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李晶
中興通訊集團(以下簡稱中興)內(nèi)部，正在進行一場全面反思�！斑@兩年，中興在戰(zhàn)術和執(zhí)行上確實存在問題�！敝信d通訊總裁史立榮承認。最近，中興做出了管理層集體降薪50%的決定，直至公司全面恢復盈利。
12月4日，中興通訊集團財務有限公司董事長韋在勝接受了本報專訪，他這樣感慨：爭奪市場肯定要付出一定的代價，或許中興三季度的財務報表正是這種代價的體現(xiàn)。在市場開拓期，大家都在廣泛撒網(wǎng)，布點，尋找機會，而現(xiàn)在必須要做出一個取舍，有選擇地做，比如關閉或者合并一些業(yè)績不好的地區(qū)辦事處。他透露，中興正在進行結構優(yōu)化，有兩個核心標準：地區(qū)市場的進入難度與產(chǎn)品前景。
大約40天前，中興通訊發(fā)布的2012年第三季度報告稱，第三季度公司共實現(xiàn)營業(yè)收入180.91億元，凈利潤為虧損19.45億元。這是中興通訊自1997年上市以來的首次季度虧損。
中興這樣解釋虧損的原因，此前在歐洲、亞洲以及國內(nèi)較多的低毛利率合同集中在第三季度確認，而歷史上毛利率較高的非洲地區(qū)自年初至今正處于舊項目向新項目過渡中，新增合同較少。據(jù)中興內(nèi)部人士透露，差不多有20億規(guī)模的訂單要推遲到第四季度才能確認。
此外的原因還包括全球電信設備市場的萎縮、美國市場的“封殺”，這些也讓這家公司背負了財務壓力。
最新消息，12月4日，中興宣布，國家開發(fā)銀行股份有限公司(下簡稱“國開行”)與中興通訊在北京簽訂新一輪的《開發(fā)性金融戰(zhàn)略合作協(xié)議》，根據(jù)協(xié)議，未來5年雙方合作額度將增至200億美元。
韋在勝表示：“我們上次與國開行簽的150億美金信用額度，在3年間，這筆資金基本用完了。截至目前，除了國開行提供的200億美金授信額度之外，中興在各家銀行總的授信額度保持在1100多億人民幣�！�
負債率與止損
韋在勝算了一筆賬，中興2012年三季度負債率為77%，但是經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額方面，已有了根本性的改善。今年三季度，手中的現(xiàn)金流同比有60個億的改善。中興2011年前三季度經(jīng)營凈現(xiàn)金流為-126億元，2011年年底變?yōu)?18億元，而公司2012年前三季度公司經(jīng)營凈現(xiàn)金流為-58億元，而每年的四季度均為公司收款的高峰期。
不過，改善財務狀況的根本，從長期看在于如何提高公司的整個運營效益和利潤率。據(jù)韋在勝透露，中興目前的止損計劃包括，為了扭虧，中興開始采取短期與長期策略來進行調(diào)整。短期策略包括收縮海外市場，撤掉長期虧損的海外代表處，優(yōu)化人員配置；對于虧損的產(chǎn)品線，進行合并，減少投入，共享平臺；出售一些非核心的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，加強現(xiàn)金儲備等。而長期策略則是加強戰(zhàn)略管理，明晰管理流程、業(yè)務流程等。
其次，公司后續(xù)將加大新項目的市場拓展力度，重點出擊，爭取在年底前扭虧。
第三，集團逐步開始對部分關聯(lián)公司進行架構優(yōu)化，開始做減法。
韋在勝透露，綜合授信額度是銀行根據(jù)對公司的評估情況而給予公司在其操作業(yè)務的最高限額，公司不需提供資產(chǎn)抵押。中興和國開行在2005年首次嘗試“銀企戰(zhàn)略合作”以來，其合作額從2005年的80億美元，逐步提升到2009年的150億美元。
據(jù)悉，銀行借貸，是電信設備供應商的主要融資方式。2008年以來的不到5年間，中興通訊共向27家銀行申請授信共計3096億人民幣和361.45億美元，成為中興開辟海外擴張的資金后盾。2011年年報顯示，截至年末，中興通訊銀行授信額度合計978.87億，其中已使用授信額度為447.01億，未使用的授信額度為531.86億。
韋在勝介紹說，自2010年下半年，中興通訊與新加坡星展銀行(DBS Bank Ltd)開始了出口應收賬款融資領域的合作。截至目前，星展銀行給予中興通訊在該業(yè)務項下的無追索權循環(huán)額度達3億美元，融資期限長達7年，已操作的項目分布在亞洲、拉美、歐洲、獨聯(lián)體和非洲等國家和地區(qū)。2011年4月，西班牙San-tander銀行出口項目融資給中興授信5億美元，至今雙方已經(jīng)在出口應收賬款融資合作超過5億美元。
中興通訊首席會計師石春茂表示：“2012年我們獲得的授信額度為1100多億人民幣，但就三季度末的靜態(tài)額度使用比率來看，我們僅占用了三分之一的額度�！�
限期減損
中興總裁史立榮對中興通訊市場和產(chǎn)品的戰(zhàn)略進行了分析和反思。他坦言，“以前我們想問題、想困難想少了，大家在成本控制和提升效益上，力度和決心并不夠。”
一直以來，中興在全球搶占市場的商業(yè)邏輯是，在電信設備這種戰(zhàn)略性市場，先期要以搶占市場規(guī)模為主要目的，之后再從之后的二期、三期等擴容項目中獲利。因為，通常情況下網(wǎng)絡擴容的利潤相對要比初期做覆蓋的利潤高，雖然最開始占領的市場利潤會非常低，但是長遠來講廠商一定能夠獲得一定的回報。
中興董事長侯為貴則這樣說，中興將繼續(xù)在市場進入門檻最高的歐美市場出售電信設備，也在嘗試打造品牌。最近，他剛剛會見了一家西班牙寬帶運營商，探討合作的可能。
2010年3月，史立榮出任中興通訊總裁，隨即提出“大國大T(Telecom)”的市場戰(zhàn)略，即市場上緊盯大的國家以及大的運營商客戶，同時采取相對激進的市場策略，力求中興在相對短的時間內(nèi)，成為全球前三大設備商。
如今，在史立榮看來，這個戰(zhàn)略方向沒有問題，但是中興在執(zhí)行上存在問題。主要包括：訂單處理、與客戶的合同簽訂以及合同之后的商務細化上，還包括合同執(zhí)行過程，都存在管理不精細的問題。
然而，對于一家擁有上萬名員工的通信企業(yè)，改變并不是一蹴而就的。韋在勝表示，中興正在進行開源節(jié)流與精細化管理，全力提高訂單的盈利性。同時把所有資源集中在優(yōu)勢市場和優(yōu)勢產(chǎn)品領域，同時，做一些“減法”，針對過往虧損項目，限期減虧、扭虧”，并逐步減少低毛利項目的一些弱勢市場和虧損市場，如果長期無法帶來收益，將進行一些結構性改變。“在歐洲市場，我們判斷的標準是是否能夠進入運營商的核心名單�！�
