i殤：華為叛將港灣網(wǎng)絡(luò)野蠻生長

　　“任正非讓大家看到了背叛華為(微博)者的最慘烈的下場(chǎng)。”一位在華為與港灣網(wǎng)絡(luò)都工作過的鄒姓人士在2006年上半年曾這樣說。

　　此前，華為和思科在共同競標(biāo)時(shí)，一旦港灣網(wǎng)絡(luò)公司加入，思科就立即退出，因?yàn)榕c港灣競標(biāo)，即使一分錢不賺華為也要拿下。有媒體稱，當(dāng)時(shí)華為專門在公司內(nèi)部成立了“打港辦”，經(jīng)費(fèi)最多時(shí)達(dá)到1年4億元，專門對(duì)付這個(gè)從華為分出去的“叛將”。

　　在強(qiáng)大競爭對(duì)手針鋒相對(duì)的打壓下，港灣境況日益困難，相繼失去上市和被西門子收購的機(jī)會(huì)。

　　華為的冬天

　　“十年來，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，有的只是危機(jī)感。也許是這樣才存活了下來。(只有)我們大家一起來想怎樣活下去，也許才能存活得久一些。失敗的一天是一定會(huì)到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。”語出2001年2月份華為掌門人任正非發(fā)布的《華為的冬天》。

　　此前的2000年顯然讓任正非很心焦，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的爆裂聲清晰可聞。當(dāng)時(shí)網(wǎng)易等國內(nèi)知名網(wǎng)站幾乎跌入納斯達(dá)克5美元“垃圾股”行列，朗訊、愛立信(微博)、北電、諾基亞、摩托羅拉等國際通信巨頭也面臨困境。

　　其中尤以朗訊的處境讓華為觸目驚心。朗訊曾是華為學(xué)習(xí)的榜樣，任正非曾帶著敬仰之心參觀了朗訊的貝爾實(shí)驗(yàn)室，回來后，親自撰文抒發(fā)對(duì)朗訊的欽佩之情。但這個(gè)曾出過6位諾貝爾獎(jiǎng)科學(xué)家的通信巨人在2000年也轟然倒塌，股價(jià)一度跌到幾美分。

　　顯然國際通信行業(yè)的冬天早已降臨，而在中國市場(chǎng)，近十年的通信領(lǐng)域大規(guī)模建設(shè)出現(xiàn)了收尾的跡象，運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)后續(xù)的主題是優(yōu)化。任正非認(rèn)為：“我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折。不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路�！�

　　“IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來說不一定是冬天，但對(duì)華為可能就是冬天，而且可能來得更冷一些�！比握�非對(duì)員工這樣語重心長地表示。

　　當(dāng)時(shí)，通信領(lǐng)域國際巨頭紛紛使出裁員這一招，任正非也表示：“我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強(qiáng)調(diào)來去自由�！�

　　2000年，在任正非的眼里顯然是晦暗的。在失敗陰影籠罩的底色背景下，任正非做出了一個(gè)日后看起來是敗筆的舉動(dòng)——同意自己的得力干將李一男(微博)帶一哨人馬離開華為，搞所謂的華為“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。

　　1992年，還在讀碩士研究生的李一男，作為一名實(shí)習(xí)生進(jìn)入華為。這個(gè)15歲就考入華中理工大學(xué)少年班的年輕人，在技術(shù)上很快就嶄露頭角，被任正非慧眼識(shí)珠。有媒體報(bào)道，他正式入職兩天后升任華為工程師；兩個(gè)星期后，因解決一項(xiàng)技術(shù)難題，他被破格聘為高級(jí)工程師；兩年后，他被提拔為華為總工程師；四年后，他成為華為最年輕的副總裁，當(dāng)時(shí)他年僅27歲。后來李一男回憶：“本人有幸得到公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，才有機(jī)會(huì)在沒有任何經(jīng)驗(yàn)的情況下?lián)��?dāng)公司重任，得到學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)�！�

　　2000年，基于對(duì)電信業(yè)寒冬即將到來的趨勢(shì)的判斷，任正非認(rèn)為要應(yīng)對(duì)這種局面，可以把華為的分銷、培訓(xùn)、內(nèi)容開發(fā)、終端設(shè)備等業(yè)務(wù)，外包給華為創(chuàng)業(yè)元老，團(tuán)結(jié)一大批志同道合的合作者，這樣，華為自身可以把全部精力集中在核心競爭力的提升上。

　　但一位前華為員工回憶，“該走的沒走，不該走的，如李一男這樣的技術(shù)尖子卻放跑了”。

　　“我對(duì)李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的感覺，就像眼前出現(xiàn)的一道白光，感到耳目一新。特別是對(duì)他的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃非常推崇，因?yàn)槲蚁嘈潘�是一定能夠成功的，而且說不定是個(gè)非常好的先機(jī)�！比握�非起初對(duì)李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃持贊賞態(tài)度。

　　2000年底，李一男離開華為前，任正非還為他舉辦了隆重的歡送大會(huì)。在大會(huì)上，李一男包含對(duì)華為的感激之情地宣讀了他的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)宣言：“華為目前在數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域相對(duì)薄弱，這是一個(gè)潛在的機(jī)會(huì)點(diǎn)，思科在全世界占有絕對(duì)的領(lǐng)先地位，但是同時(shí)華為也將是一個(gè)非常有潛力的競爭者。我本人也很有興趣在這方面發(fā)展，如果自己可以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的話，一方面可以在一個(gè)小公司中比較自由地工作，另一方面可以使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司隨著華為的成長同步發(fā)展，應(yīng)該是一個(gè)很好的選擇�！�

　　在互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆裂的冬天里，離開的人與歡送的人都有一種“風(fēng)蕭蕭兮易水寒”的感覺：一種決然的悲壯。打一個(gè)比方來理解這種意境：困守愁城的老帥，打開偏門，放年輕有為的小將殺出重圍，逃命而去。

　　李一男拿著從華為股權(quán)結(jié)算和分紅的1000多萬元設(shè)備，離開深圳，于2000年底北上京城創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)公司。

　　在港灣網(wǎng)絡(luò)公司成立之前，曾有一家做網(wǎng)絡(luò)的公司馳騁數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)市場(chǎng)，名噪一時(shí)，它的名字是“Bay”，翻譯成中文為“港灣”，它于1998年被華為的對(duì)手北電公司收購。在2000年，Bay在中國市場(chǎng)余音裊裊，李一男為自己公司起名“港灣”也許有借勢(shì)的味道。但多年后，有人開玩笑地說，套用一個(gè)逝去公司的名字有些不祥的味道。

　　港灣創(chuàng)立之初，將自己聚焦于數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相比電信市場(chǎng)的白熱化競爭，這一塊市場(chǎng)的發(fā)展空間較寬廣。港灣成為華為的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的高級(jí)分銷商，并出現(xiàn)在2001年2月華為舉辦的數(shù)據(jù)產(chǎn)品渠道會(huì)議上，那時(shí)候大家合作愉快。

　　華為早在1994年就進(jìn)入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，但由于數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，尤其是企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的渠道銷售模式和華為擅長的直銷有很大區(qū)別，數(shù)據(jù)通信部門在華為體系一度屬于“異類”，處在非核心位置。這也是李一男選擇離開華為的原因之一。

　　港灣代理華為產(chǎn)品初期時(shí)的業(yè)績不錯(cuò)，華為也給予了相應(yīng)的支持，時(shí)任華為高管的鄭樹生曾稱：“我們當(dāng)時(shí)的研發(fā)部門給予港灣等公司很大的支持，視港灣為一種同志加戰(zhàn)友的關(guān)系。我們的分銷交由港灣等公司去做，我們這么做是沒有任何防備的�！�

　　港灣的“野蠻”生長

　　“2001年底的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，(華為數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò))市場(chǎng)拓展不是很快，并且客戶普遍對(duì)我們有‘只做直銷不做分銷、港灣就等同于華為’的誤解，這種誤解來自于港灣等公司向客戶散布的謠言，這對(duì)我們?cè)斐闪撕艽蟮膫�害。”時(shí)任華為高管的鄭樹生這樣回憶。

　　也許李一男開始并不想和華為發(fā)生正面沖突，他在從華為離職時(shí)曾說：“作為華為公司的高級(jí)干部，我將本著職業(yè)工作的道德在未來的時(shí)間內(nèi)保守公司秘密，維護(hù)公司聲譽(yù)，我愿意和公司簽署相關(guān)保密協(xié)議以及禁業(yè)限制協(xié)議。我所申請(qǐng)成立的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司也將遵守華為公司關(guān)于代理商的各項(xiàng)管理規(guī)定，遵守有關(guān)的商業(yè)準(zhǔn)則，誠實(shí)經(jīng)營。”

　　但只做華為的分銷商顯然不能滿足李一男的志向，于是他欲效仿一些臺(tái)灣公司的模式做OEM廠商，即為一些知名廠商做貼牌生產(chǎn)，但沒有成功。不能做貼牌生產(chǎn)，那只有推出自己的品牌這條路了，雖然這條路走下去就勢(shì)必與華為為敵，但此時(shí)李一男已無法回頭。

　　當(dāng)時(shí)，華為企業(yè)規(guī)模龐大，員工數(shù)量達(dá)到約2萬人，許多員工難以獲得迅速發(fā)展的機(jī)會(huì)。而此時(shí)，李一男在華為研發(fā)系統(tǒng)中曾擁有的影響力在發(fā)酵，同時(shí)，港灣公司的初始期權(quán)和研發(fā)尖端產(chǎn)品機(jī)會(huì)對(duì)華為員工也充滿了誘惑，于是大批華為員工奔向李一男。

　　“那時(shí)好像只要是在華為呆著的人，都被認(rèn)為是很奇怪的，好像沒離開華為的人反而是不正常的。”任正非曾這樣回憶。

　　華為北京研究所的一名老員工在李一男的授意下，準(zhǔn)備聚集行業(yè)內(nèi)一批技術(shù)骨干，自組一家技術(shù)公司——丹羽。李一男提出港灣會(huì)出資與其成立一家合資公司，其中港灣占股35%，丹羽員工技術(shù)持股65%，合資公司研發(fā)的成果提供給港灣使用。

　　當(dāng)這批技術(shù)骨干云集北京，并準(zhǔn)備籌備合資公司時(shí)，李一男突然提出一個(gè)新方案，即港灣向合資公司增資100萬元，但要控股51%，否則不會(huì)同他們成立合資公司。當(dāng)時(shí)這批技術(shù)骨干進(jìn)退維谷，只能按李一男的條件成立合資公司——昊海。昊海開始為港灣進(jìn)行技術(shù)研發(fā)。

　　港灣開始推廣自己品牌的產(chǎn)品，華為也很快停掉了港灣的分銷商資格。2003年，港灣全資收購了昊海公司。

　　“李一男是一個(gè)技術(shù)天才，對(duì)市場(chǎng)具有極強(qiáng)前瞻性。”港灣首席財(cái)務(wù)官周凡曾評(píng)價(jià)其所開發(fā)的技術(shù)是實(shí)用的技術(shù)，而不是那些所謂最好的技術(shù)。

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