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近年來，山東聯(lián)通全面分析企業(yè)發(fā)展面臨的內(nèi)外部環(huán)境，認真梳理承襲原固網(wǎng)管理體制中存在的主要問題，聚焦數(shù)量增長、效益質(zhì)量等關(guān)鍵目標，優(yōu)化原有體制，破除固有慣性思維，擯棄過時經(jīng)驗做法，全方位實施組織變革和生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)化調(diào)整，建立可管理可控制可溯源的全新組織架構(gòu)、生產(chǎn)流程和運營體系，今年上半年主營業(yè)務(wù)收入、利潤、市場份額、重點業(yè)務(wù)發(fā)展等主要考核指標均居全集團前列，實現(xiàn)了經(jīng)營發(fā)展的新突破。
推進模式轉(zhuǎn)型實施流程再造
從2011年開始，山東聯(lián)通持續(xù)推進經(jīng)營生產(chǎn)組織優(yōu)化改革， 圍繞解決原固網(wǎng)管理體制下的層級臃腫、效率遞減、資源分散、成本耗費、反應滯后等問題，打破固有思路和傳統(tǒng)做法，全面實施包括體系、流程、考核、評價等在內(nèi)的系統(tǒng)性組織變革，改變原有總分體制下“包產(chǎn)到戶”的運營模式，強化精細化、專業(yè)化、集中化的管理穿透和控制，重點提升自上而下的一體化運營能力，提高資源配置效益和組織運營效率。
生產(chǎn)經(jīng)營組織優(yōu)化過程中，山東聯(lián)通堅持的原則是：組織扁平化，撤銷區(qū)級分公司設(shè)置，將縣級分公司網(wǎng)運及建設(shè)職能上收到市公司，將市公司由原來的管理中心轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訁⑴c服務(wù)、銷售、建設(shè)、維護等工作的一體化生產(chǎn)操作中心；管理專業(yè)化，統(tǒng)一全省機構(gòu)設(shè)置，重新定位各業(yè)務(wù)中心、管理單元的工作職責，市場、網(wǎng)運、建設(shè)、財務(wù)等各條線的分工更加專業(yè)；運營集中化，強調(diào)資源集中(資源統(tǒng)一上收，集中管理分配)、支撐集中(專業(yè)線縱向穿透，實現(xiàn)垂直支撐)、管控集中(各專業(yè)線強化管控責任，統(tǒng)一考核)。
啟動生產(chǎn)經(jīng)營組織優(yōu)化工作以來，全省上下已初步建立起涵蓋市場銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運行維護、客戶服務(wù)、綜合管理等各個方面的全新運營體系，特別是面向市場一線的系列改革，有效解決了發(fā)展的瓶頸問題，為山東聯(lián)通持續(xù)實現(xiàn)收入增長、份額提升、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和效益改善打下了堅實基礎(chǔ)。
一是渠道營銷體系改革，推動人力資源向市場營銷和社會渠道服務(wù)傾斜。各市分公司成立賣場服務(wù)中心、渠道服務(wù)中心、營業(yè)中心、校園中心等專業(yè)化渠道管理機構(gòu)。二是駐地網(wǎng)營銷體系改革。各市縣分公司成立駐地網(wǎng)營銷中心，建立專職駐地網(wǎng)經(jīng)理寬帶營銷隊伍，駐地網(wǎng)經(jīng)理只承擔駐地網(wǎng)寬帶和固話的營銷、拓展和保有任務(wù)，實施考核辦法、工作內(nèi)容、支撐系統(tǒng)“三統(tǒng)一”。三是集客營銷體系改革，省、市集團客戶事業(yè)部直接管理穿透到一線營銷單元。去年山東聯(lián)通率先構(gòu)建貫穿集團客戶事業(yè)部、信息化產(chǎn)品支撐中心、研發(fā)中心、集團客戶響應中心、系統(tǒng)集成公司等前后臺部門的協(xié)同工作機制，覆蓋集團客戶項目的售前、售中、售后全過程，實現(xiàn)“需求響應、能力響應、訂單響應”。
今年以來，為充分挖掘生產(chǎn)潛力，提升農(nóng)村渠道整體發(fā)展能力，山東聯(lián)通又原啟動了農(nóng)村營銷體系改革，打破現(xiàn)有農(nóng)村區(qū)域行政管理模式，積極推進農(nóng)村營銷模式轉(zhuǎn)型，重點加快鄉(xiāng)鎮(zhèn)營維分離，落實裝移修工作外包；實施鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳轉(zhuǎn)型，推進沃店式改造和手機賣場化建設(shè)；加強農(nóng)村渠道建設(shè)，提升社會渠道銷售能力。
