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鈦媒體注：本文為中國移動業(yè)務支撐部寧宇處長親筆的離職告別信，這段文前編者注則由鈦媒體創(chuàng)始人趙何娟撰寫，以示對這位熱血“少年”的感謝，也是對中移動無數人青春歲月的銘記：
寧宇是郵電部新建移動局第18號員工，是整個中國移動集團工號為70號的員工，是中移動最重要的部門之一業(yè)務支撐部的第一號員工，也是大學畢業(yè)24年來唯一的一份工作，今天，他正式宣布離職了。
寧宇還有另外一個讓他驕傲的身份，那就是鈦媒體作者，還曾兩次獲得鈦媒體年度作者。
在2012年鈦媒體剛籌備創(chuàng)辦時，也正是我那本涉及很多中移動內幕交易的暢銷書《天下有賊》熱賣時，我們進行過一次很深入的交流，關于中移動的未來，關于我的創(chuàng)業(yè)思路，關于他的職業(yè)規(guī)劃等等，他給了我很多鼓勵和建議，但讓我印象最深刻的一句話是，他說如果說中移動是一艘漏水的船，正在下沉的話，他也一定要跟這艘船一起沉下去，絕不會跳船離開。
前陣子，他跟我說他要離開中移動，加入的新公司是，華為。我以為我會吃驚，卻并沒有，整個產業(yè)巨變的當下，似乎當年掌握最大話語權，決定行業(yè)走向的運營商們，一夜之間成了保守勢力；而曾經努力結交運營商的供應商們，則一夜之間成了變革的主力，代表了行業(yè)最先進的力量。
在這封告別信里，他從少年的激情與躊躇滿志，到壯年的驕傲與榮耀，再到中年的迷茫與不安，成長心路溢于言表，也可以說一個中移動從成立到今天的縮影。
我問他，華為人的中年危機也很嚴重，你不擔心嗎？
寧宇說他明白，華為現在像極了2008年中移動，如日中天，卻也有很多問題，當時的中移動就是沒有處理好那些問題，開始盛極而衰。但他仍然想挑戰(zhàn)一下變化的可能性，他加入的華為BG是一個最不那么起眼的軟件服務部。
不管怎樣，特別想感謝寧宇，也祝福寧宇，敢于變化，說明心里還有遠方。
他在鈦媒體四周年視頻中的一段精彩“代言”，也代表了他對這個時代的態(tài)度，思考者、建設者，勇敢跳入變革大潮之中。
以下為寧宇離職告別信全文：
是的，在你看到這篇文章的時候，CMCC寧宇從中國移動離職的申請已經得到了批準�！�
在中國移動工作了24年的我，終于要和它說再見了。
一個小男孩兒的故事
1994年的夏天，一個穿著短褲和T恤的男孩走進郵電部的大門。一個剛剛畢業(yè)的本科生，被分配到了郵電部移動通信局這個新鮮的單位，成為這個單位的第18個人。
他叫寧宇。
郵電部移動通信局，隸屬于郵電部下設的電信總局，成立于1994年3月26日，辦公地點在郵電部大樓旁邊的一個招待所。
如今偶爾路過那里，心里還會充滿感慨：誰能想到，中國移動——這個全世界最大的運營商，就是從這里起家的。
那個時候，大政方針由郵電部和電信總局把關，具體業(yè)務由省郵電管理局落實，小小的移動局就是做一些跨省的、專業(yè)性比較強的工作，比如組織開通移動通信的漫游業(yè)務等等。
看著大家忙來忙去，作為一個新人又什么都不會，那種心情我至今都還記得。
雖然能力不足，好在小男孩兒熱情有余，幫著大家做些瑣事，后來逐漸有了自己具體負責的事情。
1995年8月，領導明確讓他負責漫游的計費和結算工作；沒過倆月，全國移動電話漫游計費中心的建設任務布置下來，男孩兒硬著頭皮成了項目的主管。
這個項目要建設一級數據處理系統，還要購買各省的通信設備，而項目預算只有150萬人民幣，合同中約定的工期只有三個月。男孩兒什么都不懂，不知道項目款可以追加，更不敢讓項目逾期，唯一能做的，和開發(fā)商日夜奮戰(zhàn)，最后居然按期交付了。
這就是我走上業(yè)務支撐道路的故事。
移動通信的初創(chuàng)時代，給了年輕人很多機會。
當時，我無論如何也想不到，自己能成為這一領域的專家，更想不到，我會在未來的二十多年中，與中國移動共同經歷風雨，共同成長進步。
如今，我已經有機會作為考官，從眾多優(yōu)秀的應屆生和應聘者中，選拔進入中國移動的幸運兒�？吹剿麄�，我經常在想：如果當年的我和這些人才PK，恐怕連復試的資格都沒有。
毫無疑問，我是那個大時代的幸運兒：在能力不足的時候得到了機會，抓住機會鍛煉和提升，逐漸讓自己增強了能力和信心。我能從一個懵懂無知的少年，成長為如今的行業(yè)專家，離不開中國移動為我提供的絕好平臺。
人在職場，肯定會經歷高潮和低谷，我在移動也曾經有過不順心的經歷，也曾很多次產生過離開的念頭。但每一次，直覺都認為我不應該走，可又不知道為什么，這一度讓我非常困惑。
后來，在一次座談會上聆聽一位領導的發(fā)言，我才豁然開朗：留在移動，不僅是因為在這里衣食無憂，不僅是在這里有歸屬感和榮譽感，甚至不僅是收獲實現自我價值的滿足感；而是因為，中國移動能給我自我超越、持續(xù)提升自己的空間。
想明白這一層之后，我的心思就非常堅定了：只要在中國移動仍然有提升能力的空間，我就一定會繼續(xù)在這里努力。
我曾經不止和一個人說過，我的工作崗位太贊，千金不換。
一方面，無論是技術發(fā)展還是業(yè)務創(chuàng)新，無論是組織變革還是流程調整，甚至是財務口徑和管理的優(yōu)化，落地執(zhí)行都需要通過業(yè)務支撐系統，都要把需求提給業(yè)務支撐系統部。而根據內部分工，這些需求幾乎都會批轉到我所在的處來處理。
所以，我有機會接觸到中國移動幾乎所有的新東西。
另一方面，無論是什么樣的新技術和新產品，全球IT廠商都希望全球最大的移動通信運營商成為他的客戶，因此，他們會在第一時間將產品的特性、思想和精華向我來推介；即使有些產品和廠商沒有進到國內，只要我提出來，就會有咨詢機構和合作伙伴想辦法搞定。
所以，我有機會接觸到全球幾乎所有的IT新科技。
能有機會學這些東西，能得到這些成長空間，不是因為我，而是因為我這個位置，我所在的平臺�；蛘咧苯诱f，這些是中國移動給我的。
不僅是精神方面，在物質方面中國移動也對我不薄。我趕上了移動通信發(fā)展的好時代，中國移動剛上市的時候，薪酬待遇遠高于社會平均水平，那時候移動員工買得起車，供得起房，社會地位也高，確實是令人尊敬，給了員工內心滿滿的安全感和榮譽感。
這是我們的船
有一本暢銷書，叫《我們的船》。它談的是員工和企業(yè)共成長的話題。企業(yè)就是船，上了船之后，船員的命運就和這艘船緊緊地連在了一起。在茫茫大海上，如果船沉了，“我們”還能存活么？
移動通信大發(fā)展的時候，中國移動是旗艦，率領著各種大小艦只乘風破浪，而我有幸站在船頭，沐浴著新鮮的味道，那叫一個爽！
后來，形勢逐漸變化。雖然企業(yè)的業(yè)績突飛猛進，但逐漸的，社會各界對中國移動不再友好；再加上夢網業(yè)務中SP的欺詐，后續(xù)頻發(fā)的貪腐案件，尤其微博興起時，出現了很多虛假、不實的負面報道。
