來(lái)源:本文轉(zhuǎn)自公眾號(hào)“那本羊脂球”
首先,球爺講一下個(gè)人立場(chǎng):反對(duì)任何一刀切式的思維方式。
體制內(nèi)存在的各種各樣的問(wèn)題,從普遍人性角度出發(fā),在體制外的大公司、大機(jī)構(gòu)也會(huì)有類似的存在。
我曾建議過(guò)朋友,中國(guó)不是美國(guó),也不是20世紀(jì)末21世紀(jì)初的那個(gè)淘金時(shí)代,盡量不要畢業(yè)就創(chuàng)業(yè),一定要先進(jìn)入體制內(nèi)外的大機(jī)構(gòu)、大公司真正歷練幾年。
為什么?
拋開(kāi)在大平臺(tái)積累的那些資源不講,最重要的是:中國(guó)的人情觀念太濃厚了,做事首先需要學(xué)會(huì)做人,在人際復(fù)雜的大平臺(tái)歷練幾年,對(duì)創(chuàng)業(yè)、帶團(tuán)隊(duì)有百利無(wú)一害。
無(wú)論是體制內(nèi)部委還是體制外的BAT、聯(lián)想華為等等,這種大平臺(tái)都很講面子的,所以很少會(huì)有大平臺(tái)系統(tǒng)性的公開(kāi)反省自己存在的內(nèi)部黑幕。
而華為,竟然做到了。
因此,下面這篇登載在華為內(nèi)刊上的文章顯得彌足珍貴。
無(wú)論你在體制內(nèi)外,研究一下華為的十大“內(nèi)耗”問(wèn)題,都是極好的。
華為十大內(nèi)耗問(wèn)題淺析
最近和很多中基層優(yōu)秀人才交流,面對(duì)復(fù)雜低效的現(xiàn)狀,普遍有種無(wú)力感。本人從以前意氣風(fēng)發(fā)也逐步冷卻和平靜下來(lái),希望能通過(guò)發(fā)發(fā)牢騷,澆下心中的塊壘,也能稍微發(fā)泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環(huán)境中的匯率上升和通貨膨脹問(wèn)題,只從公司內(nèi)部問(wèn)題分析入手。
關(guān)于內(nèi)部問(wèn)題,相信經(jīng)過(guò)這次調(diào)薪事件,也應(yīng)該能感受出點(diǎn)味道來(lái)了。本人和華為各階層,下至販夫走卒,上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸,也經(jīng)歷過(guò)很多領(lǐng)域和業(yè)務(wù),相信視角也并非只是管中窺豹。同時(shí)也希望本文不至于引起普遍的反感,或者帶來(lái)“不能生雞蛋,憑什么評(píng)價(jià)雞蛋”之類的指責(zé)。
1
無(wú)比厚重的部門墻
一般產(chǎn)品出了問(wèn)題,我們都是互相推卸責(zé)任,經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰(shuí)的責(zé)任都不是。要么是客戶沒(méi)操作好,要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜,結(jié)合部門模糊地帶也很多,推卸掉責(zé)任還是很容易的。好比當(dāng)初三聚氰胺的笑話,廠家說(shuō)牛奶出了問(wèn)題是因?yàn)槟特溩,奶販子說(shuō)是因?yàn)槟膛,奶牛說(shuō)是草的問(wèn)題,草說(shuō)是草他媽出了問(wèn)題……。
還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來(lái)特別困難,如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負(fù)責(zé)的項(xiàng)目,很難調(diào)動(dòng)得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作,希望協(xié)作中能給自己組織帶來(lái)好績(jī)效,當(dāng)自己部門要協(xié)作外部門時(shí),就開(kāi)始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來(lái)內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個(gè)華為都在做布郎運(yùn)動(dòng),這種運(yùn)動(dòng)對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)是災(zāi)難性的。
不恰當(dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類似現(xiàn)象的重要原因之一,而且考核差距過(guò)大也強(qiáng)化了這種沖動(dòng)。所有人都關(guān)注自己是不是能獲得高績(jī)效,沒(méi)人關(guān)注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個(gè)月一次改成了六個(gè)月一次,還是沒(méi)學(xué)到別人的精髓。六個(gè)月一次不是僅僅為了拉長(zhǎng)周期,還希望能借此弱化過(guò)密的考核,強(qiáng)化大家對(duì)全局的關(guān)注。
