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當(dāng)前，國(guó)企混改試點(diǎn)落地進(jìn)度加速。黨的十九大報(bào)告指出，要完善各類國(guó)有資產(chǎn)管理體制，改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制。隨著中國(guó)聯(lián)通混改方案的公布，國(guó)企改革主題再次步入高潮階段，并在數(shù)量、規(guī)模、層級(jí)、深度及尺度上進(jìn)一步深化，同時(shí)在體制和機(jī)制安排上也體現(xiàn)出前所未有的特殊性。大膽引入優(yōu)質(zhì)民營(yíng)企業(yè)乃至跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略投資、拓展業(yè)務(wù)鏈條、優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)甚至出讓絕對(duì)控股權(quán)、重構(gòu)公司治理、引入核心員工持股、落實(shí)職業(yè)經(jīng)理人制度以及資產(chǎn)證券化已成為此輪混改的最大亮點(diǎn)。在國(guó)企混改大刀闊斧的背景下，探索建立員工激勵(lì)機(jī)制對(duì)于激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生增長(zhǎng)動(dòng)力和鍛造企業(yè)的內(nèi)生增長(zhǎng)能力具有積極意義。
國(guó)企員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題分析
由于歷史遺留等原因，國(guó)企平均主義、薪酬大鍋飯等僵化的激勵(lì)機(jī)制嚴(yán)重限制了企業(yè)的發(fā)展壯大，在L形經(jīng)濟(jì)走勢(shì)及供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景下，隨著國(guó)企混改提速，員工激勵(lì)機(jī)制的主要問(wèn)題在于無(wú)法做到激勵(lì)相容，市場(chǎng)機(jī)制缺失。
薪酬體系不合理，激勵(lì)作用有限
國(guó)企薪酬體系設(shè)計(jì)缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)模式，首先是國(guó)企薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資未能有效激勵(lì)不同崗位員工的積極性，薪酬獎(jiǎng)優(yōu)罰劣作用并未發(fā)揮出來(lái)。其次，未對(duì)各個(gè)崗位價(jià)值作出客觀評(píng)估，無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)價(jià)崗位貢獻(xiàn)度，員工職級(jí)劃分不合理。最后，薪酬水平跟市場(chǎng)上同類公司相比不具競(jìng)爭(zhēng)力，難以引進(jìn)并留住優(yōu)秀人才，且會(huì)導(dǎo)致員工逆向淘汰，員工招聘難以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化，特別是部分關(guān)鍵崗位和專業(yè)化人才，由于激勵(lì)機(jī)制缺位，嚴(yán)重削減了企業(yè)的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)力。
績(jī)效考核流于形式，無(wú)法為激勵(lì)機(jī)制提供依據(jù)
國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系不完整，一是企業(yè)未自上而下設(shè)立量化、明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，未根據(jù)業(yè)務(wù)的專業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段和管理重點(diǎn)制定相應(yīng)的分類考核辦法。二是部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績(jī)效考核，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是一項(xiàng)綜合的系統(tǒng)管理工程及它的有利性。三是宣傳動(dòng)員不到位，員工對(duì)績(jī)效考核工作不理解，從思想上不愿接受績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效考核是用來(lái)束縛或影響他們薪酬工資的，從而積極性不高。四是考核結(jié)果沒(méi)有很好的應(yīng)用，沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)性。考核結(jié)果差距太小，打擊了高績(jī)效員工的積極性，助長(zhǎng)了低績(jī)效員工不求上進(jìn)的惡習(xí)，出現(xiàn)了員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮等現(xiàn)象。
培訓(xùn)體系不健全，員工缺乏多元化的晉升渠道
國(guó)企員工培訓(xùn)機(jī)制大都不完善，缺乏有針對(duì)性的培育體制，培訓(xùn)對(duì)象不夠全面，培訓(xùn)反饋及總結(jié)環(huán)節(jié)缺失，培訓(xùn)體系有待進(jìn)一步完善。此外，員工晉升激勵(lì)通道缺失，不同性質(zhì)崗位序列內(nèi)晉升通道沒(méi)有打通，限制了員工的個(gè)人成長(zhǎng)和創(chuàng)造性的發(fā)揮，不利于培養(yǎng)、吸引優(yōu)秀人才。
激勵(lì)措施單一化，員工積極性不高
企業(yè)的不同人員對(duì)于激勵(lì)的需求是不盡相同的，不同激勵(lì)方式所起的激勵(lì)效果也不盡相同，因此對(duì)于不同人員的激勵(lì)方式，也需要多樣化。但是，國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)手段單一、簡(jiǎn)單，通常以“獎(jiǎng)金掛帥”的方式，采取“一刀切”的方法，實(shí)施無(wú)差別的激勵(lì)措施，激勵(lì)兌現(xiàn)也僅僅限于工資、獎(jiǎng)金、福利等方式，員工積極性得不到及時(shí)準(zhǔn)確的調(diào)動(dòng)。激勵(lì)制度形同虛設(shè)，造成企業(yè)員工干多干少都一樣，制約企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
構(gòu)建員工激勵(lì)機(jī)制的方法路徑
在深化國(guó)企混合所有制改革的背景下，結(jié)合國(guó)企長(zhǎng)效激勵(lì)政策和行業(yè)長(zhǎng)效激勵(lì)優(yōu)秀做法，依據(jù)管理現(xiàn)狀，構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際的長(zhǎng)效員工激勵(lì)約束機(jī)制，有助于改革提質(zhì)增效，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展活力提升。
