǎn)權與激勵樣本。它既不走資本路線，也不走公有路線，非馬非驢。

　　問題在于，常態(tài)之所以為常態(tài)，常識之所以有價值，在于它們持續(xù)發(fā)展的概率是最高的。華為這樣的小樣本、甚至孤本，能持續(xù)多長時間？

　　最大的風險在于華為的增長放緩、甚至出現(xiàn)虧損。一旦出現(xiàn)這種情況，不但這十年一直有的高回報會成鏡花水月，甚至更糟糕的情況：員工都拿不回自己投入的資金，而它在法律上是得不到贖回保障的(這就是為什么華為這兩年要讓員工在入資時簽保證書的原因)。只要發(fā)生一次兩次這樣的情況，華為所倚賴的內部融資模式就會受到挑戰(zhàn)，保證華為發(fā)展的資本來源會成嚴重問題。

　　當然，你可以說這是極端情況。該模式對華為平靜深遠的消極影響則在于，它讓華為在西方資本世界眼里是一個異數(shù)，不開放、不透明、舉止與思維比較怪異，這多少會增加他們的不安全感，或者，在他們需要找事說事時，這就成為將華為擋在國際主流市場門外的一個借口。