不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會(huì)傷害整體,也容易導(dǎo)致過(guò)度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項(xiàng)目或組織最終是否成功,只關(guān)注短期內(nèi)能看得見(jiàn)的收益,只要眼下不出問(wèn)題,以后就沒(méi)人管了。就算我們把以后網(wǎng)上的表現(xiàn)也作為考核對(duì)象,但因?yàn)闀r(shí)間相對(duì)較長(zhǎng),對(duì)眼下的約束也是有限的。
如果是生產(chǎn)線女工,完全可以每天計(jì)件考核。產(chǎn)品越復(fù)雜,考核越需要把握好尺度。我們?cè)噲D通過(guò)考核掌控一切,生怕考核弱化導(dǎo)致大家都不干事?僧(dāng)我們把考核設(shè)計(jì)得十分嚴(yán)密時(shí),大家是都很忙了,都有事干了,但都忙的不是正事。
當(dāng)所有人都不把企業(yè)放心上的時(shí)候,考核只能淪為互相欺騙的幌子、強(qiáng)化布郎運(yùn)動(dòng)的攪拌機(jī)?己说某叨群头秶种匾嫦M己私鉀Q一切問(wèn)題也是不切實(shí)際的?己斯ぞ咭芎秃诵膬r(jià)值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來(lái)應(yīng)用才有可能發(fā)揮好的作用。
2
肛泰式(膏藥式)管控體系
先看些常見(jiàn)的現(xiàn)象:上級(jí)說(shuō)減少會(huì)議,于是有用沒(méi)用的會(huì)議都不讓開(kāi)了。領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)轉(zhuǎn)測(cè)試三次不通過(guò)開(kāi)發(fā)代表下崗,于是再也沒(méi)有轉(zhuǎn)測(cè)試不通過(guò)的了。發(fā)文說(shuō)質(zhì)量和進(jìn)度沖突時(shí)質(zhì)量要第一,于是就有人在項(xiàng)目可以GA了還故意拖幾天,這樣就顯得更重視質(zhì)量了。
當(dāng)出現(xiàn)這些做假現(xiàn)象時(shí),上級(jí)一般都認(rèn)為是因?yàn)榇蠹夷芰μ,監(jiān)控措施不到位,反正都是員工的錯(cuò),都是別人的錯(cuò)。于是為了避免做假,又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施,增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。于是組織越來(lái)越復(fù)雜,干活的越來(lái)越少,效率越來(lái)越低下。退一萬(wàn)步說(shuō)就算真是員工能力不行,也應(yīng)該設(shè)計(jì)適配員工能力的組織管理方式,或者去對(duì)員工培養(yǎng),應(yīng)該通過(guò)疏而不是堵的方式解決問(wèn)題。
這就是我們現(xiàn)在的組織現(xiàn)狀,誰(shuí)都搞不清楚我們下一個(gè)部門叫什么名字,也說(shuō)不清楚我們現(xiàn)在到底有哪些組織。業(yè)界平均投入實(shí)際價(jià)值工作的人員一般在95%左右,我司據(jù)說(shuō)在70%以下,30%以上的人干的都是不增值的工作。到處都很忙,也到處是“閑人”。用句曾經(jīng)下屬的話來(lái)說(shuō),和尚很少,菩薩太多。
還有個(gè)現(xiàn)象就是調(diào)查或評(píng)估發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題,于是假模假樣地分析下根因,稀里糊涂研討來(lái)研討去,于是就頭痛醫(yī)頭地設(shè)置組織開(kāi)展措施了。年年都有TOP N,年年都持續(xù)改進(jìn),但問(wèn)題卻從來(lái)沒(méi)見(jiàn)徹底解決過(guò),這些問(wèn)題也很少見(jiàn)有變化過(guò)。神馬都是浮云,一切都是假把式。
領(lǐng)導(dǎo)從來(lái)都覺(jué)得自己是正確的,下面做不好是因?yàn)樗麄儓?zhí)行不到位。而不去思考為什么所有人都執(zhí)行不好,會(huì)不會(huì)是因?yàn)樽约喝狈σ痪的深入分析或缺乏和實(shí)際業(yè)務(wù)的結(jié)合體驗(yàn),是不是自己制定的規(guī)則有問(wèn)題。華為四大禁之一就是禁止沒(méi)有實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的去做流程優(yōu)化和組織變革工作,大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過(guò)具體業(yè)務(wù),那也是很多年前的事了。