目前，山東聯(lián)通全省500個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的社會合作廳、村級服務(wù)站規(guī)模已超過5.5萬個，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)至少有一家手機賣場合作廳、一家專營店和兩家以上的普通代理點；每個行政村都建有聯(lián)通便利店，實現(xiàn)“一村一點”覆蓋。全省農(nóng)村專職渠道經(jīng)理數(shù)量翻番，增至2000人，農(nóng)村移動業(yè)務(wù)月均銷量比改革前增長27%。
強化管理穿透實現(xiàn)精細運營
為提高運營管理效率，提升經(jīng)營發(fā)展能力，具體工作中，山東聯(lián)通圍繞營銷、建設(shè)、運維、財務(wù)、信息系統(tǒng)等方面強化管理穿透，提高精細化運營能力，增強資源成本使用效益。
營銷服務(wù)穿透，做到省市一體、分工協(xié)作。打破傳統(tǒng)的省、市、縣三級分散銷售模式，細化界定省市分公司工作界面，將數(shù)據(jù)分析與挖掘、產(chǎn)品策劃與管控、業(yè)務(wù)宣傳與推送等共性工作集中到省公司進行；市公司集中精力開展屬地落地工作，包括屬地客戶服務(wù)、投訴處理、渠道拓展配合、業(yè)務(wù)宣傳培訓與拓展；推動固網(wǎng)座席集中，建設(shè)全省集中統(tǒng)一的寬帶集中排障中心、信息數(shù)據(jù)支撐中心、專家技術(shù)響應中心；客戶投訴由省公司集中處理，通過客戶挖掘和數(shù)據(jù)篩選，解決省公司層面的共性投訴和適合集中維系的內(nèi)容，從而減少地市工單數(shù)量，提升工單質(zhì)量；各市分公司負責屬地的落地服務(wù)。目前，山東聯(lián)通省市公司工單轉(zhuǎn)出率分別下降13%和14%，區(qū)縣公司投訴處理量下降15%。
建設(shè)穿透，強化投資精準性。2013年，山東聯(lián)通建立了以項目管理為切入點、建立閉環(huán)流程、推動網(wǎng)絡(luò)運營模式轉(zhuǎn)變的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)新工作機制，全省網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)線確立了以客戶需求為基礎(chǔ)、以投資效益為導向、以嚴格的后評估為考核的建設(shè)管理工作思路，全面推行閉環(huán)、全流程、穿透管理的項目負責制建設(shè)管理模式。統(tǒng)一全省投資行為，創(chuàng)造性提出網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目全過程管理“十統(tǒng)一”，從決策流程、規(guī)劃原則、建設(shè)標準等方面建立了涵蓋前期需求發(fā)起、中期投資建設(shè)、后期效益評估的閉環(huán)管理流程。對建設(shè)項目實行優(yōu)先級管理，根據(jù)統(tǒng)一規(guī)則對寬帶接入和無線覆蓋項目開展打分排序，按照“效益優(yōu)先”原則開展投資建設(shè)。
運維穿透，實行集中化監(jiān)控維護。推行省市兩級設(shè)備集中監(jiān)控和維護，縣級層面實施現(xiàn)場綜合維護；實行光電專業(yè)化維護，將分散線路集中統(tǒng)一維護，提升集約化維護能力；在實行本地網(wǎng)維護成本集中審批的基礎(chǔ)上，積極推廣運維商城，實現(xiàn)運維物資領(lǐng)用從預算審批、領(lǐng)用、資金支付和預算監(jiān)督的閉環(huán)管理。建設(shè)公眾客戶服務(wù)支撐系統(tǒng)，全過程展現(xiàn)基層維護人員維護相關(guān)指標，實現(xiàn)考核管理直接兌現(xiàn)，裝拆移修工單質(zhì)量和發(fā)展數(shù)量有了質(zhì)的提升，用戶投訴得到明顯改善。
財務(wù)穿透，強化資金集中管控。實行資金集中支付，人工成本、稅金規(guī)費等主要項目上收至市公司集中支付，提升支付效率和資金安全性；建設(shè)資金風險管控體系、全支出和責任成本體系，明確責任歸屬，實施效益評價，構(gòu)建全區(qū)域、全流程、全渠道、端到端、縱橫結(jié)合的資金管控流程，實現(xiàn)了成本費用的集約化管理，去年節(jié)約各類成本費用2.9億元。
