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邊界正在迅速消失，后電信運營商時代已經來臨！
AT&T并購時代華納意味著后電信運營商時代來臨，科技巨頭們，無論是傳統(tǒng)意義上的電信運營商、互聯網公司還是按照中國的分類廣電運營商們，將越來越具有相似的業(yè)務結構，并在所有的主要產業(yè)領域，從電信業(yè)務到互聯網業(yè)務，從平臺到內容，從大數據到人工智能，都將展開激烈的競爭。
美國當地時間10月22日AT&T宣布將以854美元并購時代華納——該交易還需要獲得監(jiān)管部門的批準，意味著一直處于被動地位的電信運營商展開了一次全球電信運營商進化史的最大一次反擊，而這一次反擊凸顯了全球科技巨頭的共識，暨數字內容的戰(zhàn)略重要性，時代華納在數字媒體內容領域是當之無愧的巨頭之一，擁有Harry Potter（哈利波特）影視, CNN, TNT的NBA籃球, TBS的MLB 籃球, HBO和 DC娛樂公司。
如果AT&T并購時代華納的交易能夠獲得批準，那么這意味著ATT在至關重要的數字內容領域獲得了主導權，而不僅僅是作為數字內容分發(fā)的渠道，或者說電信業(yè)通常謂之的純管道運營商。
AT&T之所以愿意支付高達854億美元的價格收購時代華納，除了時代華納本身在數字媒體內容自身的優(yōu)質資源之外，長期來看，AT&T至少可以獲得兩個好處：一是可以降低不斷增長的數字內容的交易成本，避免因為競爭帶來數字內容價格波動；二是擁有優(yōu)質的數字內容業(yè)務單元本身就可以成為業(yè)務增長的來源，比如也同時可以授權給其他內容分發(fā)渠道。
從產業(yè)結構的角度，如果我們把科技巨頭按照內容、平臺、管道、終端四個業(yè)務單元進行劃分的話，此前電信運營商與互聯網公司的交叉進入主要集中在管道和終端領域，比如谷歌在美國推出的光纖計劃、蘋果公司在智能手機領域不斷蠶食電信運營商對SIM卡的控制權，對于互聯網公司的平臺業(yè)務單元，盡管全球運營商都曾經努力進行縱向延伸，但是收效甚微，也未能獲得足夠的互聯網廣告市場份額，以谷歌、Facebook、騰訊為代表的互聯網公司依然牢不可破。美國另一家運營商，也是AT&T的最大競爭對手Verizon為此就耗費巨資收購了AOL和雅虎，以在互聯網廣告領域與谷歌等互聯網公司競爭。
而目前在平臺、管道和終端領域的競爭已經基本接近尾聲，科技巨頭們的業(yè)務邊界已經基本維持了動態(tài)的平衡，任何試圖在這三個領域擴大市場份額或者新進入者都面臨在位者的激烈競爭，從價格到渠道以及對用戶的壟斷。
所以此次AT&T把并購的視野轉到內容領域——內容是TMT產業(yè)鏈的最上游業(yè)務單元，則可以看做是一次主動布局，對產業(yè)上游業(yè)務單元的控制，可以獲得更優(yōu)勢的競爭主導權。并非只有AT&T對時代華納有興趣，據說谷歌、蘋果都曾經對收購時代華納有濃厚的欲望，而時代華納落入AT&T囊中的原因之一只不過是AT&T愿意為了完善業(yè)務版圖支付更高的價格而已。
如果AT&T并購時代華納的交易能獲得批準，從電信產業(yè)內部的競爭角度，這使得AT&T在很大程度上擺脫價格戰(zhàn)的泥沼，通過流量與內容的深度融合，避免陷入與競爭對手的價格戰(zhàn)中，同時也意味著在數字化轉型中，作為電信運營商的AT&T距離用戶的最終需求更近了一步，或者確切的說，在滿足用戶需求上，AT&T除了擁有中間件性質的業(yè)務——我所謂的中間件型的業(yè)務是指承載用戶需求的業(yè)務，并非能夠直接被用戶滿足最終消費需求的業(yè)務，比如數據流量業(yè)務是數字內容的承載，時代華納提供的數字媒體內容能夠滿足用戶的終極需求。盡管美國有分析師認為ATT收購時代華納可能影響消費者的選擇權，即擔心壟斷巨頭會導致價格提高，但是我并不認為消費者應該為此擔心。
因此從本質上來說，數字媒體內容本身的生產和傳播都在走向壟斷，即在內容的生產上消費者就已經失去了選擇權，在另一方面，谷歌、蘋果等科技巨頭的競爭也不可能讓ATT躺著睡覺，所以電信運營商控制數字內容是否意味著消費者福利的損失是一個偽命題，恰恰相反，從內容、平臺、管道和終端的整合，內化的交易可以降低成本，也能夠加速業(yè)務的融合，消費可以可以更加迅速的享受數字服務。
AT&T收購時代華納對全球電信運營商的啟示是什么呢？——所有致力于數字化轉型的電信運營商，應該首先認識到，產業(yè)邊界消失的速度遠比你想象的來的還要快，一個融合大內容、大網絡的電信運營商或許將是未來電信運營商的主要形態(tài)，沒有內容和網絡的融合，或者說不能控制內容業(yè)務單元的電信運營商將成為時代的棄兒。
這是第一個啟示，而第二個啟示則是擁有現金流的電信運營商應該把競爭的視野投向內容產業(yè)，而不是為了滿足日益暴增的流量需求——瘋狂的網絡投資只能帶來產能的過剩，結局就是快速下滑的流量價格以及量收剪刀差。
第三個啟示，或許非常殘忍，但是可能是冷冰冰的現實，即在后電信運營商時代，網絡不再是生命線，內容成為主要的戰(zhàn)略資源。
當然，我們在中國討論美國運營商的轉型，有點遠水不解近渴，很多人問，對中國運營商有什么學習的嗎？我的答案是：
除了艷羨之外，還可以作為案例寫在給匯報的PPT里參考，也僅供參考。
