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丘慧慧
6月16日，任正非破天荒接見了國內(nèi)的一批媒體人，邀請大家參加華為“藍血十杰”表彰會。盡管只是旁聽席，但是，對中國媒體而言是實在的“第一次”。
什么是藍血十杰？“藍血十杰”源自約翰·伯恩的同名管理學(xué)著作，寫的是十位畢業(yè)于哈佛名校、服役于二戰(zhàn)時期美國空軍后勤的年輕軍官，他們通過數(shù)字化管理模式用于戰(zhàn)爭，為盟軍節(jié)余了十億美元的耗費。后來加盟到福特公司，把數(shù)字管理引入現(xiàn)代企業(yè)，是科學(xué)管理的實踐者、共同創(chuàng)造者之一，其中也包括后來成為福特總裁的蘭迪。
那么，任正非為什么要特別強調(diào)“藍血十杰”？為什么在這樣的場合讓媒體參加旁聽，且僅僅是旁聽？
面臨挑戰(zhàn)的價值觀
華為有三大核心競爭優(yōu)勢：第一，利益共享的全面股權(quán)和分紅機制，所謂利出一孔；第二，中國長期較低的人力成本優(yōu)勢和較高的勞動素質(zhì)；第三，削足適履地學(xué)習(xí)西方科學(xué)管理機制，極強的KPI導(dǎo)向。所謂狼性也好，奮斗者、軍事化管理也好，無不植根于此。
但是，時代在飛速變化，華為一些根本性的優(yōu)勢可能面臨著沖擊：第一，新員工獲得股權(quán)的成本日益提升，內(nèi)部的階層固化越來越難以打破。在軍隊這種封閉系統(tǒng)是沒有問題的，因為軍隊以服從命令為天職，不需要國家利益之外的理由，但是，華為已經(jīng)是一家巨型企業(yè)，不可能不顧及老員工、老股東們的利益，不是每個凡夫俗子都能像任正非一樣甘于放棄個人經(jīng)濟利益。
第二，中國整體的勞動者收入水平在上升，高素質(zhì)、低成本的勞動者越來越有定價權(quán)，不再向往中興、華為等企業(yè)。2000年時候，華為就能給予新大學(xué)畢業(yè)生5000-6000元的薪資，在業(yè)內(nèi)極具競爭力，吸引的至少也是華中理工、西安科大這樣的畢業(yè)生；現(xiàn)在，華為、中興們在優(yōu)質(zhì)大學(xué)的就業(yè)排序中日益下降。盡管華為的待遇依然在全行業(yè)位居前列，但是，考慮到投入產(chǎn)出比等綜合因素，其吸引力不再出類拔萃。即使是一般的員工，人力成本也在不斷上升，而華為在芯片等領(lǐng)域的突圍，恰恰需要的是更加高端的人才。
第三，或許比第二條更為重要的是，華為強勢的軍事化管理、科學(xué)化管理、或者叫KPI管理遇到了新挑戰(zhàn)。小米、BAT等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅速崛起，讓“互聯(lián)網(wǎng)思維”大行其道，這些企業(yè)更講求生態(tài)鏈建設(shè)、強調(diào)開放合作，而不是控制，KPI在這些企業(yè)內(nèi)部廣受詬病、而非奉為圭臬。華為內(nèi)部強調(diào)科學(xué)管理，是否已經(jīng)過時？
這是任正非極為關(guān)注的點，不僅僅關(guān)系管理模式的升級，更關(guān)心這種思維模式、商業(yè)模式的沖擊，因為，這可能會動搖華為的管理根基——實行80年代的美式科學(xué)管理思想。這才是真正的價值觀，不是寫在紙面上，而是落實到華為15萬人的具體工作流程中、每一個潛規(guī)則中，以及文化血脈中。
如何不被“豬”打敗？
豬在風(fēng)口上也會飛，用來形容互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)極為形象，大勢之下，很多企業(yè)借此暴起，而一些老的企業(yè)在這個風(fēng)口上也極為難受。比如，蘇寧在零售行業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊，李寧、361度、匹克等服裝企業(yè)受到網(wǎng)購的沖擊，當然，也包括小米在互聯(lián)網(wǎng)手機上引發(fā)的沖擊波。這些沖擊，不可能不影響到任正非為代表的華為決策層。那么，華為，至少是其手機也在風(fēng)口上，是隨風(fēng)而起，還是被大風(fēng)吹翻，抑或巋立不動？這是任正非必須要選擇的。
