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程東升
2月19日晚，華為宣布將放棄收購美國3Leaf Systems(以下簡稱3Leaf公司)。
2010年5月，華為出資200萬美元收購了美國3Leaf公司的部分資產(chǎn)。2010年11月，華為將此收購案上報美國外國投資委員會(CFIUS)。2011年2月11日，華為接到了該委員會的通知，建議其撤回收購3Leaf特定資產(chǎn)交易的申請。當時，華為拒絕接受這一建議。
按照美國的相關(guān)規(guī)定，如果華為拒絕接受這一建議，需要美國總統(tǒng)在15天內(nèi)作出最終裁決。其間，有五位美國眾議員聯(lián)名致信奧巴馬政府，稱華為收購3Leaf Systems將對美國的計算機網(wǎng)絡構(gòu)成威脅。2月19日晚，華為表示妥協(xié)，宣布放棄該項收購。
2008年3月，貝恩資本與華為試圖聯(lián)合收購美國3Com公司，但也是因未通過CFIUS的審查而最終失敗。
一直在國際化征途上攻城略地的華為，似乎進入了一個怪圈。
當商業(yè)遭遇政治
創(chuàng)始人任正非是轉(zhuǎn)業(yè)軍人，因此，海外傳聞華為有軍方背景。
華為面對的是有著成熟法律體系、復雜的商業(yè)利益和激烈政治斗爭的美國等發(fā)達國家和地區(qū)。在美國人的傳統(tǒng)概念里，商業(yè)就是政治，從來就沒有所謂的單純商業(yè)行為。這種文化根深蒂固，這也是美國設立秘密行政機構(gòu)CFIUS、專門對商業(yè)交易進行國家安全評估的緣由之一，這更導致CFIUS總是以先入為主的方式審查一些商業(yè)案件。
實際上，在2002年左右，華為在美國也收購了幾家小的技術(shù)公司，當時的收購非常順利。但為什么現(xiàn)在卻變得非常曲折了？因為那時候的華為還是一個不為美國主流社會關(guān)注的小公司，美國同行還沒將華為當作自己的對手。今天的華為，已經(jīng)躍居世界行業(yè)第二，美國當然會非常慎重對待了。
除了上述文化背景的因素外，可能阻止華為在美收購的因素還有另外幾個：美國本土的商業(yè)機構(gòu)——華為的競爭對手，如思科等等，眼看華為打到了自家門口，不采取一些措施顯然是不明智的。這是商業(yè)層面的競爭；其次，是美國復雜而嚴謹?shù)姆审w系。美國對海外資本在本國的收購非常謹慎，尤其是對于一些比較敏感的、科技含量高的行業(yè)和公司，即使非常小的收購，也會動用大量人力物力反復論證，詳細核查，一旦覺得可能對美國利益造成損害，或者潛在損害，就有可能投反對票；第三，政治層面，美國兩黨的斗爭非常激烈，執(zhí)政黨都不希望在自己任上犯錯，尤其是在對待中美關(guān)系這個異常敏感的問題上。即使商業(yè)和法律層面找不出阻止華為收購美國公司的理由，但如果出于保守的心理，也會投反對票。
因此，上述收購是華為一家公司與美國龐大的商業(yè)體系的較力，是華為的商業(yè)行為與美國復雜的政治關(guān)系的比拼。在華為明顯處于弱勢的情況下，收購失敗是必然的。
缺乏專業(yè)技巧
華為收購3Leaf公司的失敗，從華為方面的操作來看，明顯對此次收購可能遇到的風險缺乏充分的評估，這實質(zhì)上是缺乏跨國并購的專業(yè)和技巧。
涉及金額區(qū)區(qū)200萬美金的收購，對于華為這么大的規(guī)模的公司而言，顯然不算是沉重負擔；而對于美國那么龐大的企業(yè)群體來說，3Leaf公司也只是九牛一毛。因此，華為高層對此次收購案思想上或許并不十分重視，表現(xiàn)在操作層面是對此次收購可能面臨的風險缺乏全方位的深入的評估，對收購的步驟更缺乏科學合理的安排。
如果華為在前期的評估中，能夠預測到可能遭遇來自美國某些方面的抵制，就可以采取很多變通的辦法處理。比如，可以先收購3Leaf公司小部分股權(quán)，根據(jù)美國外國投資委員會(CFIUS)的反映，決定是進是退，這種試探性做法，既可以避免引發(fā)CFIUS過多關(guān)注，也可以讓華為不至于過于被動。
此外，3Leaf 公司也可以先到中國設立公司，將核心資產(chǎn)和技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國，華為直接收購3Leaf的中國公司。顯然，這種收購在中國先行的體制中是不費吹灰之力的。這樣，3Leaf就可以金蟬脫殼。
