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2016年底通信行業(yè)發(fā)生了兩大事件：9月13日，國企改革頂層設(shè)計方案《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》出臺，中國聯(lián)通被納入首批混改央企；11月13日，工信部發(fā)布《信息通信行業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2016～2020年）》。
近期三大電信運營商均在規(guī)劃如何進(jìn)行大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)投資建設(shè)和引入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略合作，以完成國家的信息化戰(zhàn)略計劃。然而三大運營商均有意識上的疏忽，在國家“降本增效”和“提速降費”的大背景下，若沒有有效發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，三大運營商均存在大規(guī)模降收和利潤下滑的風(fēng)險。運營商如何盤活企業(yè)核心價值——龐大的人員資源，是當(dāng)前的核心工作之一。
現(xiàn)狀：規(guī)模龐大，活力不足
根據(jù)三大運營商上市公告分析，截至2015年運營商從業(yè)人員超過100萬，其中中國移動在職員工（含派遣工）57萬人、中國電信在職員工30萬人、中國聯(lián)通在職員工23萬人。
三大運營商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置基本一致，縱向分為“細(xì)分集團(tuán)-省-地市-縣-鄉(xiāng)鎮(zhèn)-網(wǎng)格”6層，橫向設(shè)為“前端-后端-管控”3層，其中橫向3層又細(xì)分為20多個一、二、三級部門或中心。運營商的整體組織架構(gòu)錯綜復(fù)雜，部門細(xì)化嚴(yán)重，缺乏整體協(xié)調(diào)性，部分人員的官本位思想較為嚴(yán)重。
就人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)來看，年齡在30～45歲的“985”、“211”和郵電學(xué)院畢業(yè)生等高學(xué)歷人員逐步成為運營商的頂梁柱。同時，隨著企業(yè)效益的急劇下降，中國電信、中國聯(lián)通出現(xiàn)了新進(jìn)員工素質(zhì)下降和老員工離職率較高等難題。一邊是由于歷史原因沉淀了大量動彈不得的老郵電員工和素質(zhì)一般的勞務(wù)派遣人員，他們成為三大運營商最大的人力資源包袱；另一邊是中高端人才出走成潮，有能力、看不到前景的頂梁柱拼命往外跑。
在人員薪酬分配機(jī)制方面，三大運營商均向一線和前端進(jìn)行傾斜，后端與前端、機(jī)關(guān)與一線的差距越拉越大。運營商是給用戶提供優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的，機(jī)關(guān)和后端網(wǎng)絡(luò)支撐人員尤為關(guān)鍵；同時當(dāng)下已進(jìn)入“移動互聯(lián)網(wǎng)+”的時代，靠一線人員賣卡、賣機(jī)的時代已經(jīng)過去，存量經(jīng)營、流量經(jīng)營和信息化時代已經(jīng)到來，整體線上營銷組織人員變得尤為關(guān)鍵。
三大運營商目前普遍為人員晉升提供了細(xì)分管理、市場、技術(shù)等三條路線，但在實際操作過程中走管理路線的空間更大，導(dǎo)致一大批不適合管理的人員“八仙過海、各顯神通”般紛紛涌入，致使出現(xiàn)了很多“帶病提拔”或“關(guān)系提拔”的現(xiàn)象。
就人員士氣來看，目前運營商對人員價值觀念和獎懲機(jī)制整體上沒有轉(zhuǎn)變，致使出現(xiàn)了能者多勞和“棒打出頭鳥”的現(xiàn)象，導(dǎo)致頂梁柱選擇明哲保身、隨波逐流。同時人員的薪酬待遇跟不上市場行情甚至是負(fù)增長，以至于很多員工出于生計兼職進(jìn)行各種朋友圈的微信營銷，例如火爆全國的美食紀(jì)錄片《舌尖上的中國2》之腳步篇中的浙江漁民就是業(yè)余兼職的電信基層員工。
從工作效率來看，分工越細(xì)致，員工越缺乏全局觀的思維模式，同時運營商全業(yè)務(wù)運營導(dǎo)致各業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系錯綜復(fù)雜，創(chuàng)新產(chǎn)品越來越多，最終的結(jié)果是運營商整體工作效率非常低下，大企業(yè)毛病日趨嚴(yán)重。
盤活：激發(fā)動力，潛力無限
“十三五”規(guī)劃已經(jīng)開局，處于轉(zhuǎn)型期的三大運營商，終要直面這樣的問題：有沒有最合適的人，可以陪著企業(yè)一起走下去？面對大數(shù)據(jù)時代的潮流以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭，如何盤活現(xiàn)有人力資源，實現(xiàn)再次飛越？
提高企業(yè)生產(chǎn)效率
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，整個社會從工業(yè)時代快速進(jìn)入信息化時代，原來的價值評判標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)管理方法逐步被時代淘汰。當(dāng)前比較受推崇的是小團(tuán)隊運作和長板理論相結(jié)合的去中間管理層企業(yè)經(jīng)營模式，它以信息化技術(shù)為基礎(chǔ)，發(fā)揮個人專長，實現(xiàn)小團(tuán)隊運作，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健成長，是諸多企業(yè)的學(xué)習(xí)模式。海爾集團(tuán)的萬人中層二次就業(yè)、山東青島紅嶺的定制B2C模式和山東韓都衣舍的小團(tuán)隊互聯(lián)網(wǎng)運作模式，均在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮中取得了非常優(yōu)越的成績。它山之石，可以攻玉，這一模式值得運營商學(xué)習(xí)和推廣。