外人不可能知道他和手下將軍們的決策邏輯，但是，結(jié)論已定：固守華為固有優(yōu)勢，把互聯(lián)網(wǎng)等當工具，而不是盲從所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”。為此，任正非多次內(nèi)部撰文，穩(wěn)定軍心，也是穩(wěn)定價值觀，穩(wěn)定華為已經(jīng)固化多年、且不斷在優(yōu)化的管理結(jié)構(gòu)。同時，他不僅對互聯(lián)網(wǎng)手機，也對 特斯拉 的商業(yè)模式給予了總體看淡的評價，認為寶馬不會被打垮。
也就是說，華為認為自己應(yīng)該做赑屃，雖然在風(fēng)口上，但是體重極大，扎根也深，不會隨風(fēng)起舞，也不會被大風(fēng)吹走——誠然，這是華為的DNA，滲透到15萬人和組織的各個環(huán)節(jié)，改起來的成本和風(fēng)險甚至遠大于維持現(xiàn)狀。在 余承東 團隊為了自己的互聯(lián)網(wǎng)手機追趕小米取得成績時，任正非強調(diào)的是盈利能力，是長跑。
赑屃是大禹治水時候被大禹制服的怪物，靠的是背上的大石才鎮(zhèn)壓下來——華為的強勢準軍事化管理鎮(zhèn)服的恰恰是中國人，乃至所有人身上的惰性、趨利性，這是它的執(zhí)行力超強的原因。現(xiàn)狀這個風(fēng)口是否足夠大，大到要掀翻華為的商業(yè)壁壘？沒人知道。
三星教父李健熙入院昏迷
除了這個原因之外，有一點也不容忽視：三星教父李健熙突然入院昏迷。
任正非培養(yǎng)接班人的歷程并不比三星短，歷時十年余。與三星和大多數(shù)日系家族企業(yè)不同，任正非的子女暫時看起來沒有那么強勢的接班能力，華為沒有李在镕，也沒有豐田章男；同時，中國的文化、制度環(huán)境，也難以實現(xiàn)美國式的職業(yè)經(jīng)理人接班；對于華為來說，選擇的是輪值CEO制度，或者說是一種美、日折中的制度，與美的接班模式略有相似。
郭平、徐直軍、胡厚昆都是任正非的身邊大將，各有所長。據(jù)稱，郭平低調(diào)，素有謀略，跟隨任正非最久，但是頗似軍師；徐直軍聰明，長于邏輯，最有洞察力，但是個性略顯剛烈；胡厚昆中和，擅長協(xié)調(diào)，頗有人緣，但是決斷力存疑。因此，才有了華為獨特的輪值CEO制度。
這時候，素擅學(xué)毛的任正非，最終選擇的是集體領(lǐng)導(dǎo)機制，強調(diào)的是戰(zhàn)略定力，但集體領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢就像他的劣勢一樣大，特別是誰是核心的問題，華為未定，也不是賽馬。
所以，任正非從去年開始，先后接受新西蘭媒體、法國媒體等采訪，打破不見媒體的慣例，所謂老而破例，所謂者何？當然意不在媒體本身，而在于為華為祛魅——華為的下一屆領(lǐng)導(dǎo)人，顯然沒有那么大魅力，華為需要回歸到一家“正常企業(yè)”，但是，又不想失去已有的集體奮斗價值觀、科學(xué)管理方法論、狼性文化。于是，任正非選擇了這些一組過渡棋，包括讓媒體旁聽這些看起來略顯奇怪的閑棋。
閑棋不閑。華為正處在盈利的黃金期，在電信設(shè)備領(lǐng)域地位穩(wěn)固，在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域狂飆，在手機領(lǐng)域剛剛找到節(jié)奏；回手去處理內(nèi)部接班人問題，可以比較從容；而穩(wěn)固價值觀、穩(wěn)固華為的核心競爭力，才是他唯一擔(dān)心的。
但是，還是那句話，風(fēng)口到底有多大，無人確知。至少看起來，華為一向遵從的老師 IBM 遇到的問題已經(jīng)頗大，正處于逆風(fēng)之時，除了賣掉X86服務(wù)器之外，也要出讓芯片業(yè)務(wù)；而任正非一度學(xué)習(xí)的日本 松下 、臺灣宏碁，都已經(jīng)被某一波風(fēng)口吹得東倒西歪。華為之憂不在三舍之內(nèi)，但是，退避，或迎擊卻在當下之時。(編輯 祝乃娟)