信息穿透，實現(xiàn)自動化、程序化協(xié)同管控。結(jié)合省經(jīng)營組織優(yōu)化后建立的全新運營管理體系，山東聯(lián)通以信息化系統(tǒng)建設(shè)和支撐為手段，固化新體系新流程，實現(xiàn)各項工作流的自動化、程序化，減少人為操作干預，促進管理穿透。其中市場線推動營銷一體化支撐體系建設(shè)，在網(wǎng)格化營銷、駐地網(wǎng)營銷、全業(yè)務(wù)維系等方面，實現(xiàn)對各基層營銷單元和一線員工的全方位支撐。實踐證明，統(tǒng)一數(shù)據(jù)管控流程，改變了原有各專業(yè)、各部門多點數(shù)據(jù)提供的報表模式，便于對統(tǒng)一數(shù)據(jù)進行全過程閉環(huán)管理，實現(xiàn)了自下而上的信息穿透和自上而下管理穿透。目前山東聯(lián)通已建成橫跨MSS和BSS兩大領(lǐng)域，包括綜合管理、市場營銷、客戶服務(wù)、工程建設(shè)、運行維護、物資采購、財務(wù)管理、人力資源、IT支撐9大類1792個信息化流程的省市縣三級流程管理系統(tǒng)，服務(wù)4.8萬人，有效增強了工作透明度，實現(xiàn)了工作標準化、規(guī)范化。
注重資源挖潛提高使用效益
在增量拓展和開源拉動的同時，山東聯(lián)通注重存量利舊和節(jié)流挖潛，通過資源調(diào)配，持續(xù)提升現(xiàn)有資源使用效率、效益。
改革優(yōu)化車輛管理，盤活房地產(chǎn)資源。通過車改優(yōu)化，公司用車總量減少50%，據(jù)初步估算，年節(jié)約相關(guān)費用上億元。以辦公用房達標和輔助用房清退為主線，推進騰退盤活和資源整合，預計2013年騰退10萬平方米，出租房產(chǎn)面積總量達56萬平方米，實現(xiàn)出租收入上億元。
規(guī)范物資采購，推廣電子商城。聚合預算管控、物資采購、供應商管理、物資配送等重點環(huán)節(jié)，在全集團率先開展電子商城應用，建立起統(tǒng)一預算分配、統(tǒng)一采購管理、統(tǒng)一配送服務(wù)、統(tǒng)一報賬處理的采購全周期管理服務(wù)平臺。今年，山東聯(lián)通又在全國率先開通運維商城，將備品備件、工程施工統(tǒng)一納入采購范圍，實現(xiàn)了采購管理歸口化、過程陽光化、控制流程化、報賬集中化、評價全員化。目前系統(tǒng)涵蓋8大類、32小類、2.3萬種商品以及省市縣三級公司，采購單元從1200余個降至18個，資金出口和現(xiàn)金結(jié)算比例大幅下降。截至6月底，商城已累計銷售辦公營銷類商品3100多萬件，與市場銷售價相比節(jié)約3400余萬元。
樹立經(jīng)營理念，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)增收。山東聯(lián)通全面樹立“經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)”理念，一是網(wǎng)絡(luò)瘦身，光進銅退。積極開展網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)整合，對沉淀冗余設(shè)備下電，減少在網(wǎng)維保設(shè)備數(shù)量，降低運行成本，提升企業(yè)效益。2011年以來盤活資源近6億元，光進銅退處置收入近8億元。二是發(fā)揮專業(yè)化和規(guī)模化維護的優(yōu)勢，利用“山東傳輸”品牌創(chuàng)收增效，不斷擴大線路代維范圍，謀求新的代維業(yè)務(wù)亮點，使線路維護工作逐步實現(xiàn)成本維護型向規(guī)模效益型的轉(zhuǎn)變，連續(xù)三年經(jīng)營創(chuàng)收過億元。目前，山東聯(lián)通傳輸系統(tǒng)不僅代維其他運營商傳輸光纜，同時還代維市政管道公用設(shè)施。今年上半年，已實現(xiàn)收入超5300萬元。
整合機構(gòu)人員，提高人均勞動生產(chǎn)率。撤銷30個區(qū)級分公司，優(yōu)化調(diào)整129個縣區(qū)級分公司，區(qū)縣分公司撤銷本部職能機構(gòu)635個，撤銷社區(qū)分局394個；優(yōu)化人員配置結(jié)構(gòu)，推動人員向市場前端和增長型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，與2011年相比，有2600多名職能管理人員調(diào)配至市場一線，全口徑勞動生產(chǎn)率提升40%以上。