顯然，華為事先很可能根本就沒有預測到這項收購會遭遇CFIUS的阻止。如果是第一次在美國收購，華為不能預測到這樣的結(jié)果還可以讓人理解，但這已經(jīng)不是第一次了，因此，作為一家成熟的跨國公司，華為應該而且必須預測到該項收購可能面臨的所有風險。
大公司思維作祟
當然，反思華為自身，我們或許可以發(fā)現(xiàn)華為內(nèi)心的某些東西。
默默奮斗二十年，已經(jīng)成為中國企業(yè)界明星的華為，雖然在任正非一貫低調(diào)作風的影響下，不事張揚，凡事謹慎，但在媒體的追捧和各級政府的支持下，華為難以避免出現(xiàn)大公司思維，最典型的表現(xiàn)就是做事情非常主觀，缺乏必要論證。
華為計劃花5000萬英鎊無償給倫敦地鐵裝無線通信設備的舉措，從商業(yè)的角度看，是一種希望通過前期投資，博取后期回報的做法，本身沒有太多問題；但從另外的角度看，或許正是大公司心態(tài)的某種表現(xiàn)——我們有足夠的錢，可以玩得起這個游戲。這讓我們聯(lián)想起中國在上世紀五六十年代不顧國內(nèi)積貧積弱的現(xiàn)狀，以拯救世界的超高政治覺悟，不斷地大規(guī)模援助非洲國家的場景。
無論規(guī)模多大，實力多強，華為始終還是個商業(yè)機構(gòu)，還得按商業(yè)規(guī)律辦事，對華為而言，要避免的是“大公司”思維，繼續(xù)將自己看做是一個小公司，通過更多常規(guī)手法爭取市場，而不是那種動輒砸下去5000萬英鎊的“大手筆”做法。美國乃至其他國家對華為的阻止只能是暫時的。而就華為方面來說，其實還可以有很多辦法突破障礙，加快進入美國等發(fā)達國家的進程。
華為下一步如何做？
華為可以在適當時候，將股權(quán)出讓一部分給高盛、摩根士丹利等美國投行。吸引這樣的戰(zhàn)略投資者，并非是為了獲得投資，而是要在美國主流社會、國會，乃至美國最高決策機構(gòu)找到代言人。按照這種方式，華為還可以在英國以及更多國家和地區(qū)找到自己的合法的有實力的代言人。
也就是說，華為要將自己的利益與美國、英國，乃至更多目標市場的強勢商業(yè)機構(gòu)捆綁到一起。屆時，華為不應該只是中國的華為，而是真正的世界的華為。試想，如果世界主流電信市場里的強勢商業(yè)機構(gòu)都有了一些華為的股份，華為在當?shù)剡�會那么被動嗎？
這是在目前國家之間的貿(mào)易摩擦無法徹底消除，意識形態(tài)存在巨大差異的現(xiàn)狀下，華為順利突破全球市場的一大捷徑。
但這意味著，華為要放棄一直引以為豪的“全員持股”，大力稀釋華為自己人持股的比例。這對于華為來說，顯然是個巨大挑戰(zhàn)。
顯然，要做到上述設想，華為就必須修正任正非在20年前提出的華為的發(fā)展動力和文化基礎。任正非曾經(jīng)主張——“用建立在國家文化基礎上的企業(yè)文化，粘合全體員工，集體奮斗，為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己與家人的幸福而不懈努力”。這里，任正非將國家利益、民族使命作為激勵華為人奮斗的動力源之一。在當時，華為要在列強林立的中國電信市場立足，要從列強手里搶市場份額，弱小的華為打民族牌是必須而有效的。
如今要思考的是：當年的提法如今還適宜否？20年后的今天，華為已經(jīng)成為行業(yè)全球排名第二的大公司，要決戰(zhàn)全球市場，如果再繼續(xù)高調(diào)地打民族牌、國家牌，會適得其反，或許會被人誤讀為大國沙文主義。
此外，華為必須盡快建立由熟悉各個國家法律框架、并購規(guī)范的律師、會計師等組成的顧問團隊，為華為的跨國并購、海外擴張?zhí)峁┣袑嵖尚械淖稍兘ㄗh、風險評估。
另外，華為要盡快到海外上市，最好是在美國、新加坡、倫敦、香港等世界多個證交所都上市。由于華為規(guī)模較大，因此最好分拆上市。上市一是可以募集到美金、英鎊等外幣(從這個意義上看，華為在國內(nèi)上市的必要性很小，但可以成為兌現(xiàn)員工激勵的很好途徑)，支撐華為海外擴張，同時可以大大提升華為在當?shù)氐钠放朴绊懥�，增加華為透明度，讓世界主流電信市場更加信任華為，掃除華為進入當?shù)厥袌龅闹T多障礙。
