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作 者：舒文瓊
當(dāng)20世紀(jì)末潤迅創(chuàng)造了在6年之內(nèi)將公司資產(chǎn)從200萬元增長到18.5億元的神話時，它一定沒有想到自己已經(jīng)走到了由盛及衰的轉(zhuǎn)折點：移動通信的出現(xiàn)加速了尋呼業(yè)的消亡，潤迅迫不得已在2002年宣布退出這一市場；2003年潤迅代理廣東移動10萬個手機號段的合約到期，廣東移動無意續(xù)約，潤迅因此丟失了一大塊市場；與此同時，潤迅并沒有建立新的增長點，經(jīng)營狀況急轉(zhuǎn)直下，此后幾次分拆重組，更令潤迅大傷元氣。時至今日，潤迅公司雖然存在，但早已默默無聞，絲毫沒了當(dāng)年的霸氣。
潤迅只是當(dāng)年眾多的通信業(yè)務(wù)代理商之一。10多年前，我國曾經(jīng)敞開了通信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)售的大門，催生了一批中小型轉(zhuǎn)售公司，不過這些公司大多曇花一現(xiàn)，并迅即走向衰敗。今天，當(dāng)通信轉(zhuǎn)售重被提及時，我們一方面需要面向現(xiàn)在，另一方面更要總結(jié)過去。
潤迅：命運不由自己做主
潤迅是一家成立于1992年的民營公司。公司成立時，尋呼業(yè)在我國蒸蒸日上，潤迅憑借強大的運營商和政府關(guān)系背景，通過建立衛(wèi)星地面資源，迅速在這一市場站穩(wěn)腳跟。此后，潤迅加大品牌宣傳力度、加強市場運作力度，從而在眾多的尋呼公司中脫穎而出。在鼎盛時期，潤迅擁有200萬尋呼用戶，尋呼業(yè)務(wù)的毛利率高達30%。
然而，2000年左右隨著移動通信的推廣，尋呼業(yè)開始走上了下坡路，到2002年的時候，運營商宣布關(guān)閉尋呼網(wǎng)絡(luò)，潤迅因此失去了“金飯碗”。
不過，此時潤迅的情況還不算太糟糕。1996年，潤迅獲得了廣東移動10萬個138～139號碼的代理權(quán)。除了50元的月租費上交廣東移動外，用戶產(chǎn)生的話費全部收入了潤迅自己腰包，僅此一項，每年就能給潤迅帶來數(shù)億元的收入。
當(dāng)2003年，廣東移動與潤迅合同期滿的時候，潤迅的好日子走到了盡頭�！皬V東移動當(dāng)初選擇與潤迅合作，是因為看上了潤迅的市場拓展能力；業(yè)務(wù)發(fā)展成熟后，廣東移動自然不會將巨大的市場蛋糕拱手讓人�！币晃荒慷昧水�(dāng)時經(jīng)過的電信人士告訴記者。
2003年，廣東移動果斷結(jié)束了與潤迅的合作。即便潤迅擁有過硬的運營商背景，如其創(chuàng)始人侯東迎曾任職于廣州電信局，執(zhí)行副總裁潘如柏曾任職于廣東省郵電管理局，都無法改變這一局面。
此時的潤迅，也在努力嘗試其它轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)，比如分銷連鎖、IDC、互聯(lián)網(wǎng)接入、長途代理等，但是這些業(yè)務(wù)基本沒有發(fā)展起來。此后潤迅便一蹶不振，裁員、重組、縮減市場戰(zhàn)線，目前幾乎無人知曉。
長途電話轉(zhuǎn)售商：惡性價格戰(zhàn)致死
在潤迅如日中天的時候，一些長途電話轉(zhuǎn)售商也過著舒服的日子。這些公司中大的有263、鴻聯(lián)九五，小的則有眾多不知名的小公司。