我們依然停留在19世紀(jì)的管理模式中,總希望通過(guò)條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問(wèn)題,試圖把管理簡(jiǎn)單化表面化。對(duì)于復(fù)雜知識(shí)型勞動(dòng),貼膏藥式管控管理是解決不了問(wèn)題的,因?yàn)楸澈蟮淖杂啥忍罅,太?fù)雜了。真正合理的方法一是搭建平臺(tái)激發(fā)員工,二是建立針對(duì)組織級(jí)的健康審視,一種對(duì)管理和氛圍的促進(jìn)方法,而不是現(xiàn)在對(duì)一些容易被欺騙的指標(biāo)的審視。
3
不尊重員工的以自我為中心
世界級(jí)企業(yè)以員工為本,他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)。他們懂得,企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù),所以他們特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理,即通過(guò)投資員工的未來(lái),公司獲得自己的未來(lái)。
我們的企業(yè)存在的問(wèn)題就是只注重短期效果,注重人的短期業(yè)績(jī)而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績(jī)效導(dǎo)向”,就是“你給我賺更多的錢,我就給你發(fā)更多的錢”,”你不給我賺錢,你就可以走人了”。
創(chuàng)新型知識(shí)型企業(yè)員工是最重要的生產(chǎn)資料,我們對(duì)待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心,也缺乏共同成長(zhǎng)的愿景,導(dǎo)致我們的離職率很高,忠誠(chéng)度低下。當(dāng)領(lǐng)袖說(shuō)我們要采用賽馬文化時(shí),我們甚至連培訓(xùn)都不敢用了,即使偷偷培訓(xùn)也要說(shuō)是研討。
而且很多動(dòng)作缺乏真誠(chéng)的溝通,都是一種居高臨下的態(tài)勢(shì),一種老子訓(xùn)兒子的口吻。本來(lái)相同的問(wèn)題,經(jīng)過(guò)我們傳遞出來(lái)的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導(dǎo)致了員工和企業(yè)不能站在一條船上,過(guò)一天算一天。
其實(shí)華為作為民營(yíng)企業(yè)的翹楚,是具有吸引大家的先天優(yōu)勢(shì)的,一大批厭惡國(guó)家壟斷型研究體系、厭惡外企的優(yōu)秀人才,對(duì)華為充滿了熱愛(ài),也有很多人拋棄高福利低勞動(dòng)強(qiáng)度的壟斷企業(yè)和研究所來(lái)到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做,虛心真誠(chéng)地對(duì)待大家,是可以留住很多人才的。但我們?cè)谌瞬诺墓芾砩下浜髣e人一個(gè)時(shí)代,當(dāng)大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養(yǎng)人努力奮斗時(shí),我們還在把員工當(dāng)敵人看,當(dāng)機(jī)器管。
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“視上為爹”的官僚主義
我們經(jīng)常看到,為了完成給上級(jí)一個(gè)匯報(bào)膠片,一大幫人持續(xù)鉆研兩三個(gè)月,膠片改了20幾個(gè)版本,一張照片要翻來(lái)覆去地考量。為了滿足上級(jí)的一次參觀,把本來(lái)做實(shí)驗(yàn)用的地方用來(lái)做展臺(tái),購(gòu)買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑,不惜大動(dòng)干戈。
這些會(huì)議和膠片把管理者的時(shí)間全部覆蓋了,很少有人能有時(shí)間去思考如何提升組織、提升質(zhì)量。這里一部分是主動(dòng)去迎合上級(jí),也有部分是不得不迎合上級(jí)。楚王好細(xì)腰,宮中多餓死,上行下效也是難免的。
當(dāng)所有的利益都來(lái)源于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)的時(shí)候,官僚主義是不可避免的,奢望通過(guò)什么減少簡(jiǎn)化來(lái)解決問(wèn)題更是癡人說(shuō)夢(mèng)。只有解決了對(duì)主管的評(píng)價(jià)問(wèn)題,才有可能解決匯報(bào)和會(huì)議問(wèn)題,只有建立起真正能體現(xiàn)主管價(jià)值的評(píng)價(jià)體系,主管才有可能聚焦在核心業(yè)務(wù)上。公司一旦大了,問(wèn)題怎么就這么多呢?