形式轉(zhuǎn)變：告別文山會海，提高會議效率。微軟公司產(chǎn)品在運營商中的份額和使用率非常高，運營商各層級員工不是天生會Word、Excel和Powerpoint，而是被反反復(fù)復(fù)寫材料訓(xùn)練出來的�，F(xiàn)在運營商急需減少材料數(shù)量并提高材料質(zhì)量，在此可以學(xué)習(xí)Google公司，Google開會交流時兩臺幻燈機(jī)同時運作，一臺幻燈機(jī)播放匯報交流主材料，另一臺幻燈機(jī)播放各類型數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計結(jié)果和市場調(diào)研結(jié)果等輔助材料。當(dāng)前國內(nèi)很多IT公司推廣的三句話值得借鑒：沒有數(shù)據(jù)的產(chǎn)品不上架、沒有數(shù)據(jù)的產(chǎn)品不推廣、沒有數(shù)據(jù)的產(chǎn)品不研發(fā)。
信息化領(lǐng)路：升級IT能力，全面提高效率。運營商當(dāng)前還屬于傳統(tǒng)企業(yè)，由于沒有核心研發(fā)技術(shù)，運營商的很多信息化系統(tǒng)相對較為落后，失去了移動互聯(lián)網(wǎng)的黃金十年。工欲善其事必先利其器，運營商需要將只能看大數(shù)的BI、OLAP統(tǒng)計平臺快速升級至顆粒度細(xì)化至用戶層面的兩大平臺（精準(zhǔn)營銷平臺和大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)），杜絕認(rèn)為拍腦袋的情況，全面進(jìn)入人工智能時代。隨著百人移動電話滲透率即將破百，整個移動通信市場已進(jìn)入存量博弈階段，IT系統(tǒng)和人員綜合素質(zhì)更需緊隨時代升級迭代。
術(shù)業(yè)開路：杜絕中庸之道，敢于承擔(dān)責(zé)任。千百年來的“中庸之道”深入中國各個階層，運營商也不例外，很多大小管理層游刃有余適應(yīng)社會需求，均是“打太極的高手”（一個決策開了N場會、一個工單轉(zhuǎn)了N回，但均無結(jié)果）。市場即戰(zhàn)場，錯失良機(jī)即全盤皆輸，希望運營商各層級管理人員拿出“高考”的魄力對待各項工作，提高企業(yè)整體效率，為企業(yè)分憂解難，因為為企業(yè)負(fù)責(zé)即是為自己負(fù)責(zé)。
小團(tuán)隊運作：試點去中間化，減少決策層級。運營商人才濟(jì)濟(jì)，藏龍臥虎，但由于分工太細(xì)，分布在企業(yè)各處，因此出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的人力資源浪費現(xiàn)象，盤活專才尤為關(guān)鍵。企業(yè)內(nèi)部高速公路建設(shè)完了，還需要組建項目制運作的“小團(tuán)隊”，發(fā)揮個人專長解決經(jīng)營過程中的重要問題，可以充分授權(quán)、越過中間層管理層，直接向公司管理層匯報，徹底打破企業(yè)管理體系和人力資源各項規(guī)章限制。
引入科技創(chuàng)新機(jī)制
傳統(tǒng)運營商需主動向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，改變自身技術(shù)力量受限于傳統(tǒng)通信設(shè)備廠家的局面，可以先從“創(chuàng)新產(chǎn)品”入手，大力培養(yǎng)自身的產(chǎn)品經(jīng)理及核心技術(shù)團(tuán)隊。
運營商可以授予基礎(chǔ)的技術(shù)支撐平臺以決策權(quán)，組建適合移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品運營團(tuán)隊，整合傳統(tǒng)運營商資源優(yōu)勢，按互聯(lián)網(wǎng)移動應(yīng)用運營AARRR模型組織開發(fā)并運營創(chuàng)新產(chǎn)品，提高企業(yè)在移動網(wǎng)時代的市場競爭力，改善目前作為“管道工”的被動格局。
當(dāng)前的核心要點是，企業(yè)搭臺員工唱戲，打破體制限制，培養(yǎng)并組建一支屬于運營商自己的產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊，力爭打造幾個微信“張小龍”級別的“七星級”產(chǎn)品經(jīng)理。
建立人力資源成效機(jī)制，打造百年基業(yè)
運營商可結(jié)合未來3年的運營方向，充分挖掘現(xiàn)有人力資源配置，重點培養(yǎng)適合轉(zhuǎn)型的復(fù)合型人才，并建立一套有移動互聯(lián)網(wǎng)市場競爭力的人力資源考核與激勵機(jī)制。
公平機(jī)制。一碗水端平，改變“吃大鍋飯”的局面，將有效的人工成本傾向有貢獻(xiàn)價值的人員和團(tuán)隊，鼓勵多貢獻(xiàn)，提高企業(yè)整體競爭力。
認(rèn)可機(jī)制。運營商不能漠視員工的存在感，任何員工在企業(yè)內(nèi)多是有貢獻(xiàn)價值的，運營商需充分重視員工的“長板”，忽視員工的“短板”，正向鼓勵員工發(fā)揮聰明才智多做貢獻(xiàn)。
培訓(xùn)機(jī)制。近年來，運營商“失血”嚴(yán)重，同時原有人才還未真正轉(zhuǎn)型至移動互聯(lián)網(wǎng)。但運營商的人力根基還在，只需深入淺出給員工機(jī)會，強(qiáng)化移動互聯(lián)網(wǎng)思維模式、新技術(shù)和新營銷服務(wù)體系培訓(xùn)，并貫穿執(zhí)行到位即可。
面向碎片化的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)運營商亟需改變現(xiàn)有粗放的經(jīng)營模式，開創(chuàng)大數(shù)據(jù)時代的創(chuàng)新經(jīng)營模式，借助員工力量，全面轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)網(wǎng)時代，提高企業(yè)生產(chǎn)效率和員工待遇，更大地發(fā)掘人力資源的潛在價值。