上世紀(jì)末，由于通信網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施匱乏，長途電話收費標(biāo)準(zhǔn)為0.60元/分鐘，相對于當(dāng)時人們的收入水平而言還是比較昂貴的。這種情況就催生了IP長途電話，經(jīng)營IP電話業(yè)務(wù)的，則是很多長途電話轉(zhuǎn)售商。使用IP電話，用戶只需要在電話號碼前加撥一個接入號，費用可以降低一半，甚至更低，用戶因此紛紛改用IP長途業(yè)務(wù)。
以263為例，2003年263與北京網(wǎng)通推出了按主叫計費的96446 IP長途業(yè)務(wù)，進入話音業(yè)務(wù)領(lǐng)域。很快，263成為了北京市場上最大的長途電話轉(zhuǎn)售商，其長途IP業(yè)務(wù)甚至超過了北京網(wǎng)通。
不過，長途電話轉(zhuǎn)售商的好日子也沒有持續(xù)太久�？吹骄薮蟮氖袌隹臻g后，眾多小公司紛紛涌入，市場競爭驟然激烈。然而，像長途電話這樣的業(yè)務(wù)屬于基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)售商沒有自己發(fā)揮的空間，惟一的競爭手段就是降價。一時間，市場上的IP電話卡紛紛打折，低的甚至只有三折。
惡性競爭之下，轉(zhuǎn)售商的利潤空間變得稀薄。雪上加霜的是，運營商自己也沒有放棄IP電話業(yè)務(wù)，為了在競爭中獲勝，有的運營商使用了“見不得光”的手段，比如人為設(shè)置IP電話接通率，調(diào)高自己的，降低對手的。運營商和長途電話轉(zhuǎn)售商成了競爭對手，后者日子自然不好過。
此種情況下，一些長途電話轉(zhuǎn)售商退出市場。后來，隨著資費的下降，長途電話轉(zhuǎn)售商退出了歷史舞臺。
內(nèi)外因致先行者失敗
10多年前，我國通信事業(yè)還處于穩(wěn)步上升階段，當(dāng)時的運營商形成了近乎壟斷的格局，擁有絕對的賣方市場地位，面對龐大的市場需求，它們需要代理商幫助其擴張市場，滿足用戶需求。這為轉(zhuǎn)售商的生存提供了土壤。
然而，因為當(dāng)時的運營商擁有賣方市場地位，所以是否和轉(zhuǎn)售商合作、怎么合作，則由運營商說了算，當(dāng)轉(zhuǎn)售商對運營商有貢獻時，運營商會選擇合作；但是當(dāng)轉(zhuǎn)售商的力量足夠強大，甚至侵犯了運營商的利益和權(quán)利時，運營商就會阻撓合作商，甚至是中止合作。因此，廣東移動會收回給潤迅的10萬個號碼，固話運營商在IP長話上做手腳。此外，潤迅曾經(jīng)試圖和某地方電信合作，但是因為潤迅想建立自己的計費系統(tǒng)，被電信認(rèn)為要求過高，因此沒有同意合作。
如果運營商的不配合是外因，那么轉(zhuǎn)售商的業(yè)務(wù)單一則是其衰敗的內(nèi)因。在上一波的轉(zhuǎn)售風(fēng)潮興起時，我國的通信業(yè)務(wù)還比較單一，主要是話音和短信，而轉(zhuǎn)售商們從運營商批發(fā)來能力后，也沒有進行深度加工，只是簡單地轉(zhuǎn)賣出去，有的甚至連自己的品牌也未建立，更談不上市場競爭力。當(dāng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)資費逐漸下降，增值業(yè)務(wù)興起的時候，轉(zhuǎn)售商就失去了轉(zhuǎn)售的意義和價值。
時至今日，通信轉(zhuǎn)售再次被提及。我們相信今天的市場環(huán)境已比10多年前更加開放和公平，不過借鑒當(dāng)年的經(jīng)驗和教訓(xùn)，今天的移動通信轉(zhuǎn)售才能少走彎路。