5
令人作嘔的馬屁文化
一決策機(jī)構(gòu)參謀對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)的材料說(shuō),這哪里有什么問(wèn)題啊,簡(jiǎn)直太偉大了?催@馬屁拍的,太沒(méi)水準(zhǔn)了。馬屁文化從管理層泛濫開(kāi)去,彌漫整個(gè)公司,雖然下面不這么肉麻,也都不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接導(dǎo)致信息失真,試點(diǎn)沒(méi)有不成功的,要求沒(méi)有達(dá)不到的。
凡是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的都是正確的,凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無(wú)人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿,無(wú)人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問(wèn)題,上上下下一片祥和之聲,敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強(qiáng)化了這種頌揚(yáng)和靡靡之音。這些”正確”和”成功”最后就導(dǎo)致不可收?qǐng)觯蛛y堪。
馬屁文化一方面來(lái)源于上行下效,一方面也來(lái)源于過(guò)于剛性的執(zhí)行力。大樹(shù)底下寸草不生,大樹(shù)雖然多次表示征言納賢,也只不過(guò)象征性表示下罷了。
馬屁文化也與華為的組織生態(tài)有關(guān)系,因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)問(wèn)題資源調(diào)動(dòng)困難,成長(zhǎng)起來(lái)的管理者大多都是簡(jiǎn)單粗暴的推動(dòng)力強(qiáng)型,簡(jiǎn)單粗暴帶來(lái)的結(jié)果就是對(duì)上唯唯諾諾,對(duì)下吹胡子瞪眼睛,缺乏真正能認(rèn)真思考,梳理業(yè)務(wù)的人。
馬屁文化導(dǎo)致機(jī)體缺乏自我免疫機(jī)能,從上到下都是一條褲子,當(dāng)褲子非常完美時(shí)可能還能正確前行。但褲子一旦破了,露出屁股丟人也是難免的,因?yàn)闆](méi)人敢去跟上級(jí)說(shuō),你的褲子破了,大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長(zhǎng)既需要民主,也需要集中,民主是為了集思廣益,集中是為了提高執(zhí)行。我們沒(méi)有真民主,最后導(dǎo)致都是假集中。
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權(quán)利和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
我們的開(kāi)發(fā)部門現(xiàn)在面臨巨大的壓力,很多部門經(jīng)常加班到深夜十二點(diǎn),大量員工離職,用領(lǐng)導(dǎo)的話來(lái)說(shuō),幾乎是再造了一個(gè) 騰訊 。可笑的是居然有一些部門主管夸自己部門的人熱情洋溢,每天自愿加班到深夜,真的是昧著良心說(shuō)瞎話。
當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門和開(kāi)發(fā)部門割裂開(kāi)來(lái)的時(shí)候,很容易帶來(lái)前后方的沖突。開(kāi)發(fā)部門負(fù)責(zé)提供炮彈,負(fù)責(zé)質(zhì)量問(wèn)題,承擔(dān)的是責(zé)任;業(yè)務(wù)部門有開(kāi)疆破土,呼喚炮火的權(quán)利,卻不承擔(dān)后面對(duì)資源負(fù)責(zé)的責(zé)任。這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門或營(yíng)銷只會(huì)大量地去提需求,最后導(dǎo)致開(kāi)發(fā)部門累的要死。
為了讓開(kāi)發(fā)不要過(guò)度加班,能篩選需求獲得真正的價(jià)值。于是就提出開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)分權(quán)制衡,希望開(kāi)發(fā)部門和業(yè)務(wù)部門能對(duì)著干,敢于對(duì)前方需求提反對(duì)意見(jiàn)?雌饋(lái)是解決問(wèn)題了。但還是解決不了根本問(wèn)題,因?yàn)殚_(kāi)發(fā)和前方的平衡將帶來(lái)大量的扯皮,最終不僅喪失價(jià)值需求,還會(huì)使效率大大降低。就好比治療吃飯會(huì)噎著問(wèn)題一樣,我們不是通過(guò)把飯嚼碎解決問(wèn)題,而是希望通過(guò)不吃飯來(lái)解決問(wèn)題的。