完善人才培訓(xùn)機(jī)制
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的背景下，特定的員工培訓(xùn)方案能給員工帶來(lái)更多的人力資本增值，使得員工職業(yè)生涯規(guī)劃前景更廣闊，從而留住優(yōu)秀人才。企業(yè)應(yīng)實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子和人才隊(duì)伍建設(shè)，建立留人用人育人機(jī)制。
完善多層次多元化員工中長(zhǎng)期激勵(lì)體系
一是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，國(guó)有企業(yè)應(yīng)在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的同時(shí)，積極尋找適合企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，探索期股、期權(quán)、分紅權(quán)等先進(jìn)的激勵(lì)方式，解決對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題，不斷增強(qiáng)企業(yè)活力，加快提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。推動(dòng)符合條件的國(guó)有上市公司以股票期權(quán)、限制性股票為主要方式實(shí)施激勵(lì)。
二是探索實(shí)行員工持股，采取增資擴(kuò)股及出資新設(shè)等方式，明確員工持股范圍、出資方式、股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)管理等重點(diǎn)工作內(nèi)容，以進(jìn)一步建立利益綁定、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制，激發(fā)科研人員、經(jīng)營(yíng)管理人員和業(yè)務(wù)骨干的積極性，使員工與企業(yè)長(zhǎng)期利益聯(lián)系在一起，激勵(lì)其繼續(xù)投資并長(zhǎng)期留在企業(yè)，解決自我監(jiān)督的激勵(lì)問(wèn)題，有效提升員工的責(zé)任感和忠誠(chéng)度。
三是創(chuàng)新多種激勵(lì)方法，將成長(zhǎng)激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等滲透其中，員工根據(jù)自身發(fā)展需要自主選擇合適的激勵(lì)手段，有效激勵(lì)員工的創(chuàng)造性與工作積極性。根據(jù)不同年齡層、不同崗位類別、不同管理層級(jí)，科學(xué)設(shè)計(jì)激勵(lì)方式，多元化多層次的激勵(lì)機(jī)制滿足員工多元化的需求，建立健全激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制。
實(shí)行差異化薪酬分配辦法
在薪酬結(jié)構(gòu)上探索多樣化的激勵(lì)組合與工具，設(shè)計(jì)基于崗位價(jià)值的結(jié)構(gòu)化薪酬，打破薪酬大鍋飯現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)差異化薪酬，鼓勵(lì)員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)。對(duì)高管實(shí)行基本年薪、績(jī)效年薪加任期激勵(lì)收入的薪酬結(jié)構(gòu)，完善激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，促使經(jīng)營(yíng)者獲得參與改革的動(dòng)力。對(duì)市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人群體，應(yīng)探索建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬體系，實(shí)行以崗定薪，以績(jī)定獎(jiǎng)。對(duì)基層員工，通過(guò)績(jī)效考核合理拉開(kāi)收入分配差距，使得員工收入能減能增。最終實(shí)現(xiàn)管理人員能上能下，基層員工能進(jìn)能出的人員流動(dòng)機(jī)制。
完善績(jī)效考核管理體系
建立系統(tǒng)的績(jī)效考核體系，合理調(diào)動(dòng)員工積極性，基于行業(yè)特點(diǎn)，實(shí)施分類考核。建立不同意見(jiàn)的反饋渠道，使員工提出的建議得到及時(shí)反饋，真正落實(shí)績(jī)效考核的應(yīng)用，不斷提高員工的職業(yè)能力，改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性。建立績(jī)效檔案，了解員工長(zhǎng)期績(jī)效表現(xiàn)，確定員工短板及存在的問(wèn)題，有針對(duì)性地制訂培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工專業(yè)技能，提高員工績(jī)效能力，通過(guò)績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，也便于對(duì)員工本人建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。
建立完善的晉升通道
結(jié)合企業(yè)的組織形式、組織規(guī)模和職位數(shù)量劃分職位序列，構(gòu)建各職位序列各崗位任職資格管理體系，針對(duì)不同崗位序列的人員設(shè)計(jì)晉升通道及晉升標(biāo)準(zhǔn)，使員工的個(gè)人能力得到充分發(fā)揮；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)開(kāi)展、現(xiàn)有員工現(xiàn)狀，明確崗位晉升條件，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值和企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的雙贏。
國(guó)有企業(yè)應(yīng)通過(guò)整合激勵(lì)資源，豐富激勵(lì)手段，創(chuàng)新建立全面激勵(lì)體系，推動(dòng)企業(yè)、股東和員工利益一體化和最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)生增長(zhǎng)和外延擴(kuò)張。
作者簡(jiǎn)介
博慶賀：就職于中國(guó)信息通信研究院產(chǎn)業(yè)和規(guī)劃研究所。郵箱：boqinghe@caict.ac.cn
邵佩佩：就職于中國(guó)信息通信研究院產(chǎn)業(yè)和規(guī)劃研究所。郵箱：shaopeipei@caict.ac.cn