中國移動的員工有著非同尋常的使命感和榮譽感，認為企業(yè)的成敗榮辱都和自己息息相關。在很多官方不好出面的情況下，各地的移動員工都會自發(fā)組織起來，形成了來自民間的草根力量，努力澄清和傳播真實的聲音。
我也是這支民間力量的一員。
作為總部員工，其實是需要盡量避開直接戰(zhàn)斗的。所以，我往往從技術的視角，通過長文來澄清誤會，對現象給出合理的解釋。不求每個人都贊同我的觀點，不求所有人都看懂我的文章，但是如果你想學習了解真相，就去我的文章里找答案。
久而久之，這就成了我的風格。
三十年河東，三十年河西，互聯網成為時代新寵，而隨著普及率的攀升，移動通信發(fā)展的高峰期漸漸地逝去。不僅中國移動奔跑的步伐慢了下來，國內外的運營商普遍呈現出增長乏力的狀況，快速發(fā)展時期埋下的問題和矛盾，逐漸顯性化。
但運營商最大的隱憂，是優(yōu)秀人才的紛紛離去。
原因有很多：運營商的大企業(yè)病越來越重，傳統僵化的管理和年富力強的領導收窄了上升通道，至于薪酬待遇更是經年不動，而憑借在運營商培養(yǎng)鍛煉出來的能力，優(yōu)秀人才完全可以在社會上找到用武之地……
于是，運營商在人才市場上逐漸失去競爭力，人才的流失也越來越嚴重，很多高管和精英的離去，從四座皆驚到見慣不驚，逐漸成為了常態(tài)。
最開始，是入職三五年的員工，對企業(yè)的歸屬感不高，外面稍有誘惑就走了。后來，工作五年以上的員工，看到升職無望也走了。再后來，十年以上的老員工也心動了，如果有好機會，同樣也就走了。
幾年前，我曾經和朋友打過這樣的比方：中國移動有恩于我，即使他是一艘逐漸下沉的冰海沉船，我也會盡我所能幫更多的人離開，而我自己甘愿和船一起沉向海底。我一方面為離開的人能找到更好的崗位而高興，另一方面為中國移動惋惜卻又無可奈何——畢竟運營商的勢頭減弱，留下來不是好選擇。
直到那天，偶然重新翻《我們的船》，我才突然意識到自己的問題：歸屬感是好事，但是物極必反，歸屬感太強也有問題。
我是中國移動業(yè)務支撐部門的第一個員工，從某種角度來說，業(yè)務支撐這個專業(yè)是我和那些初創(chuàng)者一起奮斗的成果。在我們眼里，業(yè)務支撐就像自己的孩子一樣，撫養(yǎng)他長大，容不得別人欺負，見不得孩子走彎路。
但是我們心目中的“正路”就是對的么？當然不一定。
比如，我以為是大家一起被困在船里，想解救大家；可就有人認為我是在忽悠：“讓我們撤離，怎么你不走？”
子非魚，安知魚之樂？
這是“我們的船”，而不是“我的船”。
即使職級再高，我只是其中的一個角色，不能代替別人思考和決定，以己度人，將自己的想法強加給別人當然是錯的。
一個組織、一個企業(yè)，需要合理地把大家的才華、技能、知識、專長集成在一起，這樣產生的成效才比各自為戰(zhàn)、單打獨斗強。這就需要內部“協同”。
如果組織里各單位選定的目標不一樣，各自的工作思路風格迥異，相互不溝通甚至相互拆臺，即使都是有好的愿望，恐怕最終的合力也難以形成，你以為正確的路，恰恰是發(fā)展的阻力。
一旦這個心結沒了，很多問題自然迎刃而解。
分手，不要等到雙輸的時候
在一個專業(yè)里待得太久，容易把對于某個團隊的忠誠和情感，演變?yōu)楠M隘的本位主義和保守主義，甚至產生“精英情節(jié)”，認為只有自己才懂，別人都不懂。