因?yàn)檫@里缺乏一個(gè)真正的責(zé)權(quán)一體的組織,缺乏一個(gè)能平衡前方和后方的真正責(zé)任人,或者說(shuō)業(yè)務(wù)部門的責(zé)權(quán)分離導(dǎo)致了這個(gè)結(jié)果。如果有個(gè)責(zé)任人,自己能去平衡需求和后端的資源,他自然會(huì)去考慮如何才能使資源最大化,自然會(huì)在需求和價(jià)值間平衡。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就比較混亂,業(yè)務(wù)和開(kāi)發(fā)搶權(quán),項(xiàng)目和資源搶權(quán),缺乏一個(gè)真正的契約化客戶化組織,必然導(dǎo)致一筆大糊涂賬。
人都是趨利的動(dòng)物,組織的設(shè)計(jì)更要十分精細(xì),能深入到人的內(nèi)心實(shí)際需求,而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關(guān)于人的行為規(guī)律的東西十分復(fù)雜,更多地靠人的感受和領(lǐng)悟。如果對(duì)人沒(méi)有深刻的理解,是很難搞清楚究竟該如何設(shè)計(jì)的。我們以前過(guò)多地依賴技術(shù)和戰(zhàn)略成功,當(dāng)我們突然走向精細(xì)化時(shí),就有點(diǎn)慌不擇路了。
7
集權(quán)而低效的組織設(shè)計(jì)
有客戶反饋,華為響應(yīng)及時(shí)性比以前欠缺,及時(shí)性慢。有客戶抱怨,華為內(nèi)部流程僵化,過(guò)于教條,沒(méi)有以前靈活。還有客戶問(wèn),你們能幫忙把這個(gè)電纜換了么,我們回答是當(dāng)然可以,不過(guò)需要在七個(gè)月以后。以前都是內(nèi)部員工在喊,現(xiàn)在外面的聲音也逐步強(qiáng)大起來(lái)了。
企業(yè)大了后很容易帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題就是效率低下,組織復(fù)雜,這也被管理界稱為大企業(yè)病。世界500強(qiáng)為了避免類似的組織累贅,往往會(huì)采用事業(yè)部形式,就是把組織分成若干個(gè)小組織,讓小組織自己承擔(dān)盈虧。通過(guò)完整團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作,進(jìn)行短鏈條的管理和交付。
我們則執(zhí)行的是長(zhǎng)鏈條的管理和交付,市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)屬于不同的體系,市場(chǎng)不把開(kāi)發(fā)當(dāng)人,開(kāi)發(fā)則覺(jué)得市場(chǎng)沒(méi)技術(shù),出了問(wèn)題就互相推委。有時(shí)為了完成個(gè)產(chǎn)品的某個(gè)牽涉大特征的優(yōu)化,大體系的糾葛十分嚴(yán)重,直接導(dǎo)致效率十分低下,簡(jiǎn)直令人驚詫。
反應(yīng)慢一是管理水平的問(wèn)題,和我們的組織設(shè)計(jì)也有很大關(guān)系,組織運(yùn)作的鏈條太長(zhǎng),必然帶來(lái)高昂的溝通和協(xié)調(diào)成本,這些溝通和協(xié)調(diào)的阻力會(huì)大大降低效率。可能光從流程上看沒(méi)什么問(wèn)題,但我們忽略了流程運(yùn)作過(guò)程中的路徑成本。中興06年前采用的是事業(yè)部形式,然后改成集權(quán)形式,后來(lái)又改成了事業(yè)部的形式,現(xiàn)在看來(lái)還是有些進(jìn)步的。
8
掛在墻上的核心價(jià)值觀
核心價(jià)值觀是支撐企業(yè)成功的潛在力量,是支撐人奮斗的內(nèi)驅(qū)力,也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問(wèn)題都細(xì)致入微地搞清楚,核心價(jià)值觀卻彌補(bǔ)了這些空白。這好比法律和道德的關(guān)系,法律再完美也需要道德的約束,這樣社會(huì)才能良性互動(dòng)。
IBM 顧問(wèn)說(shuō),核心價(jià)值觀不是寫(xiě)在墻上的口號(hào),而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為,比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可,這種行為才會(huì)廣泛流傳。就是說(shuō)核心價(jià)值觀要有反饋機(jī)制,要有利益牽引。
