諾基亞西門子之痛，合并并非1+1>2

諾基亞和西門子的合并，似乎并沒(méi)有給它們帶來(lái)更多的客戶。

這幾天，對(duì)于諾基亞西門子公司（以下簡(jiǎn)稱諾西）的CEO白偉賢(Simon Beresford-Wylie)來(lái)說(shuō)，日子并不那么好過(guò)。不佳的財(cái)報(bào)表現(xiàn)，拆分的傳言，這一切都讓人們感到諾西前景堪憂。

回想起2006年，諾基亞和西門子正式宣布合并其運(yùn)營(yíng)商設(shè)備部門時(shí)，由于投資者相當(dāng)認(rèn)可兩家的合作，歐洲股市主要指數(shù)在該消息正式宣布后出現(xiàn)不同幅度的上漲。

而如今，尚在蜜月期的諾西的表現(xiàn)顯然沒(méi)有達(dá)到人們的預(yù)期。連續(xù)幾個(gè)季度的虧損不禁讓人們懷疑，諾西能否走出融合的陣痛期？

到底是什么原因?qū)е轮Z西目前的虧損？諾西是否會(huì)像傳言一樣走上拆分之路？

不可避免的融合之痛

最近兩年被視為電信設(shè)備企業(yè)的融合年。為了擁有更完備的產(chǎn)業(yè)鏈和更經(jīng)濟(jì)的規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)大者恒大的愿望，電信設(shè)備商開始頻頻合作。然而從2007年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)看，諾西的大重組并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這個(gè)預(yù)期，相反，重組加速了各大設(shè)備商之間的業(yè)績(jī)折損，整合帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)正在呈現(xiàn)。根據(jù)最新公布的2007年第四季度財(cái)報(bào)，諾基亞運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為-13億歐元，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率為-9.8%，巨虧中包括該年度諾基亞西門子通信公司的重組費(fèi)用11.1億歐元。從財(cái)報(bào)的數(shù)據(jù)可以看出，到目前為止，諾西并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的目標(biāo)，合并之后的公司雖然排名全球電信設(shè)備供應(yīng)商前列，但顯然“大而不強(qiáng)”。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“諾西融合的真正的難度在于重要客戶層面的整合、公司資本結(jié)構(gòu)層面的整合以及非常敏感的技術(shù)戰(zhàn)略層面的整合三個(gè)方面�！边@三個(gè)融合中任何一個(gè)的成敗都將影響到公司未來(lái)的運(yùn)營(yíng)效率和整合目標(biāo)的達(dá)成，而這三個(gè)方面則構(gòu)成了企業(yè)重組費(fèi)用即融合內(nèi)耗。巨大的內(nèi)耗費(fèi)用，讓企業(yè)原本并不豐厚的利潤(rùn)進(jìn)一步被削減。

那么，在耗費(fèi)巨大的組合費(fèi)用之后，是否就能取得不錯(cuò)的成績(jī)呢？事實(shí)并不盡如人意，營(yíng)業(yè)規(guī)模、涉及的人員、復(fù)雜的技術(shù)和產(chǎn)品、全球化的覆蓋范圍、兩個(gè)截然不同的母公司文化、各個(gè)國(guó)家千差萬(wàn)別的管制政策和復(fù)雜的當(dāng)?shù)刭Y本機(jī)構(gòu)等等因素，讓合并后的新公司并沒(méi)有像預(yù)期那樣很好地融合在一起。

諾西大中國(guó)區(qū)CEO張志強(qiáng)在接受記者采訪時(shí)說(shuō)，所有的辦公團(tuán)隊(duì)已經(jīng)都搬到了一起，目前正在進(jìn)行IT系統(tǒng)的融合。水木清華分析師沈子信認(rèn)為，目前兩家企業(yè)雖然表面上是一個(gè)整體，但實(shí)際接觸這家企業(yè)，仍可以感覺(jué)到企業(yè)內(nèi)部的機(jī)制并沒(méi)有真正地融合在一起，諾基亞和西門子的員工仍然按照原來(lái)的部門工作，并沒(méi)有任何合并后的新機(jī)制。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是同一個(gè)軀殼，但卻有著不同的靈魂。

除了融合之外，更重要的問(wèn)題是如何做好本地化。目前，各大電信設(shè)備商都比較看好在中國(guó)這種新興市場(chǎng)的發(fā)展，全球化的趨勢(shì)比較好掌握，如何在全球研發(fā)的平臺(tái)上兼顧本地市場(chǎng)的需求，對(duì)新公司管理層，特別是本地新組建的管理層將是一個(gè)重要的考驗(yàn)。而目前的情況是，諾西中國(guó)團(tuán)隊(duì)在新公司的技術(shù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合方面決策的參與程度和影響力是有限的。另外，華為、中興等中國(guó)本地企業(yè)的崛起也給諾西造成了相當(dāng)大的壓力。巨頭們的重組給這些企業(yè)相當(dāng)大的時(shí)間差機(jī)會(huì)，而在部分國(guó)際設(shè)備商盈利倒退、業(yè)務(wù)呈現(xiàn)收縮態(tài)勢(shì)的大環(huán)境下，中國(guó)設(shè)備商則保持進(jìn)攻姿態(tài)。

西門子作為一家老字號(hào)的德國(guó)公司，有著深厚的德國(guó)文化、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，其產(chǎn)品也在世界上享有很高的聲譽(yù)，但其最大的缺點(diǎn)是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度較慢，在與明基合作時(shí)，這一點(diǎn)就充分的暴露出來(lái)。由于明基屬于臺(tái)系企業(yè)，有較快的市場(chǎng)反應(yīng)速度和對(duì)時(shí)尚的敏感把握，而西門子濃厚的德國(guó)企業(yè)文化顯然不能與其合拍，而諾基亞是一個(gè)靈活的公司，它能適應(yīng)市場(chǎng)而不斷改變戰(zhàn)略和組織，改變已經(jīng)成了其公司文化基因的一部分。與又一個(gè)“明基”合作對(duì)于西門子來(lái)說(shuō)也是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)；更重要的一點(diǎn)在于，自從2005年初，擅長(zhǎng)通過(guò)削減成本提高公司盈利水平的柯菲德接替馮必樂(lè)出任西門子CEO之后，就大刀闊斧地對(duì)西門子集團(tuán)進(jìn)行調(diào)整。除了西門子起家和核心的自動(dòng)化集團(tuán)和電力集團(tuán)之外，其他的衍生業(yè)務(wù)集團(tuán)如果不能持續(xù)盈利，都會(huì)被剝離出去。因此，諾西的合并很大程度上讓西門子甩掉了一個(gè)大包袱。