越來越多人把業(yè)務支撐看成了保守勢力，阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展：
討論新業(yè)務方案的時候，總是業(yè)務支撐部門在提反對意見，這不可行，那不該做，理由多是現有的既定的流程規(guī)則是如何操作的，與新需求有沖突。每次開會討論都是如此，每個需求討論都是如此，你還沒法反駁——因為他們說的是實際情況。
好不容易把技術方案討論完，談到實施環(huán)節(jié)，業(yè)務支撐部門一張嘴，就說要全網三個月的改造時間，完全跟不上互聯網時代的發(fā)展速度。對于業(yè)務部門來說，對系統不了解，對現有的規(guī)則也不清楚，更不可能和業(yè)務支撐部門討論IT方面的專業(yè)問題，即使背后恨得牙癢癢，也只能無可奈何。
在研究改革和整體創(chuàng)新問題時，業(yè)務支撐部門更是主要的反對方。
作為生產職能和管理職能兼?zhèn)涞慕巧�，業(yè)務支撐部門身上，現網運營體系的痕跡太重，因此主要想的問題，都是會對現網的改變和影響。
于是，技術方面的專業(yè)和思維方面的固執(zhí)，逐漸成為企業(yè)改革發(fā)展的千夫所指——你不能說具體哪一件事他們錯了，但無論是哪個部門提出要變革，這個部門就跳出來，說這么做不行，那么說也不對。
這不是保守僵化，是什么？
另一邊，對自己的生存環(huán)境，業(yè)務支撐部門也有諸多不滿。
運營商是一個遍布CT（通信技術）思維的企業(yè)，在這里IT人是另類的，孤獨的（關于這個問題，參見我的文章互聯網思維太遠）。
IT人談的是服務，CT人說的是產品。
IT人講速度和靈活，CT人保質量和穩(wěn)定。
IT人看的是流程和業(yè)務規(guī)則，CT人搞的是標準和技術規(guī)范。
前端的市場業(yè)務部門面對競爭對手可等不及，怎么辦？網絡側的改動不可期，需求變更主要靠IT支撐系統，對此，運營商已經習慣了。
憑什么CT的技術平臺和網絡升級搞個一兩年大家都覺得很正常，而IT支撐改造要花一兩個月大家就覺得系統不靈活？因為你是IT系統。
為什么人家互聯網公司的IT系統就是靈活的？能夠一點上線全網推廣？業(yè)務支撐部門有苦說不出：后端資源部門多是CT的思維和工作模式，資源池和其他網絡設備一樣要確保安全穩(wěn)定，項目采購要確保流程規(guī)范，各種操作和行動都要符合運營商的各種內部管理。
比如，今年初有一個緊急需求，總部支撐部門需要16臺X86設備，但是資源部門說：沒有機器，滿足不了。
只是16臺X86�。�
“黑天鵝”代表著不可預測的重大稀有事件；比黑天鵝更危險的，是“灰犀牛”。
犀牛體型笨重、反應遲緩，你能看見它在遠處，卻毫不在意。一旦它向你狂奔而來，爆發(fā)性的攻擊力定會讓你猝不及防。危險并不都來源于突如其來的災難、或者太過微小的問題，更多是因為我們長久地視而不見。
這，是漸漸時髦起來的“灰犀牛”理論。
看到灰犀牛沖過來時的無措，是因為在此之前，你不愿意面對顛覆性的問題，不愿意探求風險的解決之道，害怕知道答案后不得不去處理，更害怕即使處理了也不一定能解決。
人們寧肯選擇逃避——“應該不至于吧”，“倒霉的不一定是我吧”。但最終結果呢？
運營商會不會一步步走向啞管道，成為基礎設施？