我們一方面號(hào)召大家要實(shí)踐核心價(jià)值觀,一方面缺乏有效的動(dòng)作和價(jià)值支撐,最后導(dǎo)致流于形式。比如團(tuán)結(jié)進(jìn)取等,雖然每次PBC溝通都會(huì)拿出來(lái)晾晾,但缺乏有效的解讀和利益的支撐,加上局部化利益的考核導(dǎo)向,也使這一切流于形式,非但沒(méi)能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步,還浪費(fèi)了公司的人力物力。大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)靠?jī)r(jià)值觀,我們這價(jià)值觀顯然是沒(méi)什么競(jìng)爭(zhēng)力的。
9
言必稱馬列的教條主義
我們?cè)趨R報(bào)材料或宣講時(shí),口頭禪都是IBM如何、 愛(ài)立信 如何,或者某領(lǐng)導(dǎo)如何。領(lǐng)導(dǎo)看到大家材料也是問(wèn)這是不是書(shū)上寫(xiě)的,有什么出處沒(méi),從來(lái)不會(huì)問(wèn)我們是怎么樣的。大家覺(jué)得只要是進(jìn)口的就是優(yōu)秀的,只要是書(shū)上的就是可以應(yīng)用的。這一方面說(shuō)明大家過(guò)分迷信洋人,一方面說(shuō)明心里沒(méi)底,或者說(shuō)對(duì)組織什么都不懂,只能生搬硬套。
當(dāng)年紅軍盤(pán)踞井岡山,共產(chǎn)國(guó)際派了李德博古做軍事顧問(wèn)指導(dǎo)紅軍,顧問(wèn)們靠著在蘇聯(lián)成功的經(jīng)驗(yàn),在中國(guó)制定了陣地戰(zhàn)、城市戰(zhàn)等不切實(shí)際的指揮方式,最后導(dǎo)致紅軍慘敗不得不萬(wàn)里長(zhǎng)征,紅軍從長(zhǎng)征前十來(lái)萬(wàn)人迅速降低到兩萬(wàn)人左右。
借鑒西方的先進(jìn)理論可以,但不能完全無(wú)條件地照搬。管理是社會(huì)科學(xué)而不是自然科學(xué),自然科學(xué)就是那些基本技術(shù)和理論,抄起來(lái)容易些,社會(huì)科學(xué)則牽涉廣泛且深入得多。連德魯克都說(shuō),希望中國(guó)企業(yè)能在自己國(guó)情基礎(chǔ)上摸索出適合自己的管理方法,而不是教條的照抄。日本企業(yè)在成長(zhǎng)的同時(shí)能成長(zhǎng)出國(guó)分正義,盛田昭夫,華為能成長(zhǎng)出誰(shuí)來(lái),林志玲么?
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夜郎自大的阿Q精神
我們祖上曾經(jīng)說(shuō)過(guò),祖宗成法已經(jīng)打了這么多勝仗,我們的領(lǐng)袖是英明的,我們還是就這么辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神,尤其在領(lǐng)導(dǎo)層。總覺(jué)得祖宗厲害過(guò),以后還是厲害的,有時(shí)甚至談到中興時(shí)都有種品種的優(yōu)良感來(lái)。于是我們著手總結(jié)造鐘而不僅僅是報(bào)時(shí),就這水平,又能總結(jié)出個(gè)啥呢。
一切都是在變化的,彼時(shí)的成功不能證明此時(shí)的成功,更不能證明未來(lái)的成功。如果曾經(jīng)成功過(guò)就一直成功,大清朝的辮子軍也會(huì)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。大家不去尋找成功的真正原因,辨析哪些才是我們的真正競(jìng)爭(zhēng)力,躺在各種原因帶來(lái)的歷史功勞薄上,叼著大煙,幻想著自己未來(lái)美好生活,十分荒唐。當(dāng)我們?cè)诳焖侔l(fā)展時(shí),很多矛盾都被掩蓋了,一旦增速下降甚至減速,矛盾很容易就激化了。
有時(shí)候我甚至覺(jué)得,華為需要一場(chǎng)大的挫折,否則永遠(yuǎn)不可能有進(jìn)步的勇氣和發(fā)自內(nèi)心的改善;蛘哒f(shuō)華為一場(chǎng)大的挫折是無(wú)可避免的,因?yàn)闊o(wú)人能阻止得了這個(gè)巨大的慣性。
這就好比2012的大災(zāi)難,人類過(guò)度消費(fèi)導(dǎo)致環(huán)境的超載,因?yàn)槔娴脑,任何哥本哈根?huì)議都無(wú)法達(dá)成一致,也是阻止不了災(zāi)難的到來(lái)的。一場(chǎng)大的災(zāi)難可能是洗滌過(guò)去,重新開(kāi)始的唯一機(jī)會(huì)。你看2012后的天空是多么的明朗啊。