與互聯網相比，通信技術不再是改變人們生活的主力軍，總理還在不斷喊話提速降幅，運營商離新時代的自來水公司還有多遠？
運營商將如何保持正常運轉？
增收空間收窄之后，降本增效可能成為企業(yè)的主題詞，那么運營成本怎么降？
如果剛性成本都砍不動的話，是裁人還是降薪？
運營商的內部管理會如何突破？
如果遇到大規(guī)模輪崗、重組、改革、人員調整，留給IT專業(yè)人員的自主空間會不會越來越��？
IT人員在CT企業(yè)里生存狀況會不會越來越惡劣？
雖然運營商這些年來一直在談數字化轉型，但是各級領導各個單位中，IT人才仍是稀罕物。這與IT部門獨立發(fā)展有一定關系——就像美軍改為全志愿兵役之后，與社會各階層的關系變弱了�？緾T人的學習苦干就能實現運營商的ICT轉型么？
這些在我看來，都是大概率事件，都可能變成勢不可擋的“灰犀牛”。
趁著我的固執(zhí)與保守，還沒有給企業(yè)帶來更多更大的問題，我選擇了離開中國移動。
在我遞交的辭職報告里，我說得非常直白——我的離開會給其他同志帶來成長的空間，也許換一換思維，對企業(yè)的發(fā)展更有力；也許換一換人員，能讓IT部門的能量更增強，也許換一換思路，能讓系統結構和能力進一步優(yōu)化和提升。這是雙贏的好事。
趁著中國移動的同事們對我還存有好感時候，我選擇離開中國移動。
這么多年來，中國移動總部新員工培訓的時候，都是我過去介紹業(yè)務支撐工作的；在內部的很多會議上，我與眾多同事一起討論研究；在網絡上發(fā)表的觀點、寫的文章也廣為流傳。內部好多同事都認識我，尊我為專家，我也曾經以自己的知識和專業(yè)領域的影響力而自豪。
但如今回想，可能很多觀點和行為并不一定妥當，脾氣也越來越暴躁。難道真要等到大家對我意見重重的時候，再黯然離去么？
趁著灰犀牛還沒有轉過身，還沒沖過來的時候，我選擇離開中國移動。
對于很多人來說，前面說的那些變化未必會發(fā)生，即使發(fā)生了也不受什么影響。但對于我個人來說，無論未來發(fā)生什么變化，我的發(fā)展空間都可能會縮小，我的工作內容都可能讓我不喜歡，我的工作環(huán)境都可能讓我不適應。
這些風險放在一起，就看到一個顯而易見的結論：走比留好。
趁著我的離開對移動還有價值的時候，我選擇離開中國移動。
雖然我只是中國移動眾多處長中的一員，但我是移動的老員工（工號70），而且大言不慚地說：我還是有些行業(yè)影響力的。所以我的離職，不僅驚動了集團公司的領導，讓有關部門感到震驚，還引起了不少內部的反思。
在申請離職期間，我向很多領導袒露我的心扉，與他們一起評估人才保有的問題，審視企業(yè)內部的IT環(huán)境，反思現有的體系和模式，正視即將到來的風險。
在提交辭職報告之后，我還參與了人力資源部“數字化人才”項目的訪談，在兩個小時的訪談即將結束時，我表達了這樣的愿望：希望我離職的案例，能對公司的數字化轉型有幫助。
中國移動對我有恩，沒有中國移動的培養(yǎng)，沒有中國移動給我的機會，就不可能有今天的我。對中國移動我無以為報，無論是走還是留，這里都是我的家。
離開中國移動，絕對不是簡單的“錢少了”或者“心涼了”。在我心目中，移動有很多很好的經驗、思想、案例，可以跨行業(yè)為其他企業(yè)的發(fā)展提供幫助。
這也將是我未來要做的事。
只可惜，以后不能再用“CMCC寧宇”這個ID了。
